班 級：AMBA 一甲 學 號：N98N0012 報告人：邱文豪 財務管理 危機與轉機的錯亂 讀後心得報告 班 級：AMBA 一甲 學 號：N98N0012 報告人：邱文豪

參考書籍：透視上巿公司：聰明選股，遠離地雷/葉銀華作

案例一 東隆五金

為什麼東隆五金可以重生？ 東隆五金發生財務危機的問題癥結，純粹是出在大股東兼管理者挪用公司資金介入股巿與錯誤投資行為。有權治理公司者的心態與行為，背離股東與債權人之付託，著實是一項公司治理的危機。因此，只要去除公司治理上的問題，東隆五金就有浴火重生的機會。

東隆五金的危機 數據裡看不到的問題 1954 范耀琦、范耀鑫、范耀彬三兄弟於嘉義市創立東興加工廠資本額600萬。 1969 改名為東隆五金工業股份有限公司。 1994 股票上市，資本額九億二千萬，為亞洲最大鎖廠，國內第360大製造業，獲利率名列21，創辦人驟逝。

范耀鑫之子范芳源爭得經營權任董事長，指派其弟范芳魁擔任總經理，大幅擴張信用業外投資。 1996 范耀鑫之子范芳源爭得經營權任董事長，指派其弟范芳魁擔任總經理，大幅擴張信用業外投資。 1997 營業額22億，淨利4.4億，資本額30億，資產105億，淨值54億，長期投資44億。 1998 資本額達30億元，員工人數約1200人，是國內最大製鎖廠，適逢亞洲金融風暴九月爆發嚴重掏空88億，當年鉅損86億，負債81億，淨值負33億。 6

財務數據的表象 東隆五金危機前一年(民國86年)

東隆五金的危機 越演越烈的資金黑洞 1995 銀行 范氏兄弟 質押 取得控制權 金主 投資 擴張信用 挪用資產 股 巿 營建業

1998 股巿空頭降臨 外資出脫持股 (含假外資) 定期存單被掏空 資金被挪用至子公司 背負子公司的保證負債 危機 9

危機帶來的衝擊

東隆五金的重生 台灣公司重整的代表作

2001 六月法院裁定重整完成，下半年轉虧為盈，與美國最大鎖廠策略聯盟，成為最大客戶，全年淨利一億二千萬元，存貨減少三分之一，積極處分閒置資產，結束業外經營。 2002 二月邀請王鍾渝出任董事長，重建企業績效展現業績成長23%，營業利益率由10%成長至19%，淨利率18%， 達2.89億元，成長230%，1000大製造業營業額排名695，淨利排名212，獲利率排名59 13

東隆五金的重生 從公司治理著手 東隆五金的生產著重一貫化，有90%的模具是自行開發，從原料到成品加工流程也均為自行開發製造，而且研發及製造水準均達國際標準，擁有許多專利財產，堪稱全球排名五大的門鎖製造廠。所以它本身具有相當的本業實力與發展潛能。

銀行的力挺 由香港匯豐銀行投入5千多萬美元，約佔東隆66.6％的股權，開始強化公司治理。 在民國90、91年間進行了諸多改革，包括：組織瘦身及管理流程合理化、提高公司生產效率和降低製造成本、節省公司間接管理費用，以及集中資源於巿場開發與研發新產品。  

專業管理的強化 1.由前中鋼公司董事長王鐘渝擔任董事長，由專業經理人陳伯昌擔任副董事長兼總經理，以專業管理強化東隆的生產、研發與行銷能力。 2.結束所有業外投資，全心致力於本業經營，並強化內部控制之檢討與改進。 3.建立企業資源規劃，全面整合生產、銷售、人力資源、研究開發與財務，以利發展OMD(原設計製造)及供應鏈業務。

小結 東隆五金的技術基礎條件優勢大大領先同業，透過員工長年累積的技術、經驗，加上製造過程的管控，使成本上有相當程度的降低，讓東隆五金具有競爭力以及市場價值，才能在本業上可以持續地獲利經營。  也就是因為這樣成功的重整工作，才能使東隆五金擁有浴火重生的機會。 17

久津實業 案例二 18

久津實業 讓投資人與媒體看走眼的假象轉機 1975 以一畝地起家的久津實業，開發出第一罐波蜜果菜汁 。 1991 股票上巿 1998 跨入營建業 2000 與福勤建設交叉持股，但很快就結束合作關係。

2001 久津實業搶搭傳統產業跨足高科技產業的「淘金」列車，成立電子事業處，野心十足要生產3G及網際網路寬頻的通訊設備。隔年並興沖沖的合併以產製通訊家電為主的歐威科技，並改由原歐威科技總經理郭保富出任久津實業董事長，主導久津轉型大計。

財務數據淪為表象 久津危機前一年的年報(民國90年)

股巿翻騰陷入危機 2002 郭保富上任後，忘情於股巿，仿效高科技公司一貫的募資伎倆，發行高達十億元的可轉換公司債，不少套利客均透過融券鎖定利差，準備在可轉債到期日轉換價格時大賺一筆。 2003 以郭保富為首的公司派大股東，在農曆年過後，更串聯多位金主積極炒作股價，帶動久津股價連番上演軋空行情，由開春的16元最低點，飆漲至27元的高價。久津股價異常波動，卻因沒有投資人跟進，只好以假買真賣的方式將手中高達20.59億的股票全數脫手給券商。

龐大損失的衝擊

小結 靠著這小小罐的波蜜果菜汁，一紅就紅了35年，至今，每年在台灣市場創造驚人的銷售量。而打造台灣果菜汁第一品牌的幕後推手，正是久津實業總裁陳忠義，出乎意料的是，在台灣飲料市場辛苦闖過35個年頭後，卻在2001年轉型時跌了一大跤。 合併以產製通訊家電為主的歐威科技，並改由原歐威科技總經理郭保富出任久津實業董事長，主導久津轉型大計，不料這一轉卻「引狼入室」。 24

案例三 全民的痛~中興銀行

亮麗財務數字背後的人謀不臧

違法核貸等同掏空四倍資本額 1998 150億元股本 1999 違法核貸(超貸、冒貸及擔保品不足)，導致風險過度集中 2000 中央存款保險公司進駐監管；擠兌 2003 逾放比率高達71.86%(779億元)

結論

1.企業擴張太快 注意轉投資公司 2.跨出本業經營 3.高倍數財務槓桿 (1)炒作股票 •交叉持股鎖住市場籌碼 (2)本業或業外賺錢 4. 借短支長  資金週轉失靈 5.股票質借

6.舉債過高 合理財務費用負擔標準 •公司營業淨利之數額是否足夠償還銀行借款的利息 •不是指利息費用佔營業收入之比率是否與同業比率相當 •合理的負債對淨值比設於2:1 7. 信用過度膨脹 8.經營者道德瑕疵

心得

數字始終來自於人性 Paying people to lie 32

簡報完畢 感謝聆聽 33