物流产品与服务 田宇

物流产品的性质 产品是任何经营活动或经营过程的产出或结果。 产品实体部分和无形部分共同构成企业提供的总产品。 什么是实体部分和无形部分？ 实体部分包括重量、体积、形状和外形、性能、耐用性等特征； 无形部分包括售后服务、企业信誉、客户交流、满足客户个性化要求的灵活性以及回收产品以更正错误等等。 2/14

产品分类 1 消费品 便利品、选购品和特殊产品（分别举例？） 便利品（银行服务、烟草制品和多数食品）、选购品（时装、汽车、家具和医疗服务）、特殊产品（例如精美食品到定制汽车等） 2 工业品 工业品或服务是那些提供给个人或组织机构以生产其他产品或服务的产品。 工业品的分类与消费品很不一样，一般是供应商寻找买主。 3/14

80-20 曲线 帕雷托法则(Pareto’s Law)：企业80％的销售额由20％产品系列创造。 例如，根据销售情况对产品分类，销售额在前20％的产品被称为Ａ类产品，其次30％的产品被称为Ｂ类产品，其余的是Ｃ类产品。 对Ａ类产品，公司在各销售网点都备有库存；Ｂ类产品只在地区分销中心备有库存，而在各销售网点不备库存；Ｃ类产品连仅在工厂的仓库才有存货。 5/14

80-20曲线和人为的ABC产品分类 100 90 80 销售总额（%） 70 60 50 40 30 20 10 20 40 60 80 20 40 60 80 100 产品类别总和（%） 6/14

A、B、C 分类原则 具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。 如果把人才进行分类，我们属于哪一类呢？ 7/14

ABC 分类步骤 一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。 二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列； 三、计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比； 四、依各种物品所占的百分比分出类别。 8/14

顾客服务： 1. 是一种理念 2. 是一些具体的工作 3. 是一些可以量化的指标

顾客服务 交易中要素 交易前要素 1、缺货水平 1、成文的顾客服务政策 2、订货信息的可利用性 2、提供给顾客的文字材料 3、信息的精确性 3、企业相应的组织机构 4、服务系统的灵活性 5、管理服务 交易中要素 1、缺货水平 2、订货信息的可利用性 3、信息的精确性 4、订货周期的稳定性 5、对送货中特殊情况的处理 6、异地调配 7、订货的便利程度 8、产品的替代 交易后要素 1、安装、保险、维修和服务 2、产品跟踪 3、处理顾客的投诉 4、产品替换

两个行业的客户服务变量重要性排序 树脂融化流动顺畅 产品 订货周期的稳定性 物流 订货时提供信息—库存可得率 销售人员素质—快速跟踪 促销 承诺的提前期（从提交订单到送货—有现货库存） 实用的、连贯的定价政策 价格 对投诉的反应（如订单服务、运输、产品等） 快捷运单的完成情况 订货时提供信息—预计运倒日期 交易订单的完成情况 树脂整体的质量价格比 快捷运单承诺的提前期 达到一定质量的树脂的价格 制造商愿意接受破损产品的退货 提前通知运输延迟 延续性（产品能够不会过时） 订货时提供的信息—预计发运日期 整体美感和润饰 加急订单的快速反应能力 制造商预测估计发运时间的准确性 提前期的稳定性（卖方总能在期望的运到时间交货） 对顾客投诉的处理 供应商的树脂颜色统一 制造商代表机构对求助及时反应 树脂的加工性能 提前通知运输延误 价格的竞争力 履行订单的准确性（运送正确的产品） 总体生产和设计质量与价格之比 销售人员的素质--诚实 履行订单的准确性 供应商的树脂质量稳定 制造商按承诺时间送货的能力 说明 营销组合要素 塑料行业 办公系统和家具行业

物流中顾客服务的要素： 1. 时间（订货周期） 2. 可靠性（订货周期可靠性、安全交货、订单的正确 性） 3. 沟通 4. 灵活性

亚马逊（Amazon.com） 亚马逊目前在美国本土已建有7个配送中心，总建筑面积达3百万平方英尺。当某一顾客通过互联网发出订单，该订货信息被自动发送给某一个配送中心 配送中心的工人按照计算机的指示到相应的库位上拣选出各种商品。为方便工人识别和减少错误的发生，仓库货架上安装了一些特殊装置，比如在每一库位上安装红灯，灯亮表示等待工人拿取该种商品、并将红灯复位（关闭）。

工人将拣选出的商品放进搬运箱中，搬运箱装满后由自动传输带送至分拣区 在分拣区，通过条形码扫描将商品逐层次地按购买者所在区域细分，直至为每一订单 配齐商品。商品按订单分装入专用纸箱中，并在纸箱上附上代表该订单的条形码 纸箱通过自动传送带送到包装区域。亚马逊有一支优秀的包装工队伍，每个工人每小时平均处理30个纸箱

纸箱经捆绑、过秤并贴上标签之后，就可以运走了。美国邮政服务公司和联邦包裹服务公司（UPS）在亚马逊的每一个配送中心附近（距离不超过10英里）都设有服务机构，接收亚马逊的专用纸箱 美国本土的顾客在发出订单7日内就可以在家中收到所购的商品

从世界名国连锁超市业的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效率，高效率，就在于连锁超市实行的是一采购、统一配送、统一价格，并具有实现这一职能的商品配送中心，从而根本上实现了“决策权向连锁超市总部集中，物流活动向商品配送中心”；达到一套资金，一套库存，集中优势，将单个门店不可能投入的人力，物力财力，用于采购供应活动。 配送中心功能示意图 供货 连锁店 集中 储存 流通加工 配送 配送中心 信息处理

正因为如此，实行商品供应的配送中心化，正是连锁经营的精髓之所在，也就是说，有了配送中心，才可能实现一头进货、集中可能实现直接的产销衔接，增强商业对市场信息需求的反馈能力，实现在商品配送中心内统一结算和商品信息和自动代处理；实现物流、财务乃至整个连锁企业的管理科学化，从而促进生产，满足消费、降低生产资源配置的成本和代价，以便于企业享受较高的价格折扣，降低流通成本和销售价格，由于将商品集中保管、流通加工，按各部门店的需求配货，统一配送。实现了“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”，从而大大提高了经济效益。同时通过统一进货严把质量关，杜绝“假冒伪劣”商品，提高了连锁超市企业的信誉。 门店与客户满意——华联配送服务的宗旨 华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送中心体系的构筑。华联认为物流系统构筑的目的，就是提供能使门店（或客户）满意的物流服务，而影响“顾客满意度”的“物流范围项目”，大致可归纳以下十个方面：

1、商品结构与库存服务； 2、配送过程如何确保商品质量； 3、门店紧急追加减货的弹性； 4、根据实际确定配送安排； 5、缺品率、缺货率的控制； 6、退货问题； 7、流通加工中的拆零工作； 8、配送中心服务半径； 9、废弃物的处理与回收； 10、建立客户服务窗口。

本着让客户与门店满意的宗旨，华联做了大量工作，如采用机械化作业与合理规划，减少搬运次数，来防止商品保管与配送中的损伤，通过计算机控制等手段控制商品保质期；通过调查，增加配送系统“紧急加减货功能”；根据商场销售的实际情况、门店的要货截止时间、门店的交通状况、门店的规模大小以及节假日等来确定配送时间等；采用“电子标签拆零商品拣选设备”进一步扩大拆零商品品种数（增加到4000种），提高拆零商品拣选速度和准确率，以满足加盟店的需要，以配送中心最佳服务半径250公里为基础，研究如何构筑华联超市配送网络体系等等。合理规划物流配送的流程是构筑配送体系的重要前提。华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC分析，按三种类型的物流来运作。 （1）储存型物流——这类商品整批采购、保管，经过拣选、配货、分拣，配送到门店； （2）中转型物流（即越库配送）——这类商品通过计算机网络系统，汇总各商场门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到门店； （3）直送型物流——这类商品由供货商不经过配送中心，直接组织货源送往超市门店，而配货、配送信息由配送中心集中处理。

华联配送——连锁经营的供货枢纽 近年来，华联超市已从延伸江、浙两省发展到向全国辐射，因此华联将配送中心的建设更是放在了首位。2000年8月华联超市新建的现代化配送中心正式启动。该配送中心位于上海市普陀区桃浦镇一棵树7号地块。基地紧贴外环线，直连沪嘉、沪宁、沪杭高速公路，南邻沪宁铁路南翔编组站，通向市区以及向外辐射的能力很强。 1、仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间和利用率。在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区；拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用；上部货架作为拆零商品的库存区。 2、装卸搬运机械化：采用蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。 3、拆零商品配货电子化：近年来，边锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货，拆零的劳动力已占整个配送中心劳动力的70%。华联超市的配送中心拆零商品

的配货作业采用电子标签拣选系统。只要把门店的订单输入电脑，存入各种拆零商品相应货格的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可以从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按扭，货位指示灯和品种显示器熄灭，订单商品配齐后进入理货环节。电子标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。任何人不需特别训练，即能立即上岗工作，大大提高了商品处理速度，减轻作业强度，大幅度降低差错率。 4、物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。 5、建立自动补货系统（ECR）:华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方不只是追求自己企业的效率化而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。通过供应商和零售商的共同努力，双方共同成为市场的赢家。我们体会到，ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一要线上，结成利益共同体。

顾客服务是物流系统的重要输出 五个“Right” 以最少的费用，把正确的商品在正确的时间和正确的条件下，在正确的地点送到正确的顾客手中

海尔基于核心能力的物流管理创新 对物流的认识，大多数企业仅惊异于物流成本在总成本中的比例之高，但真正激动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，关键是如何对其自身的物流能力进行定位，以获取竞争优势。 海尔人在对物流在企业中的地位与作用有了全面和深刻的认识后，首先改变“重商轻物”的传统观念，并把物流作为企业的核心竞争能力之一进行定位。海尔“创立世界名牌”的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品。而保持大批量生产条件下产品质量的一致性，又需要将原来各事业部分散的国内采购活动，改变为整个集团集中的国际采购。这种迅速走向国际化的作业提高了物流成本，也增加了物流复杂性，这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。 在海尔国际化战略的指导下，集团范围实施了物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而达到以最低的物流成本向客户提供最大附加值服务的战略目标。

海尔物流管理改革首先涉及的是物流管理组织的创新，组织创新作为物流改革的保障，具有极其重要的地位与作用，其中，成立物流推进本部是物流管理组织创新的重要内容。 物流推进本部从原来十几个产品事业部职能部门剥离出来后，由集团统一运作管理。海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。各事业部也成立了相关的接口部门，具体实施推进本部部署的工作。目前按照集团物流改革的总体战略，以市场链为依托，制定了中长期实施计划，以确保达到预定目标与实施效果。物流推动本部由集团副总裁亲自负责。下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。

海尔集团 财务中心 人力中心 营销中心 法律中心 技术中心 规划中心 文化中心 保卫中心 冰箱电工本部 技术装备发展部 空调电工本部 信息产品本部 洗衣机产品本部 冷柜电热本部 国际商社 三菱重工海尔 武汉海尔 空调事业部 超市事业部 电热事业部 企划部 资材处 销售公司 财务处 劳保处 法律办 科研所 质管办 设备处 检验处 图一 流程重组前的组织结构图

海尔集团 人力资源开发中心 保卫中心 法律中心 规划发展中心 技术中心 文化中心 制冷产品本部 空调产品本部 洗衣机产品本部 信息产品本部 技术装备本部 厨卫电器本部 物流推进本部 商流推进本部 资金流推荐本部 海外推进本部 空调事业部 三菱重工海尔 商用空调事业 武汉海尔 图2 流程重组后的组织结构图

采购事业部的职责主要是负责从供应商处采购产品所需要的零部件。海尔物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，开展规模化经营。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。比如彩色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，仅此一项，海尔全年至少节约580万元。海尔一年的采购费用是100多亿，供应商有2 000多家。海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1 OOO多家，集团采购人员减掉了1／3，并且集中采购、招标竞价使成本每年降低5％以上。但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要。因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商参与有关零部件设计。海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发、并行开发的。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，通过联合开发使彩电开发周期大大缩短，仅用了2个多月的时间。为了方便供货，有许多企业在青岛设厂，满足海尔JIT运作的要求。

配送事业部负责集团内部物流的运作，将原材料与零部件及时配送到各生产车间，实现车间JIT运作的要求。配送管理突出两点：一是减少库存；二是保证24小时的快速反应，确保生产线的正常运转。海尔集团内部的库存管理实施JIT管理，增加批次，减少批量，以库存速度降低库存水平。在进行ABC分类分析的基础上，实施配送需求计划，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略。海尔在集团内部实施JIT送料后，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库，时间一长就会变成呆滞造成浪费。整合后，物流人员首先转变观念，物流的目标是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推行4HJIT送料，即控制物资在线时间不得超过4个小时，超过4个小时立即退库查明原因，按照SST契约[即索酬(S)、索赔(S)、跳闸(T)标准]进行处理，1小时之内的立即补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了50 ％。

对各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送的保障。海尔集团的物流配送网络随着产品销售网络的扩大而不断延伸，只要哪里有海尔产品的用户，海尔物流的触角就延伸到那里。经过16年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，目前在全国拥有300多万平方米的仓储资源，与300多家运输公司建立了紧密的合作关系；青岛总部物流中心自有运输车辆800余辆，全国可调配车辆达1．6万辆。海尔物流拥有完善的成品分拨物流体系、回收物流体系和备件配送体系，目前可以做到物流中心城市配送6～8小时到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均3．5天，形成全国最大的分拨物流体系。此外，海尔物流还代理铁路运输、航空运输、远洋运输等业务，具备综合物流服务能力，大规模、全方位的服务使海尔物流的运输成本远远低于市场运输价格。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流分拨中心。通过汉堡港物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短了一半以上。

国际物流中心——重要的“突破口” 在海尔集团总体物流战略的指引下，集团制定了物流改革的实施计划，该计划选择空调部件库为点建设现代化的立体高架仓库，依次推向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，使用立体仓库是海尔物流的一个突破口。 以前海尔的仓库和工厂混在一起，由于生产规模扩大，生产线不断增加，厂内的周转仓库面越来越小，只能大量外租仓库，成本很大。当海尔自己要建仓库时，提出要搞现代物流，不能建传统仓库，必须建立体仓库。海尔于1999年9月建成现代化物流中心，这是海尔最早建成的物流中心。该国际化中心立体库从1998年11月进行建设，于1999年9月正式投入使用，历时10个月。立体库的设计能力为日进出1 600个标准托盘；仓库占地面积7 200平方米，使用面积5 400平方米，建筑高度16米；立体库的库位数为9 168个托盘位，可存放所有事业部关键的零部件；立体库24小时运转。作业流程如下图所示。

市场需求 生产计划 小叉车平台卸货 扫描数据，同步反馈至R/3系统并分配货位 高架叉车根据指示任务，将相应库位货物下架至暂存区 国际化星际服务 集中采购利用电子商务B2B网上下订单给供应商 标准包装的100％合格的物料送达物流中心 小叉车扫描托盘条码，查询库位 货物进入生产工厂暂存区 JIT配送到用户 根据生产计划系统产生物料需求，并生产要物料命令，同步反馈至高架终端 供应商根据订单将货物存放到3PL 高架叉车扫描托盘条码，查询库位 海尔质检人员对物料进行检验 货物上架，扫描库位条码确认上架结束 物料配送上线生产 成品运出 小叉车扫描托盘及物料条码，发货，并同步更新R/3系统数据库 图3 中心立体库作业流程

海尔国际化中心立体仓库建成后，集团的物流资源得到整合，并且以库存控制和完善配送流程为重点，通过ERP物流管理手段，实现3PL仓储和JIT配送模式，建立现代化的、有海尔特色的配送系统，统筹管理集团各部门的配送作业，彻底消除资源浪费，形成海尔新的核心竞争能力。立体库建立之前，海尔的平均库存时间长达30天，立体库建成后，经过海尔人的不懈努力，到2000年年底，平均库存时间已减至12天，2001年的目标是确保7天，大宗原材料、进口件不超过15天，某些零部件力争维持仅3天的库存量。

顾客服务战略的制定 1. 外部顾客服务审查 *识别顾客在作购买决策时认为重要的顾客服务决策 *确定本企业与主要的竞争对手为顾客提供服务的差异

审查企业当前的服务业物的运作状况，目的是检查企业的服务现状与顾客需求之间的关系，为此，内部顾客服务审查应回答下列问题 2.内部顾客服务审查 审查企业当前的服务业物的运作状况，目的是检查企业的服务现状与顾客需求之间的关系，为此，内部顾客服务审查应回答下列问题 *企业内部当前是如何评价顾客服务的 *各服务项目（部门）的工作业绩如何考核 *服务的标准或目标是什么 *当前达到什么样的服务水平（与目标值相比较） *如何从企业的信息系统或订货处理系统中导出这些测量 *企业内部顾客服务报告体系是什么 *各个业务职能部门如何理解顾客服务 *各个业务部门之间的沟通与控制关系是什么

3.识别潜在的改进方法 * 制表。表中包含了顾客对关键服务要素重要性的评分及对两家企业服务业绩的评分（满分均为7分）

要 素 顾客服务要素的重要性和业绩评估 业 绩 评 估 NO. B企业 A企业 重要性得分 +0.54 3.53 4.07 2.30 订单处理计算机化 10 +0.12 5.21 5.33 3.58 当地市场上有企业的专门人员处理订货 9 +0.04 5.03 5.07 4.29 送货频率 8 +0.88 4.15 4.55 一揽子订单的可供率 7 -0.24 4.90 4.64 5.34 对开具单证和送货时发生错误的迅速纠正 6 +0.02 5.27 5.29 5.96 供货完备率（最终按订单送货的百分比） 5 -0.20 4.73 4.53 5.92 对顾客定制的产品按期供货的能力 4 -0.36 5.18 4.82 6.07 处理顾客抱怨 3 -0.25 5.23 4.98 6.25 快速处理紧急订单的能力 2 -0.11 5.65 5.54 6.42 按订单供货的准确率 1 相对业绩（A对B） B企业 A企业 重要性得分 业 绩 评 估 要 素 NO.

* 绘制两维（重要性与相对业绩）竞争地位矩阵。相对业绩的计算方法使用本公司的服务业记的得分减去竞争对手的得分，根据相对业绩，矩阵的9个单元格可分为三大类 （1）竞争优势 a 主要能力（重要性高，相对业绩好） b 次要能力（重要性低，相对业绩好） （2）优势对等 （3）竞争劣势 a 主要不足（重要性高，相对业绩差） b 次要不足（重要性低，相对业绩差）

竞争地位矩阵 竞争劣势 优势对等 优势对等 7 主要不足 主要能力 次要不足 次要能力 高 5 重要性 中 3 低 1 -0.3 -0.1 +0.1 +0.3 相对业绩 竞争地位矩阵

仅通过竞争地位矩阵来识别战略机会是不完善的，还需结合业绩评价矩阵来综合分析 竞争劣势 优势对等 优势对等 7 必须改进服务 改进服务 保持 / 改进服务 保持服务 降低 / 保持服务 高 5 重要性 中 3 低 1 -0.3 -0.1 +0.1 +0.3 业绩评价 A 企业业绩评价

图中显示对于顾客最重视的前6个服 务要素中，A企业有4项低于顾客的期望， 而对于重要性最低的两个要素，A企业的 业绩又超出了顾客的期望。

获取竞争优势的战略机会竞争地位矩阵 竞争劣势 优势对等 优势对等 7 主要不足 主要能力 次要不足 次要能力 高 5 重要性 中 3 低 1 -0.3 -0.1 +0.1 +0.3 相对业绩 理想的相对业绩调整方向 针对特定的顾客群和细分市场的潜在改进机会 获取竞争优势的战略机会竞争地位矩阵

绩效量化标准 如： * 订货周期时间 * 缺货频率 * 供应比率 * 订货完成率 * 订单及时率 * 单据传递的及时率

●退货与更换调整 ●司机送货日期 交易后要素 ●运输路线更改 ●产品替换 ●送货延迟 ●送货时发生的短缺 交易中要素 顾客服务 ●延期订货处理状态 ●订单跟踪 ●订单处理状态 ●送货日期 ●存货可供率 交易前要素 评估标准 服务要素 顾客服务评价标准

顾客服务绩效可以从以下4个方面来评价和控制 * 制定每一服务要素的绩效量化标准 * 评估每一要素的实际绩效 * 分析实际绩效与目标之间的差异 * 采取必要的纠正措施将实际绩效纳入目标水平

物流控制的基本框架 标准或目标 修正措施 绩效报告 输入 流程 正在不断进行的物流活动 输出 外部和内部的影响力、 变化因素 控制过程的要素 标准或目标 监控 有管理者、顾问或计算机 进行比较 修正措施 绩效报告 输入 流程 正在不断进行的物流活动 输出 物流成本 客户服务水平 外部和内部的影响力、 变化因素 物流控制过程示意图

物流控制模型 *输入信息、流程和输出信息 *标准和目标 *监控

定期报告 成本——服务报告 配送（美元） 物流成本——服务报告举例 今年 去年 预算/目标 产成品运输 入库运输费用 出库送货费用 向工厂退货的运输 延期交货的额外送货费用 小计 今年 去年 预算/目标 2700000 2500000 2800000 3150000 2950000 3000000 300000 250000 275000 450000 400000 400000 6600000 6100000 5475000

配送（美元） 预算/目标 去年 今年 50000 70000 运输设备的折旧 560000 570000 小计 100000 物料搬运设备的折旧 180000 自有仓库的折旧 230000 220000 240000 按比例分配未摊销管理费用 一般管理费用 1280000 1305000 1440000 300000 440000 延期交货订单的处理 160000 165000 170000 补充库存订单的处理 820000 840000 830000 顾客订单的处理 订单处理成本 4230000 4020000 4580000 510000 520000 工厂物料搬运成本 460000 470000 工厂仓储成本 290000 310000 存货国期成本 1700000 1600000 1800000 仓库物料搬运成本 1000000 600000 1200000 仓库储存成本 250000 260000 280000 在途库存 产成品库存 5475000 6100000 6600000 400000 450000 延期交货的额外费用 275000 向工厂退货的运输费 3000000 2950000 3150000 出库运输费用 2800000 2500000 2700000 入库运输费用 产成品运输 配送（美元）

实物供应(美元) 供货运输 到工厂的内向运输费用 1200000 1400000 1115000 加快运输的运费 300000 250000 350000 小计 1500000 1650000 1465000 供应货物的库存 原材料仓储成本 375000 275000 原材料的物料搬运成本 270000 245000 260000 570000 620000 535000 订单处理 供应订单的处理 55000 50000 加急订单的成本 10000 65000 60000 一般管理费用----供应品 按比例分配未摊销管理费用 40000 自有仓库的折旧 30000 物料搬运设备的贬值 运输设备的贬值 25000 145000 155000 135000 总供应成本 2280000 2485000 2195000 总分拨成本 13190000 11995000 12545000 总物流成本 15470000 14480000 14740000

92％ 90% 87% 85% 7+或--2 6 +或--2 6 +或-- 2 10 +或--3 503 490 2.5% 2.7% 86% 客户服务 仓库一天内存货 92％ 90% 平均现货比率 87% 85% 总订单周转时间 (a)正常处理 7+或--2 6 +或--2 6 +或-- 2 (b)延期交货---分批交货过程 10 +或--3 补交货和分批交货 (a)总次数 503 490 (b)占总订单 2.5% 2.7% 完全履行的订单 86% 由于货物损坏、呆滞存货、订单处理错误和交货 1.2% 2.6% 1.0% 延误而导致的客户退货 供应库存缺货导致的停工占可利用的生产时间 2.3% 2.4% 2.0%

物流成本计算表 ————范围别、支付形态别———— 范围别 支付形态别 供应物流费 企业内物流费 销售物流费 退货物流费 废弃物流费 合计 企业物流费 本企业支付物流费 材料费 资材费、燃料费、消耗性工具、器具等其它计 人工事 工资、薪水、补贴、福利费其它计 公益费 电费、煤气费、水费 其它计 维护费 维修费、消耗性材料费 课税、租赁费、保险费 一般经费 特别经费 折旧费、企业内利息计 企业本身物流费合计 委托物流费 外企业支付物流费 企业物流费总计

工资、薪水、补贴 人工费 福利费 其他 计 本企业支付物流费合计 外企业支付物流费 委托物流费 企业物流费总计 企业本身物流费合计 企业内利息 折旧费 特别经费 一般经费 保险费 租赁费 课税 消耗性材料费 维修费 维护费 水费 煤气费 电费 公益费 消耗性工具、器具、等 燃料费 资财费 材料费 企 业 本 身 物 流 费 支 付 合计 物流管理费 订单处理费 流通加工费 装卸费 保管费 运输费 包装费 支付形态别 物资流通费 功能别

物流成本计算表 ————功能别、范围别——— 供应物流费 企业内物流费 销售物流费 退货物流费 废弃物流费 合计 物流管理费 订单处理 物资流通费 功能别 计 流通加工费 装卸费 保管 费 运输费 包装费 物流成本计算表 ————功能别、范围别———

效率指标 物流客户服务绩效指标 填写速度 78.2 71.0 66.2 无现货 80.6 72.9 71.6 运送错误 83.0 78.9 按行业类型分（%） 绩效指标 制造商 批发商 零售商 填写速度 78.2 71.0 66.2 无现货 80.6 72.9 71.6 运送错误 83.0 78.9 81.9 及时发送 82.7 70.5 76.9 订货未付 77.1 69.2 58.7 周期时间 69.9 34.7 56.4 客户反馈 90.3 85 84.1 销售部门反馈 87.9 51.5 客户调查 68.8 51.6 58.9

物流生产率绩效指标 每个雇员发送的单位 54.8 53.1 61.4 每劳工美元的单位 51.9 43.7 63.9 每销售代表的订货量 按行业类型分（%） 绩效指标 制造商 批发商 零售商 每个雇员发送的单位 54.8 53.1 61.4 每劳工美元的单位 51.9 43.7 63.9 每销售代表的订货量 38.7 51.7 15.5 与以往的标准对比 76.3 74.6 86.4 目标计划 76.2 69.2 82.1 生产率指数 55.8 44.9 56.3

节选物流生产力报告举例 生产力衡量指标 本季度 上季度 去年同一季度 公司标准 行业平均水平 运输 运输成本占分拨成本 31% 30% 生产力衡量指标 本季度 上季度 去年同一季度 公司标准 行业平均水平 运输 运输成本占分拨成本 31% 30% 32% 29% 灭失和损坏索赔占运费成本 0.5% 0.6% 运费成本占销售额 9.6% 9.2% 10.2% 9.0% 8.8% 库存 库存周转率 4.5 4.4 5.0 4.7 6.0 过期存货与销售额之比 0.1 0.3 0.2 订单处理 每工时处理的订单量 50 45 55 收到订单24小时内，处理的订单比例 96% 92% 85% 95% 93% 订单总的处理成本（美元） 5.50 4.95 5.65 5.00 ------ 仓储 仓容利用率 75% 70% 每工时搬运的件数 200 250 225 客户服务 库存现货可得率 （利用现有库存履行订单的百分率） 98% 90% 收到订单24小时内交货的百分比 72% 61%

质量指标 物流质量绩效指标 损坏频率 67.4 44.7 60.8 损坏总美元金额 74.6 55.6 67.1 贷方追讨次数 75.7 按行业类型分（%） 绩效指标 制造商 批发商 零售商 损坏频率 67.4 44.7 60.8 损坏总美元金额 74.6 55.6 67.1 贷方追讨次数 75.7 68.9 67.5 客户退货数 77.1 69.0 63.9 退货费用 68.0 57.7 54.2

财务指标 物流资产管理绩效指标 存货周转 81.9 85.2 82.6 存仓成本 68.6 68.3 55.6 存货水平，日供应量 86.9 按行业类型分（%） 绩效指标 制造商 批发商 零售商 存货周转 81.9 85.2 82.6 存仓成本 68.6 68.3 55.6 存货水平，日供应量 86.9 80.7 74.1 过时存货 85.7 79.7 73.1 净资产收益率 66.9 65.9 55.0 投资报酬率 74.6 74.8 67.9