第一章 旅游企业战略概述

第一节：旅游企业概述 一、旅游企业的类型与发展趋势 企业是以盈利为目的，由各种要素资产组成并具有持续经营能力的字符盈亏的法人实体。企业作为特殊的资产，具有盈利性、持续经营性、整体性等特点。

旅游企业的定义： 狭义：人们通常理解的旅游是指离开自己的常住地到异地开展的观光游览和休闲度假活动。从这个意义上说，旅游企业通常是指主要和直接为旅游者的旅游活动提供产品和服务的企业，包括旅行社、旅游饭店、旅游景点和旅游交通等四大类企业。 广义：旅游企业的内涵可扩展为人们外出旅行提供产品和服务的企业。

（一）旅游企业的发展趋势 1.饭店 1）经营连锁化 2）品牌细分化 3）通过并购进行扩张越来越普遍 4）国际化经营程度越来越高 5）越来越注重常住客奖励计划

2.旅游中间商 1）旅游零售商和旅游代理商 2）旅游经营商和旅游批发商 3）奖励旅游策划机构 4）会议展览策划机构

（二）旅游企业的经济性质 1.社会分工与旅游企业 2.旅游企业的范围 3.旅游企业的所有权、激励与控制 分工提高了生产效率，人们有更多的收入和闲暇，旅游者的出行在客观上成为可能； 分工强化了人们出游的动机，旅游成为主管需要。 2.旅游企业的范围 旅游企业的规模 旅游企业的业务范围 3.旅游企业的所有权、激励与控制

二、旅游企业产品和服务的特征 （一）旅游服务具有服务的一般属性 1.无形性 2.生产与消费的同步性 3.易逝性 4.异质性

（二）旅游服务区别于其他服务业的特性 1.季节性 2.脆弱性 3.易模仿性 4.经营证据和形象的重要性 5.分销渠道的多样性和重要性 6.相互依赖性

（三）体验经济时代的旅游服务 旅游服务作为一种体验品，主要向旅游者提供以下四种体验： 逃避现实的体验 审美的体验 教育的体验 娱乐的体验

三、旅游企业的行业特性 （一）中小企业占多数的行业 （二）复杂性和多样性 （三）相互依赖性 （四）冲突和不和谐性

战略一词最初应用于军事领域，古称韬略，是指作战的谋略。 第二节 旅游企业战略概述 一、旅游企业战略的概念 战略：strategy 战略一词最初应用于军事领域，古称韬略，是指作战的谋略。

（一）企业战略的定义 明茨伯格的5Ps战略 1.战略是一种计划（Plan） 2.战略是一种计策（Ploy） 3.战略是一种模式（Pattern） 4.战略是一种定位（Position） 5.战略是一种观念（Perspective）

（二）旅游企业战略的概念 旅游企业战略就是在符合和保证实现旅游企业使命的前提下，在充分创造和利用企业环境中各种机会的基础上，确定企业在环境中所处的地位，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业的自身结构和分配企业全部资源。

（三）旅游企业战略特征 1.全局性 2.长远性 3.纲领性 4.指导性 5.竞争性 6.相对稳定性

二、旅游企业战略的类型 （一）旅游企业战略的层次 总体战略 企业最高管理层 事业部战略 事业部门管理层 职能战略 职能部门管理层 旅游企业战略与管理层次

1.企业总体战略 企业总体战略又称公司战略（Corporate strategy），是企业战略的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。公司最高层要对下述重要问题做出决策： 公司从事的事业领域； 各事业单位间如何分配资源； 各事业单位间如何取得协同效果； 如何进入新事业或退出旧事业； 公司的宗旨和战略目标。

2.事业部战略 事业部战略又称经营单位战略（Business strategy），是在企业总体战略的指导下，经营管理某一经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。它一般包括以下几个方面的内容： 产品—市场的范围； 地理范围； 各职能战略的支持与配合； 事业的宗旨和战略目标。

3.职能战略 职能战略是在贯彻、实施和支持企业总体战略与事业部战略时为企业特定的职能管理领域制定的战略。通常包括： 生产战略； 营销战略； 财务战略； 人力资源战略等。

（二）旅游企业战略的种类 1.以战略目标为标准 成长战略（发展战略） 竞争战略 密集成长战略； 一体化成长战略； 多样化成长战略。 成本领先战略； 差别化战略； 集中专业化战略。

2.以不同的战略领域为标准 产品战略 投资战略 市场战略 产品拓展战略 产品维持战略 产品收缩战略 产品投资战略 产品多样化战略 产品组合战略 产品线战略 市场战略 产品生命周期市场战略 市场细分战略 国际市场战略 市场营销组合战略 投资战略 产品投资战略 市场投资战略 技术发展战略 规模化投资战略 并购投资战略

3.根据企业的竞争地位 领导型企业的竞争战略 优势企业的竞争战略 平庸企业的竞争战略 持续改善战略 防守战略 竞争与对抗战略 进攻型战略 跟随战略 平庸企业的竞争战略 补缺战略 联合战略 撤退战略

三、旅游企业的战略管理 （一）旅游企业战略管理过程 1.战略分析 2.战略选择 3.战略实施

1.战略分析 战略分析的主要目的是对影响旅游企业目前和今后发展的关键因素进行评价，了解所处的环境以及相对竞争对位。包括三个方面的内容： 确定企业的使命和目标 外部环境分析 内部实力分析

2.战略选择 要选择一个合适的、能够实现组织目标的战略。战略选择涉及： 产品和服务的开发方向； 市场类型及进入方式； 要达到产品和服务方向所采取的业务拓展方式。

3.战略实施 战略实施 战略控制

（二）旅游企业战略管理的必要性 1.是市场经济对旅游企业的客观要求； 2.是旅游企业保持旺盛生命力，实现长远发展的内在要求； 3.是旅游企业调整产品和产业结构，避免无序竞争的需要。

本章小结 本章介绍了旅游企业的特点与发展现状，以及旅游企业战略管理的基本概念。

作业： 简述旅游企业战略管理的必要性与过程。

第二章 旅游企业的使命与目标

复习提问： 1.什么是旅游企业？ 2.旅游企业的行业特性？ 3.旅游企业战略的定义。

第一节：旅游企业使命的形成与表述 一、旅游企业愿景的制定和陈述 愿景，也称远景，是旅游企业高层管理者对前景和发展方向的一个高度概括性的描述，是“对组织未来可能并希望达到状态的一种设想。” 愿景对旅游企业的重要性体现在： 1.所提供的战略选择能给予企业使命和任务以积极的激励。 2.从对新的发展领域的探索中，也许会发现超越市场边界和企业资源的重要的战略机会； 3.为企业中高层管理人员提供了有价值的挑战，他们渴望这些挑战，以期实现自身的价值。

（一）企业愿景的构成 一般来说，企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。 1.核心理念 核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，对企业员工具有凝聚力，激励他们不断进取。 核心价值观：这是企业最根本的价值观和原则。如迪斯尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣；宝洁公司的核心价值观是追求一流产品；惠普的核心价值观是尊重人。 核心目标：这是企业存在的根本原因。如迪斯尼的核心目标是个人们带来快乐；沃尔玛的核心目标是给普通人提供和夫人一样的购物机会。

对未来的展望也是愿景区别于使命的关键点之一，它代表着企业追求和努力争取的东西，一般由10~30年的远大目标和对目标的生动描述构成。 2.未来展望 对未来的展望也是愿景区别于使命的关键点之一，它代表着企业追求和努力争取的东西，一般由10~30年的远大目标和对目标的生动描述构成。 未来10~30年的远大目标。远大目标激励员工的团队精神和创造力，同时也给员工一种安全感和归属感。 目标的生动描述。要激起员工的热情和激情，得到他们的认同，远大目标不能停留在抽象的概念上，必须要用生动形象的语言加以描述，以使这种概念深入人心。

（二）企业愿景与目标的关系 愿景是企业目标制定和战略制定的背景。愿景与企业目标是不同的。愿景是为未来制定图景，而企业目标则是在目前形势的基础上所给出的更直接、更具体的角色和任务。愿景一方面会有助于企业目标的产生，也可能导致企业目标的转变。

（三）愿景陈述的判断标准 企业愿景通常是由企业的最高决策层如首席执行官制定。一般来说，企业的愿景应当为企业清楚地描述一个逼真的、可信的、有吸引力的未来，描述一个在某些重要方面由于企业当前状态的未来状态。 考查企业愿景的五个判断标准： 预见性、涵盖面、独特性、共识、可行性

二、旅游企业使命的制定与陈述 旅游企业使命是对旅游企业的经营范围、市场目标等的概括描述。

（一）旅游企业使命的含义与特征 对于旅游企业来说，使命至少具有两层含义，一是企业对物质方面的要求，以使企业对社会的责任。旅游企业的存在会与社会中各种群体发生利害关系，它必须承担社会赋予的使命。一个旅游企业要想做大做强，在其成长的过程中，必须综合考虑与妥善处理其与所有者、顾客、员工、竞争对手、政府等的关系，具有强烈的社会责任感。 旅游企业的使命陈述具有以下特征： 1.鲜明的独特性 2.高度的概括性 3.顾客导向 4.企业使命体现了企业对待社会问题的态度，是企业社会政策宣言

（二）旅游企业使命陈述的内容 1.企业的经营范围 2.企业的经营哲学 3.企业形象

（三）旅游企业使命与愿景的关系 愿景和使命相比，前者更倾向于以旅游企业的未来为导向，而后者则更多地设计企业的现状，比前者更具体地表明了旅游企业的性质和发展方向。

三、旅游企业使命的作用 1.指导企业的管理决策 2.勾勒企业的战略轮廓 3.影响企业的经营

第二节：旅游企业战略目标体系与制定 一、旅游企业战略目标概述 （一）旅游企业战略目标的概念与作用 战略目标是旅游企业在一定的时期内，为实现其使命要达到的阶段性任务。 从时间长度来说，战略目标可分为长期战略目标和短期战略目标两大类。 根据所涉及的范围不同，旅游企业战略目标又分为整个企业的和战略经营单位的战略目标。

（二）旅游企业战略目标的特征 1.经过磋商，能为有关方面所接受 2.可衡量性并有时限上的约束 3.稳定性和动态性相结合 4.挑战性和可实现性相结合 5.一致性与层次性

二、旅游企业战略目标的确定 （一）旅游企业战略目标确定的原则 1.关键性原则 2.平衡性原则 3.权变性原则

（二）旅游企业战略目标的确定过程 1.企业最高管理层宣布企业使命，从而开始战略目标制定过程； 2.确定达到企业使命的长期战略目标； 3.将长期战略目标进行分解，建立整个企业的短期执行性战略目标； 4.不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期的或短期的战略目标； 5.每个战略业务单元或主要事业部内的各职能部门制定自己的长期和短期的战略目标； 6.战略目标的制定由上至下层层推进，由企业整体落实到个人。

（三）战略目标的内容 1.盈利能力 2.市场 3.生产率 4.产品或服务 5.资金 6.生产 7.研究与开发 8.组织 9.人力资源 10.社会责任

三、旅游企业战略目标体系的构成 1.企业总体战略目标 2.事业部战略目标 3.各职能部门战略目标 4.子目标

本章小结： 本章介绍了旅游企业愿景、旅游企业使命的制定与陈述，介绍了旅游企业战略目标体系及其制定。

作业： 结合案例：假日的战略定位，分析假日集团企业使命和目标对企业的作用。

第三章 旅游企业外部环境分析

复习提问： 1.企业愿景的构成由哪两个部分组成？ 2.旅游企业使命的作用表现在哪些方面？

第一节：旅游企业外部环境分析概述 一、旅游企业外部环境分析的必要性和重要性 1.敏感性或脆弱性； 2.异地性； 3. 一个政府主导的产业； 4.企业边界的模糊性。

二、旅游企业外部环境的构成 1.宏观环境： 又称总体环境，通常是指那些对于处在同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素。 物质因素、经济因素、技术因素、管理和制度因素、交通和基础设施因素、国际因素等等。

2.微观环境 产业环境 波特的五种力量： 新进入者、供应商、买方、替代产品以及竞争对手。 竞争环境

总的来说，宏观环境的分析着眼于未来；产业环境的分析重点在于了解企业盈利能力的条件和要素；而竞争环境分析则是为了跟踪和预测竞争对手的行动、可能的反应及其战略目的。在进行战略分析是，旅游企业战略管理者要将这三个方面有机地结合起来。

三、SWOT分析方法 SWOT分析方法是指在进行战略分析时，着重分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）。

四、旅游企业外部环境分析的过程 旅游企业外部分析的步骤 搜索 搜集关于环境变化和发展趋势的早期信号 监测 对这些变化和趋势进行持续观察，探究其含义 预测 根据所跟踪的环境的变化和趋势，预测其对企业可能带来的结果 评估 根据环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业战略管理调整的方向

第二节：旅游企业宏观环境分析 STEP（PEST）分析法： STEEP分析法： SCEPTICAL法： 分析政治、经济、社会和技术四个因素 分析政治、经济、社会、环境和技术五个因素 SCEPTICAL法： 社会的、文化的、经济的、物质的/自然的、技术的、国际的、交通和基础设施的、管理和制度的以及政治的因素。

企业分析宏观环境的益处： 1.提升环境变化的管理意识； 2.提高对行业和市场的了解； 3.增强对多国环境的了解； 4.完善资源配置决策； 5.推动危机管理； 6.使注意力集中在战略性变化的影响上； 7.发挥预期警报功能，为组织预见机会或威胁及采取适当的应对措施，留出准备时间。

宏观环境分析的局限性： 进行战略分析的管理人员应做到： 1.意识到宏观环境的局限性和不准确性； 2.持续不断地进行分析（因为它频频地发生变化）； 3.不断地扩充信息来源，改进分析技术； 4.把信息当作组织学习的一个资料来源； 5.利用信息，制定未来的战略。

一、社会环境 （一）人口方面的变化 1.人口的流动 2.老年人市场 3.女性旅游者 （二）各国城市化进程的不断加快 （三）疾病与健康问题

案例：社会人口统计影响—航空领域 大量的统计因素可以被更多地用到航空旅行上。健康与富裕的人口比例的增加，退休人口的增加，家庭规模的缩小，带薪假期数量的增加，双收入家庭数目的增加，这些都导致了航空服务使用率的提高。休闲旅行的增长速度比商务旅行的增长速度迅猛得多。 生活方式的转变、社会对航空旅行的态度和机场的发展等其他因素也可以被考虑进来。在这日益流动的社会里，一方面航空被人们当成安全、可靠且支付得起的运输方式；另一方面，人们批评它制造了空气和噪音污染。这种一分为二的评价应该由那些关心航空业竞争状况和利益的股票持有者们去考虑。这也是对航空公司、政策制定人员和政府的挑战。

二、文化环境的变化 （一）文化事件与旅游 （二）核心文化价值

三、经济环境 经济环境主要是指经济发展速度、社会购买力、消费水平和趋势、金融状况及经济运行的平稳性和同期波动性等等因素。 经济发展阶段与旅游发展（表3-4）

四、自然/物质环境 旅游企业战略管理所分析的自然环境、主要是指自然物质环境。 当前自然中最主要的问题有： 全球气候变化、臭氧层衰竭、森林过度砍伐、物种的灭绝、沙漠化、酸雨、水和噪音污染等。

斯堪的克（Scandic）饭店——实施环境项目来获取竞争优势 斯堪的克饭店集团（现在是希尔顿上市公司的一员）是斯堪的纳维亚地区（Scandinavia）的著名饭店集团，这一地区的消费者一贯有高度的环境意识。这个集团雇佣了7500人，有155家饭店，其中133家在斯堪的纳维亚地区的国家，其他位于欧洲各国。该集团把自己定位于提供“物有所值”，特别重视组织内部各层次员工能力的不断开发和环境项目。

1994年，酒店在咨询了员工后开始实施环境项目，酒店集团成为世界酒店业环境的创始人组织（IHEI）的一名在积极的会员。该项目包括对所有员工进行持续的教育，它有如下一些首创事迹： 1995年开设生态客房，其中97%属于可循环使用的客房。最近，公司还建了生态酒店，整个酒店按环境原则进行建造。直至今天，共建造了8000个生态客房和6家生态酒店。 4个酒店获得“天鹅”证书。天鹅是斯堪的纳维亚地区官方的生态标志，它证明这些酒店达到了严格的环境标准。 1994年取消了个人使用的小包装香皂和洗发剂，每年节省了40吨肥皂和洗发剂，削减了1000万个包装盒。 实施“能源搜寻”项目，目的在于促使能源得到有效利用。1997年到1999年最早在斯堪的纳维亚地区的饭店中采用，该项目减少了15%二氧化碳的释放，降低了20%的能源成本。 2000年，在采纳员工的建议后，斯堪的克引进了一项社区参与项目，叫做“斯堪的克在社会中”。目的在于通过参与酒店所在社区的重要的当地活动来表明公司的社会角色，并表明饭店是一名愿意合作的公民并愿为社会变化和进步作贡献。

五、技术环境 （一）信息技术的发展 1.全球旅游分销系统的发展 2.信息技术与旅游企业发展 （二）虚拟技术的发展

案例：技术的影响—航空领域 计算机预定系统（CRS），例如，美国航空公司开发的Sabre预定系统，是航空旅行营销技术的强有力工具。这一系统在20世纪60年代和70年代被开发出来并且很快在全球得到应用，因此，现在又被人们称作全球分销系统（GDS）。近来，由CRS供应商开发的网上搜寻和预定搜索引擎使得营销和沟通渠道多样化，为航空公司的市场提供了新的机会。与CRS系统相连接的收益管理系统也已经得到开发。这一应用CRS汇聚的数据库的系统，通过判定不同价格和改变所售的票种相结合，实现收益最大化。 对飞机自身的技术创新进一步降低了成本并影响到航线的安排。比如，空中客车开发的380超大型客机能容纳550名乘客，而其成本却比波音747低17%（Brown,2001）。在采用新的飞机之后，航线模式和机场基础设施这两个方面也得随之作出调整。此外，最近几年里，大量中短程、配有2个节能发动机的喷气式飞机（计划进一步开发研制这种机型）的采用，使航空公司能够开展以前无法飞行的航线。

六、国际环境 任何从事跨境业务运作的企业都会涉及国际关系问题。全球化是国际旅游中出现的一个重要趋势，越来越多的旅游企业在国际化的背景下进行运作。

七、交通和基础设施环境 （一）交通 （二）基础设施

八、管理与制度环境 1.工会 2.学术机构 3.地方政府 4.国家旅游组织

九、政治环境 旅游企业的政治环境包括政府的税收制度、关税、法规、旅游政策等等。 一般来说，政府介入旅游业有以下原因： 1.获取外汇收入以平衡国际收支； 2.拉动内需，刺激经济增长； 3.创造就业机会； 4.规范市场、保护消费者权益、防止不正当竞争； 5.塑造国家整体旅游形象； 6.保护旅游资源和环境； 7.通过统计和调查等监控旅游活动的水平。

第三节：旅游企业微观环境分析 一、产业生命周期 产业生命周期包括四个阶段： 开发期 成长期 成熟期 衰退期

二、产业结构分析 （一）潜在进入者的威胁 1.进入的资金成本 2.品牌忠诚度和顾客转换成本 3.现有竞争者具有的规模经济或范围经济 4.投入资源渠道和分销渠道的可进入性 5.已有企业的抵制

（二）替代品的威胁 1.替代品的价格和性能与行业中的产品相匹配的程度 2.买方转向购买替代品的意愿

（三）买方的讨价还价能力 1.顾客的数量和购买量 2.提供产品的企业数量和规模 3.转换成本和替代品的可获得性

（四）卖方的讨价还价能力 1.供应商所提供资源的独特性和稀缺性 2.对该资源有需求的其他行业的数量 3.转换供应商的成本 4.资源供应方的数量和大小

（五）行业竞争者之间的竞争强度 1.竞争对手的相对规模 2.行业的成本属性 3.市场的成熟度 4.顾客的品牌忠诚度 5.可区分度 6.政府管制 7.退出壁垒的高度

三、战略群体分析 （一）战略群体的特征

（二）战略群体分析 1.战略群体内的竞争 2.战略群体间的竞争 3.企业竞争对手的确认

本章小结 本章主要介绍了企业外部环境的主要层面以及竞争环境的分析；介绍了宏观环境分析与产业结构分析；介绍了SWOT分析方法、旅游企业外部环境分析过程。

作业： 结合现实社会中宏观环境某一方面的变化，分析其对我国的旅游企业影响。

第四章 旅游企业内部实力评估

第一节：旅游企业的资源与核心能力 一、旅游企业的资源、能力、核心竞争力与竞争优势 资源 核心竞争力 竞争优势 能力

（一）旅游企业资源 有形资源 无形资源

旅游企业资源的特性 1.资源的不可移动性； 2.资源的不可替代性； 3.资源冲突与竞争； 4.资源的所有权和控制； 5.季节性 6.低回报率 7.容量约束 8.时间性

（二）旅游企业的能力与核心竞争力 1.能力（Competence） 能力就是一个行业中的全部或大部分企业所拥有的特性或一些特性的集合。一个企业没有这些特性就不能进入该行业或在其中立足。能力可以从资源、具体的技能、技术或者“专有技术”中开发而来。

案例： 一个经营境外旅游业务的旅游经营商必须要拥有以下一系列能力： 分销、营销和销售产品的方法； 具有开展特殊目的地业务所需的特许权； 去往目的地和从目的地返回的航空运输； 在目的地有舒适的住宿； 机场地勤服务，以便确保把客人运送到他们的目的地。

2.核心竞争力（Core competence） 核心竞争力或者叫做独特的能力（distinctive capability）是一种特性，或者说是一些特性的集合。对某一个企业而言，它可以使企业的生产业绩高于本行业的平均水平。核心竞争力产生于当企业比他的竞争对手更有效地使用它的能力和资源的时候，独特的能力使得顾客对本企业的产品的重视程度远远高于他们对竞争对手产品的重视程度。

核心竞争力的特点： （1）有价值； （2）异质性或稀有性； （3）不可模仿性； （4）难以替代； （5）可扩展性。

核心竞争力的来源： （1）架构——组织内部或组织周围的关系网络； （2）声誉——在服务市场，声誉是顾客选择产品及其重要的一个因素； （3）战略资产——增强市场地位或市场优势常常是以企业所拥有的战略资产能力为基础的。 （4）创新——通过创新公司常常可以提供独特的产品/或降低成本。

二、旅游企业的价值链 价值增值： 简单来讲，增加到商品或服务中的价值等于产出的产品价值与投入的资源价值的差额。

就像一片金属通过了汽车制造的不同阶段之后，价值增值了，原本几百英镑一吨的金属变成了价值几千英镑的小汽车。价值增值的程度取决于对运营过程管理的好坏。如果制造商处于成本劣势，比如，很高的存货成本，陈旧的设备等都会减少生产过程中追加的价值。 同样，一个旅游经营商进行着各种投入，包括交通运输、住宿、现场服务等，并把它们组合起来，以便给消费者提供增值了的价值。例如，通过大批量采购获得的购买效率就可以转移到消费者身上，使消费者受益。

（一）旅游企业价值链的特点与内容 1.旅游企业的基本活动 对客服务活动 营销与销售活动 顾客维持活动 沟通合作活动

2.旅游企业的辅助活动 基础设施 人力资源管理 产品与服务开发 技术和系统开发 采购

（二）旅游企业价值链分析 1.旅游企业自身的价值链分析 2.旅游企业价值链体系分析 上游价值链 企业价值链 下游价值链

（三）旅游企业活动外包 外包：将对本企业来说是非核心而对其他企业来说是核心的活动外包。

本章小结 本章主要介绍了旅游企业资源、能力与核心竞争力的关系，旅游企业的价值链分析。

作业： 请以你所在城市或地区的旅游企业为例，分析其资源与能力的优势和劣势。 BYE BYE!

第五章 旅游企业战略管理三维关联分析

复习提问： 1.旅游企业资源有哪些特点？ 2.核心竞争力有哪些特点？

第一节：旅游企业战略管理三维关联分析概述 影响旅游企业战略实施效果的主要变量是： 1.经营方向 2.外部环境 3.内部实力

第二节：旅游企业战略危机预警与管理 一、旅游危机与旅游企业战略危机 （一）旅游危机 旅游危机是指影响旅游者信心，妨碍旅游也正常运转的任何不曾预见的事件。世界旅游组织将旅游危机定义为：“影响旅行者对一个目的地的信心和扰乱正常经营秩序的非预期性事件。” 旅游危机的类别： 外部危机 实体环境造成的危机 是指自然灾害导致的危机，长期以来一直是旅游业的威胁。 人文环境造成的危机 包括对立、恶意行为、流行病和战争 内部危机 管理失败

（二）旅游企业战略危机的概念 旅游企业战略危机是指由于外部环境突变或内部条件（包括经营方向和内部实力）的改变，旅游企业的战略没有对此作出应变或应变不当而导致旅游企业无法实现既定目标。 企业战略危机时企业战略管理失误或者战略管理过程的波动所产生的危机。

二、三维关联的旅游企业战略危机预警 战略危机预警管理，包括对旅游企业战略管理过程中管理行为的预警和预控的管理，即建立对战略管理活动的识错、防错、纠错和治错的机制，具体包括监测、诊断、警报方式、信息、早期控制、对策库和失误矫正等。

三维关联的战略危机预警在旅游企业中的运用 1.对于新成立的旅游企业来说，确立正确的经营方向尤为重要； 2.在一个竞争激烈的市场或行业中，旅游企业要想利于不败之地，关键在于自身实力的强弱； 3.对于从事全球经营业务的跨国公司，应该优先关注环境因素的变化对其业务的影响，建立完善的战略危机预警系统，化解潜在的不确定因素带来的危机。

三、三维关联的旅游企业战略危机管理 一般在处理危机时，旅游企业首先要识别出危机类型，找出问题的关键所在，然后做好沟通工作，采取果断措施： 1.重新审视公司的发展战略，并做出相应的组织架构和运营流程的调整； 2.完善公司治理结构，建立合适的管控和沟通体系，实行新的战略导向和极小评估体系； 3.文化变革，打破旧的传统，提倡新的公司文化和价值体系； 4.领导者必须表现出进取、坚韧、真诚的作风来应对危机，用于作出决策并执行。

本章小结： 本章介绍了旅游危机与旅游企业战略危机，还介绍了战略危机预警管理及其在旅游企业当中的运用。

作业： 分析案例：巴黎迪斯尼乐园，总结巴黎迪斯尼乐园在经营管理过程中都面临哪些危机？

第六章 旅游企业发展战略

复习提问： 1.旅游危机 2.旅游企业战略危机

第一节：旅游企业一体化战略 一体化发展战略： 纵向一体化 横向一体化 是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。 纵向一体化 横向一体化

一、纵向一体化 （一）纵向一体化的概念 纵向一体化又称垂直一体化，是指将企业的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。纵向一体化战略可以使企业获得对销售商和供应商的控制。 实现方式： 1.企业内部壮大； 2.与其他企业实现契约式联合联营； 3.兼并、收购其他企业。

（二）纵向一体化分类 前向一体化 后向一体化

1.前向一体化（forward integration） 前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。 适合情况： 1）企业现在利用的销售商成本高昂或不能满足企业的销售需要； 2）现在利用的经销商或零售商有较高的利润； 3）通过自己建立网站开展网上直销； 4）可以利用的高质量销售商数量有限； 5）企业参与竞争的产业明显快速增长或预计将快速增长；企业具备了直销自己产品所需要的资金和人力资源； 6）当稳定的生产对于企业十分重要时，通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求，从而进行稳定的生产。

2.后向一体化（backward integration） 后向一体化战略是指获得供货方企业的所有权或加强对它们的控制。 适合情况： 1）企业处在其供应商客户优先秩序的下端； 2）企业当前的供应商成本很高，不可靠，不能满足企业的需求； 3）企业所需的原材料量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济，而且在不降低质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率； 4）供应商数量少而需求方竞争者数量多； 5）企业所参与竞争的产业正在迅速发展； 6）企业具备自己生产原料所需要的资金和人力资源； 7）价格的稳定性至关重要； 8）供应商利润丰厚； 9）企业应该尽快地获取所需资源； 10）由供应商供应的产品是本企业产品主要的构成部分，具有相当可观的利润率，且进行后向整合所需要的技术很容易掌握。

（三）纵向一体化的战略优势 1.经济性 2.提升差别 3.稳定性 4.实物期权 5.可控性 6.统筹性 7.防卫性

（四）纵向一体化的劣势 1.需要克服移动壁垒的成本 2.需要相当数量的资本投资 3.降低运作的灵活性 4.减缓了对市场的响应速度 5.封阻了和供应商及顾客的交流 6.加大了平衡的难度 7.增加了对技术和管理的要求 8.增加了经营杠杆 9.弱化激励

（五）纵向一体化判断依据 1.能否提高对战略起着至关重要作用的活动的业绩，降低成本或者加强差别化； 2.能否协调更多活动阶段之间的投资成本、灵活性和反应时间以及管理杂费所产生的影响； 3.能否创造竞争优势。

二、横向一体化战略 （一）横向一体化的概念 横向一体化战略又称水平一体化战略，是指获得与本企业竞争企业的所有权或加强对其控制，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。 适合情况： 1）在不违反垄断法的情况下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断； 2）规模的扩大可以提供很大的竞争优势； 3）企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才； 4）市场经济日益发达，生产结构性过剩； 5）需要改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、项目重复建设等现象。

（二）横向一体化的战略优势与陷阱 1.横向一体化的战略优势： 2.横向一体化战略的陷阱： 1）规模经济； 2）减少竞争对手； 3）较容易的生产能力扩张。 2.横向一体化战略的陷阱： 1）政府法规限制； 2）收购后的整合与管理协调问题。

第二节：旅游企业多元化战略 多元化发展是指企业现有产品和现有市场以外的业务发展，产品和市场都是新的。企业尽量增加产品大类和品种，跨行业经营多种产品和业务，充分利用企业的人力、物力、财力等资源，扩大企业的经营范围和市场范围，保证企业能长期生存和发展。 同心多元化 水平多元化 混合多元化

一、多元化战略概述 多元化战略又称多样化经营或者多角化经营，是指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品或者丰富充实产品组合结构，在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，是企业寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。

关于多元化经营的两种观点： 利用现有资源，开展多元化经营可以规避风险，实现资源共享，产生1+1〉2的效果，是现代企业发展的必由之路； 企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。

二、集中多元化战略 集中多元化战略是指增加新的但与原有业务相关的产品与服务。 集中多元化强调企业从内外搜寻、获取稀缺资源以支撑其核心竞争力。 集中多元化可以带来战略协同而产生竞争优势。 不同业务的成本分摊产生较低成本； 关键技能、技术开发和管理诀窍的有效转移和充分利用。

适合采用集中多元化的情况： 1.企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业； 2.增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售； 3.企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品； 4.新的、相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有生产周期的波动； 5.企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段； 6.企业拥有强有力的管理队伍。

三、横向多元化 横向多元化战略是指向现有用户提供新的与原来业务不相关的产品或业务。 适合情况： 1.通过对既有客户增加新的、不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加； 2.企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报； 3.企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品； 4.新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可互补； 5.企业在既有业务或产品线上进行拓展的边际成本很低。

四、混合式多元化战略 混合式多元化战略亦称不相关多元化或联合大企业式的多元化战略，是指增加新的与原有业务不相关的产品或服务。

（一）混合多元化战略的动因 1.加速企业成长； 2.充分利用现有资源和优势 3.加强核心竞争力 4.调整产业结构

（二）混合式多元化经营的竞争优势 1.在一系列不同的行业中，经营风险得到分散； 2.通过投资于任何有最佳利润前景的行业，将来自低增长和低利润前景业务的先进流量转向并购或扩大具有高增长和高利润潜力的业务，可以使企业的财力资源发挥最大作用； 3.企业的获利能力可以更加稳定。

（三）混合式多元化经营弊端 1.难以很好地管理多种不同业务； 2.无法获得战略匹配带来的协同竞争优势。

（四）混合多元化经营的风险 1.来自原有经营产业的风险； 2.市场整体风险； 3.行业进入风险； 4.行业退出风险； 5.内部经营整合风险； 6.财务风险； 7.文化冲突。

（五）混合多元化经营战略的实施要点 实施条件： 1.企业规模和实力； 2.主业市场需求增长情况； 3.主业市场的集中度； 4.关联度。

企业战略制定者需考虑的问题： 1.确定混合多元化经营战略目标； 2.预测和判断拟进入行业所处阶段； 3.检验行业吸引力； 4.测度企业自身竞争力； 5.甄选目标企业； 6.确定优先排序。

第三节：旅游企业国际化战略 一、国际化与全球化 全球化比国际化层次更高、意义更广。如果一个国家与数个国家的经济往来可以称之为国际化，那么全球化则将范围扩大到全球。 跨国企业是指跨越国界进行商务活动的企业，它在多个国际市场经营，在不同的业务上采取不同的国际战略。

二、旅游企业的国际化动因分析 1.经济的全球化和国内旅游市场的全面开放； 2.我国旅游企业自身改革与发展的需要； 3.旅游产品的特性和旅游消费行为的影响； 4.我国出境旅游市场的形成与发展。

三、旅游企业国际化经营的战略途径 1.发放许可证——特许经营和管理合同； 2.海外投资； 3.战略联盟； 4.全球跨国企业。

四、旅游企业国际化经营的优劣势分析 （一）国际化经营的竞争优势 1.寻求增长； 2.规模经济效益； 3.享受到低关税、低税收及更为有利的政治待遇； 4.提高声誉； 5.降低成本； 6.国外市场可能不存在竞争，或者竞争程度弱于国内市场。

（二）国际化经营可能的竞争劣势 1.陌生性和复杂性； 2.难以把握得竞争对手； 3.文化冲突； 4.东道国的贸易政策； 5.外汇汇率的变动。

第四节：旅游企业虚拟经营战略 一、虚拟企业与虚拟经营 所谓虚拟企业，基本上是指企业把中心放在他们擅长的工作上，自己只做其擅长的工作，而把其他工作交给外部完成。虚拟企业也许没有固定的资产设备或全职员工，但都具有经营型企业应具备的其他要素。

虚拟经营： 所谓虚拟经营，是指以信息技术为基础，由多个具有独立市场利益的企业集团通过非资本纽带媒介生成的一种（类）相对稳定的或者临时性的产品生产、销售和服务的分工协作关系，包括合同制造网络与策略联盟等。 1.从价值链的角度来看，世界上无论大企业还是小企业，没有一家在所有的业务环节都具有竞争优势； 2.虚拟经营作为一种全新的经营模式，使对传统企业自己自足生产经营方式的一种革命，是新型的、独特的经营模式和管理方式的融合。

二、虚拟经营竞争优势 1.节约资源； 2.协同竞争； 3.对市场响应速度快； 4.推出成本低； 5.财务优势； 6.避免重复建设，提高了全社会的资源配置效率； 7.杠杆作用； 8.组织结构虚拟化、无边界化； 9.中小企业对独立性的要求； 10.企业“轻装发展”。

三、虚拟经营的动因 1.专业化的要求； 2.市场变化快； 3.对资源利用的外向化； 4.顾客需求个性化的挑战； 5.”实时经济”的挑战； 6.扩张驱动。

四、虚拟经营运作形式 1.虚拟职能部门； 2.虚拟销售网络； 3.策略联盟； 4.动态企业联盟。

五、虚拟经营的要旨 1.转变观念； 2.关键性资源的掌握； 3.知识产权的保护； 4.核心竞争优势的确立； 5.充分释放无形资产的能量； 6.价值连个环节的平衡。

本章小结 本章介绍了旅游企业的发展战略，包括旅游企业一体化战略、多元化战略、国际化战略以及虚拟经营战略。

作业： 分析案例：宋城集团的发展战略，分析其在发展过程中，都运用了哪些战略？

第七章 旅游企业竞争与合作战略

复习提问： 1.旅游企业的一体化战略？ 2.旅游企业的多元化战略？

第一节：旅游企业竞争战略 差异化战略 低成本战略 集聚战略 被顾客察觉的独特性 低成本地位 战略优势 全产业范围 特定细分市场 战略目标 三种基本战略

一、旅游企业的低成本战略 （一）低成本战略的概念 低成本战略又称成本领先战略，是指企业在内部加强成本控制，在较长时间内保持产品成本处于行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感的顾客提供产品或服务的主要竞争手段，使自己在激烈的竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略。

理解概念： 1.低成本战略有两层含义 2.低成本供应商的战略目标应是获得比竞争对手相对低的成本结构，而非绝对的低成本； 通过加强成本控制，降低成本 以很低的单位成本为价格敏感的顾客提供令其满意的产品 2.低成本供应商的战略目标应是获得比竞争对手相对低的成本结构，而非绝对的低成本； 3.低成本战略一般要求企业成为行业内唯一的成本领先者，而不是众多低成本生产商中的一员； 4.成本领先与产品特色的取舍； 5.低成本的生产者未必要以最低的价格出售产品或提供服务。

（二）获取低成本优势的途径 1.比竞争对手更有效地展开内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素； 2.改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，一个公司的成本低是公司总价值链中各项活动作用的结果。

实施条件： 实施战略所需的资源和技能； 落实组织支持。

低成本战略实施方式： 1.规模经济； 2.高生产能力利用率； 3.学习效应； 4.资源共享与协作协同； 5.加强公司中获行业价值链中其他活动的联系，提高协作协同度。

（三）低成本战略陷阱 1.产业技术上的突破让竞争对手开发出更低成本的生产方法； 2.竞争对手采用模仿的办法； 3.顾客需求的改变； 4.产品和服务质量的降低； 5.过渡削价而利润率非但没有提高反而降低了。

二、旅游企业的差异化战略 （一）差异化战略的概念 差异化战略，又称差别化战略，是指企业为了使产品有别于竞争对手而突出一种或数种特征，以巩固产品的市场定位，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 同质市场上，企业为了强调自己的产品与竞争对手的产品有不同的特点，避免价格竞争，可以采用不同的设计、包装，或者附加某些功能以资区别。

理解概念： 1.差异化战略的具体内容； 2.差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场； 3.差异化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略； 4.不同的战略会导致不同程度的差异化； 5.由于产异化与市场分额有时是矛盾的，企业为了形成产品的差异化，有时需要放弃获得较高市场分额的目标。

（二）差异化战略的实施 1.研究顾客； 2.研究竞争对手； 3.集中稀缺的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能； 4.旅游企业要注重在服务过程每个环节中提供差异化服务； 5.成功的差异化战略对一般组织工作的要求。

（三）差异化战略的陷阱 1.没有理解或者认出旅游者认为有价值的东西是什么； 2.忽视向旅游者暗示或宣传差异化的价值； 3.竞争者可能会设法迅速模仿差异化特征； 4.旅游者对差异化的认同与偏好不足以使其接受并支付高价格。

三、旅游企业的集聚战略 （一）集聚战略的概念 集聚战略，可以理解为重点战略、集中战略、集中化战略、聚焦战略、专一经营战略，也称小市场战略，是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，把自己的生产和经营活动集中在某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。

集聚战略的分类： 产品线集聚战略； 顾客集聚战略； 地区集聚战略。 低成本集聚； 差异化集聚。

（二）集聚战略的实施 1.企业实施集聚战略的关键是选好战略目标； 2.企业对自己经营的产品要有明确的定位； 3.在目标市场上要保持一定的竞争优势； 4.采用集聚战略的厂商在采用在重点集聚战略时往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。

（三）集聚战略的风险 1.企业容易受到冲击； 2.有企业采用更集中的战略使原来采用集聚战略的企业失去优势； 3.产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，削弱成本优势； 4.众多的竞争者可能会意识到集聚战略的有效性，各竞争厂商模仿这一战略； 5.购买者细分市场之间差异减弱，竞争对手增多。

第二节：旅游企业的合作战略 一、旅游企业的并购战略 （一）并购的概念 并购是兼并与收购的合称，是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。

（二）企业并购的动因 1.高效率地实现跨越式发展； 2.降低进入壁垒和发展风险； 3.实现优势互补的协同效益； 4.加强对市场的控制能力； 5.增强企业的国际竞争力。

（三）企业并购的一般程序 1.接触和谈判； 2.签订保密协议； 3.签订并购意向书； 4.履行应当的谨慎义务； 5.评估、清算、定价； 6.签订《并购协议》； 7.履行相关手续； 8.收购后整合。

（四）旅游企业并购应注意的若干问题 1.明确并购的战略意图； 2.充分认识并购的风险； 3.注重对目标企业“体质”的透视； 4.充分发挥中介机构作用； 5.量力而为； 6.强化并购后的整合。

二、旅游企业间的战略联盟 （一）战略联盟的概念 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而实现“双赢”或“多赢”。

（二）联盟带来的益处 联盟可以带给合作双方资源共享的机会，允许双方以较小的代价获得自己欠缺的能力。

（三）战略联盟的类型 1.合资企业； 2.相互持股投资； 3.功能性协议。

（四）旅游企业战略联盟的实践 1.特许经营和管理合同； 2.合作联盟。

本章小结： 本章主要介绍了旅游企业的竞争和合作战略，竞争战略包括低成本战略、差异化战略、集聚战略；合作战略包括并购战略和旅游企业间的战略联盟。

作业： 分析开篇案例：Airtours公司的收购成长之路，回答并购的动因和给企业带来的益处。

第八章 旅游企业职能战略

复习提问： 旅游企业实施并购的动因有哪些？

第一节：旅游企业职能战略概述 一、旅游企业职能战略的概念 职能战略是指管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划。职能部门战略是在总体战略和事业部战略指导下，按照专业职能将企业战略进行具体落实和具体化，是将企业的总体战略转化为职能部门具体行动计划的过程。

二、旅游企业职能战略的特点 1.支持性； 2.时限性； 3.具体性； 4.参与性； 5.可能会出现的欠协作性。

三、基于价值链的职能战略 基本活动； 辅助活动。

第二节：旅游企业营销战略 一、旅游企业营销战略概述 （一）影响旅游企业战略性营销计划的因素 1.环境变化的速度； 2.环境的相关程度和复杂性； 3.技术创新的速度； 4.顾客价值取向的变化； 5.新增顾客的价值链内容； 6.新增的竞争强度； 7.企业自身能力的发展变化； 8.全球化。

（二）营销战略的优势 1.总体上增加实现公司长远目标的机会，同时增加公司的优势； 2.降低不确定性，加强对公司未来的控制； 3.改善不同职能部门之间的协作。

（三）旅游企业营销战略的制定 1.无差异市场营销战略； 2.差异目标市场战略； 3.集中目标市场战略。

二、旅游营销战略决策工具 1.宏观环境分析工具（SCEPTICAL）

2.产品——市场分析模型 市场渗透 市场开发 产品开发 多元化 现有 新 市场 产品

3.4Ps分析模式 产品Product 价格Price 渠道Place 促销Promotion

4.4Cs分析模式 顾客Customer 成本Cost 便利Convenience 沟通Communication 不足：

5.4Rs分析模式 关联Relevancy 反应Respond 关系Relation 回报Return 1）与顾客建立关联； 2）提高市场反应速度； 3）关系营销越来越重要； 4）回报是营销的源泉。

6.旅游企业的8Ps分析 除了4P外，还要考虑People、Packaging、Programming、Partnership。 1）以人为本； 2）项目包装和活动策划； 3）合作。

三、旅游企业营销战略的新发展 （一）旅游绿色营销 1.旅游绿色营销的概念 绿色营销是企业以环境保护作为经营哲学思想，以绿色文化为价值观念，以绿色消费为中心和出发点，力求满足绿色消费需求的营销观念。其内容包括四个层次： 1）在选择商品、服务及技术是就应考虑到尽量减少其不利于环境保护的因素； 2）在商品、服务消费过程中，尽力引导消费者降低对环境可能造成的负面影响； 3）在产品设计及包装时考虑，努力降低商品或使用的残留物； 4）对产品、服务的提供过程中，应以符合节省资源减少污染的原则为导向。

2.旅游企业绿色营销实施策略 1）重视旅游者的绿色需要； 2）加强绿色形象设计； 3）开发绿色旅游产品。

（二）旅游体验营销 1.体验营销的概念 体验式营销是站在消费者“感官、情感、思考、行动、关联”五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。

2.旅游体验营销的主要方式 1）娱乐营销； 2）情感营销； 3）生活方式营销； 4）文化营销。

第三节：旅游企业品牌战略 一、品牌的概念与作用 品牌是用以识别销售者的产品或服务，使之与竞争对手的产品或服务区别开来的商业名称及标志，通常由文字、标记、符号、图案和颜色等要素或这些要素的组合构成。 品牌是一个集合概念，主要包括品牌名称和品牌标志两部分。 品牌名称是指品牌中可以用语言称谓的部分，又称“品名”； 品牌标志，又称“品标”，是指品牌中可以被辨别、便于记忆但不能用语言直接称谓的部分。

品牌的功能： 对于消费者： 1.识别； 2.信息浓缩； 3.高安全性； 4.提供附加价值。 对于生产者： 1.品牌可以增加企业的无形资产； 2.品牌有助于企业细分市场，处理良好形象； 3.可以起到广告宣传的作用； 4.体现企业的价值导向。

二、影响旅游企业品牌战略的因素 1.产品容易通过品牌或商标加以识别； 2.人们对品牌的感受是物有所值； 3.容易保证质量和标准； 4.存在一定的规模经济。

三、旅游企业品牌战略的制定与实施 （一）旅游品牌定位 1.旅游品牌定位的作用 2.旅游品牌定位的原则 3.旅游品牌定位的方法 比附定位； 以功能为基础的定位； 以价格为基础的定位； 以创新为基础的定位。

（二）品牌名称与品牌标志 品牌命名的原则： 1.易读、易记； 2.启发联想； 3.适应性强。

（三）品牌保护策略 1.以市场为中心，品牌形象不断适应消费者变化； 2.保持品牌独立性； 3.利用法律、技术等手段保护品牌。

第四节：旅游企业人力资源战略 一、影响人力资源开发管理战略制定的因素 1.企业战略目标是什么； 2.为实现战略目标而实施的企业组织结构是什么样的； 3.企业人力资源结构与战略目标和组织结构是否协调； 4.企业内部人力资源如何开发； 5.是否需要引进新的员工； 6.员工绩效如何考评； 7.激励机制如何设计实施。

二、旅游企业人力资源战略的实施 （一）新员工招聘引进 1.职务分析； 2.选拔。

（二）工作绩效考核评估 1.考评内容 2.考评目的 1）工作成果量； 2）工作效率或效益； 3）工作行为表现。 1）战略导向； 2）有利于员工成长。

3.考评方法 1）书面报告法； 2）关键事件法； 3）多人比较法。 4.考评主体 1）同事； 2）自我评估； 3）下属； 4）综合评估。

三、激励制度设计 （一）激励理论简介 （二）关于激励制度的建议

四、员工教育培训及开发 1.直接提高员工完成自己的工作所需要的技能； 2.提高员工的自我效能感，这也是培训的优点。

五、员工关系整合调控 1.工作团队化 2.建立学习型组织

本章小结： 本章主要介绍了旅游企业的职能战略，包括营销战略、品牌战略、人力资源战略等。

作业： 案例分析：美国嘉年华航运公司的市场细分，回答：美国嘉年华航运公司的营销战略是什么？

第九章 旅游企业战略实施

复习提问： 1.旅游企业职能战略有哪些特点？ 2.旅游企业营销战略有哪些新发展？

第一节：旅游企业战略实施的内涵与主要因素 一、旅游企业战略制定与战略实施 （一）战略制定与战略实施涉及人员的范围不同； （二）战略制定与战略实施对参与的人员能力及环境氛围的要求不一样。

二、旅游企业战略实施的基本原则 1.坚定方向、突出重点原则； 2.权变的原则； 3.经济合理原则。

三、旅游企业战略实施的模式 1.指令型模式 2.变革型模式 3.合作型模式 4.增长型模式 5.文化型模式

四、旅游企业战略实施的主要因素

第二节：组织结构与旅游企业战略实施 一、旅游企业组织结构 （一）旅游企业组织结构 1.简单直线结构； 2.职能制结构； 3.战略事业部结构； 4.矩阵结构。

（二）旅游企业组织结构的创新形式 1.组织软化的趋势； 2.建立混合型组织结构； 3.网络型组织结构

（三）总结 1.旅游企业要考虑现有的组织结构是促进还是妨碍实施战略； 2.旅游企业应该考虑组织内不同的管理层次和个人将会对各种实施任务作出什么反应； 3.调动非正式组织的积极性，促进战略的成功实施。

二、旅游企业组织结构和战略实施的关系 1.旅游企业的经营战略规范着企业的组织结构的形式； 2.实施企业的经营战略有赖于战略和组织结构的匹配； 3.战略上的实质性创新决定组织结构上的重大变革； 4.旅游企业战略的前导性与组织结构的滞后性。

三、旅游企业实施战略的组织结构匹配 （一）旅游企业业务层战略的实施 1.利用职能制结构来实施成本领先战略； 2.运用职能制结构实施差异化战略； 3.运用职能制结构实施集中化战略。

（二）旅游企业公司层战略的实施 1.运用战略事业部结构中的合作形式来实施相关多元化战略； 2.运用战略事业部结构中的竞争形式来实施不相关多元化战略； 3.运用地理区域性事业部结构实施多国家战略； 4.运用混合型结构实施全球战略。

（四）结论 1.在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率； 2.企业的组织结构具有生命周期； 3.企业大幅度增长是企业重新设置组织结构的前提条件； 4.企业进入各种相关或不相关的产品和市场后，要获得经济效益，就必须改变组织结构。

第三节：旅游企业文化与旅游企业战略实施 一、旅游企业文化 （一）汉迪的文化类型 1.权利导向型文化； 2.角色导向型文化； 3.任务导向型文化； 4.员工导向型文化。

（二）密尔斯和斯诺的文化类型 1.防御者型文化； 2.先行者型文化； 3.分析者型文化； 4.反应者型文化。

（三）小结

二、旅游企业文化的内涵 旅游企业文化是一个旅游企业内部全体员工所具有的共同的价值观，是一个旅游企业内部的风气、习惯、性格和团队精神。 旅游企业文化影响旅游企业成员的思维方式和行为方式，因此富有活力的企业文化是战略实施的重要内容。

（一）旅游企业文化的功能 1.导向和激励功能； 2.规范和约束功能； 3.凝聚功能； 4.辐射功能。

（二）旅游企业文化的明显特征 1.服务意识是旅游企业文化的基本特征； 2.文化意识是旅游企业文化的重要组成部分； 3.旅游企业的涉外性决定了旅游企业文化的开放性特点； 4.旅游企业品牌是旅游企业文化的载体； 5.旅游企业文化与社会文化的关系。

三、旅游企业文化与旅游企业战略实施 二者关系： 1.优秀的旅游企业文化是旅游企业经营获得成功的重要条件； 2.旅游企业文化是旅游企业战略实施的重要手段； 3.旅游企业文化与旅游企业经营战略必须相互适应和协调。

本章小结： 本章主要介绍了旅游企业战略实施的内涵与主要要素，组织结构与旅游企业战略实施，以及旅游企业文化与旅游企业战略实施的关系。

作业： 阅读案例：美国西南航空的发展战略及企业文化建设，回答：旅游企业文化建设对企业发展战略的影响和作用是什么？