第七章 技術取得：實施 Copyright © 2008 Cengage Learning Asia Pte. Ltd. All rights reserved.

概論 一旦決定從外部團隊取得技術，焦點就必須轉至規劃的實施。我們將探討以下議題： 一般員工與核心人員在整合過程所扮演的角色； 整合與利用新技術過程中易犯的錯誤； 了解執行流程與願景的需要性； 迅速執行流程的重要性； 溝通在結盟過程的重要性。

前言 在獲取外部技術時，管理高層必須對於3個關鍵問題進行確認，包括以下： 1. 什麼是我們現在應該做的以及接下來要做的？ 2. 找出最耗時間、最需留意以及最需要專業技能的 活動？ 3. 決定由誰或委託誰來進行？

組織方面需要定義出四個關鍵要素，以執行技術取得的策略，包括： 1. 整合(integration) 2. 領導(leadership) 3. 執行(execution) 4. 配適(alignment)

圖7.1 外部技術獲取關鍵實施議題

初步問題 無論是透過任何不同的方法從外部獲得創新事物(innovation)或技術在執行過程中，都必須對此三個問題作初步的回答。縱使進行內部創新策略，企業也必須在實際著手實施前，決定這個問題的答案。

什麼是我們現在應該做的？ 我們必須先找出什麼是馬上、是現在要做的？接下來要做什麼？最後才針對長期目標去執行。 必須立即有所行動，當兩個組織要進行合併、結盟或者任何其他外部的聚焦活動，第一步對於整合而言是極為重要的，可同時滿足、協調兩者需要。 例如：銀行在合併與收購的過程。

什麼是主要活動的必要條件？ 主要目的在於提供一個聚焦的關鍵範圍，也就是管理的焦點。 主要範圍包括需求知識移轉的總量，需要整合的程度以及整合的速度也是必須知道的。 例如：Texaco石油公司併購蓋地公司。

決定由誰或委託誰來進行？ 任務需要委託最適任人來完成，最好的經理人與領導者應該納入新合併的組織裡。 組織常常落入這些陷阱之一： 1. 妥協的陷阱 2. 誤解的陷阱 3. 系統優勢的陷阱 4. 不混合的陷阱

關鍵要素 每一種由外部取得創新與技術的方法都不同，這些重要議題的內容也會有所不同，但在四個基本要素中仍然有類似的特徵。 關於併購的問題點，是不同外部取得創新與技術方法中最正規的要件。

整合 成功獲取技術過程中最重要的項目，無論是策略聯盟、合資或者併購、發展共用規範、兩個組織互相交流學習彼此的能力，創造一個相容的系統與結構，以及整合團隊與部門。 併購廠商通常會犯的錯誤，就是想要把自己公司的文化與系統強加於被併購廠商，而沒有思考透過流程以及如何影響達到想要目標。

整合的考慮三要素 審查評鑑(due diligence) 分享課程 (shared lessons) 發展良好的審查評鑑可以證明整合成果有多少，也可以確認整合兩家廠商活動的困難度。 分享課程 (shared lessons) 知識分享對一個新的技術或者新產品的夥伴是必經的過程。 結構與文化的協調(blended structures and cultures) 外部活動獲取創新與技術的類型，以及每一個組織既有的結構與文化連結。

圖7.2 收購類型之特性

合併的廠商文化 合併廠商的文化通常有以下四種： 2.支配文化(dominant culture) 3.新興文化(new culture) 1. 獨立文化(separate culture) 2.支配文化(dominant culture) 3.新興文化(new culture) 4.多元文化(multiple cultures)

文化差異會發生三個層級： 1.個人經驗差異(歷史或部門背景) 2.涉入廠商的文化 3.國家文化 稱職的經理人應有的特質： (1) 擅於言辭； (2) 正面的態度(幽默)； (3) 在行動、規劃與制定規則都很謹慎； (4) 樂於與屬下共同決策。

領導 領導是透過其他人完成事情的藝術。 在獲取技術的外部聚焦的方法中，領導扮演以下的角色： 2. 發展主要活動的策略 1. 整合政策與程序 2. 發展主要活動的策略 3. 確保這些活動如期進行

圖7.3 行事判斷 圖7.3

執行 執行的流程與人有關，無論是策略聯盟、合資或併購，若是組織的個人與團隊沒有共同目標，就不會有正面的績效。 為了提升成員的工作效能，應進行以下措施： 訓練與發展 協調個人與團隊 形成綜效

訓練與發展 組織應設計一套訓練與發展的課程，來幫助員工了解組織發生了什麼事以及他們的工作發展。 這些訓練與發展應該正式化，而不僅僅是簡單化地教他們如何操作機械裝置或者告訴公司策略。

協調個人與團隊 整合工作方面，要訂出團隊與個人的目標使之一同工作，並加上合適的溝通系統。 合併流程必然會引起衝突，差異與變革程度將決定衝突管理的需要。

圖7.4 衝突與解決之道

形成綜效 整合團隊的領導者必須找到更有效率方法或者進行改革。 綜效形成以降低成本與改善公司的經濟與競爭環境。 綜效可以有效降低收購案的風險。

配適 執行技術收購的關鍵要素在於合適的人、系統、營運、策略目標。 三個重要的觀念可以幫助達到配適： 1.獎酬與整合連結； 2.建立一般性政策； 3.檢視配適程度。

獎酬與整合連結 一旦組織決定以收購的方式獲得新技術，獎酬制度便應該與此目標結合。 縝密慎重的策略以及資源投入，加上獎酬的配合，必定使得成功機率大大增加。

建立一般性政策 組織唯有透過一般性政策與程序進行併購，才能算是完成配適。 一般性政策的制定應盡可能地在最佳實例的基礎之上，而非參考最大的公司。

檢視配適程度 執行技術收購策略不外乎是整合、協調以及配適。 整合與配適 策略失敗的理由。 配適失敗可以分為：人員問題、營運問題以及策略行動。

總結 買下另一家公司或者與其結盟看起來似乎不錯，但是實際實施時，卻是需要更多的技能與努力。假設企業回答完上面三個問題與把握四個關鍵要素，便具備了收購技術或創新過程中克服績效不佳的潛力。