成衣紡織業e化全球運籌管理個案─聚陽實業公司 指導老師：丁志宏 老師 學生：許峻川、陳勻蓁

一、紡織產業的發展背景及近況 二、配額時代的結束 三、顛覆傳統創造奇蹟 四、五階段任務 五、聚陽現況 六、問題與討論 目錄 一、紡織產業的發展背景及近況 二、配額時代的結束 三、顛覆傳統創造奇蹟 四、五階段任務 五、聚陽現況 六、問題與討論

一、紡織產業的發展及近況 引言 我國加入WTO後所面臨的自由貿易趨勢，以及2005年1月1日起全球紡織配額取消後，必須面對來自中南美洲、東南亞、印度等生產成本較低廉地區的競爭。 說明聚陽實業如何藉由全球運籌管理的系統，來提升全球競爭力，並成為紡織成衣業者的典範。

紡織業供應鏈 台灣紡織業有12個公會，在生產、品質、創新、研發、設計、管理、資金及技術等方面，在全球皆有舉足輕重的份量，只要台灣有的原料，沒有做不出來的布及成衣。 上游 人纖製造 人纖加工 中游 紡紗 ● 毛紡 複合紗 ● 梭織 染整 ● 二次加工 針織不織布 下游 成衣 品牌 通路業者

台灣紡織業進化史 初期(1953~1962) 台灣紡織產業萌芽期，政府獎勵投資民生八大工業，紡織業更是特別獎勵優惠投資的產業。 早期(1963~1972) 紡織業大幅擴張，小廠林立，台灣紡織品需求仍大於供應。 中期(1973~1979) 紡織業擴張期間，由家族企業轉成公司組織經營型態，開創了以外銷為導向的紡織業新紀元。 近期(1980~1990) 上游原纖維以至下游成衣業，快速全面蓬勃發展，台幣大幅升值衝擊，許多下游成衣廠出走，體質欠佳的紡織業淘汰出局，中上游因競爭者減少，獲利有更大的突破。 轉型期(1991~2005) 紡織業外移者眾，根留台灣之業者，進行設備汰舊換新、轉型、製程改善及電子化、自動化、研發創新產品等等積極作為。

二、配額時代的結束 WTO成員國間以逐步取消紡織品及服裝配額限制，來實現自由貿易。 配額取消後，全球紡織市場正式進入完全自由貿易態勢，紡織品面臨更激烈的價格競爭，全球紡織品及成衣單價預計將進一步下跌。 配額費用約10~15%，隨配額費用取消，採購成本可望下跌，導致成衣價格進一步下跌。

二、配額時代的結束 仰賴紡織品及成衣出口的開發中及低度開發國家，如中南美洲國家、孟加拉等，將面臨嚴重衝擊，擁有低價量特性的中國大陸及印度等亞洲國家，因訂單移轉而明顯受惠。 吸引更多業者加入競爭行列，採購商可在全球進行比價，並以低價搶單方式搶佔市佔率。 台灣成衣業受配額取消衝擊較大，不等配額取消，因生產成本壓力，積極海外佈局，尋求更低廉的生產成本，計畫建構無配額、無關稅障礙的全球運籌管理系統。

三、顛覆傳統創造奇蹟 經營理念 聚陽實業成立於1990年，成立以來面臨了許多嚴苛艱鉅的挑戰，近年來面對全球經濟不景氣，以及成衣產業環境快速變化，秉持不斷追求創新經營模式，堅持以服務為導向，創造客戶、股東、員工及供應商最大價值。 2003年順利掛牌上市，董事長周理平帶領聚陽擺脫紡織為夕陽工業的陰影，成為零售業龍頭沃爾瑪（Wal-Mart）的合作夥伴、擁有10個月以上的年終獎金，於2006年底推出女裝自有品牌Pica Pica。

產區佈局 不斷創造新的經營模式，跳脫傳統成衣代工的框架，在全球成衣業中發揮供應鏈價值的角色。 全球生產據點從台灣延伸到菲律賓、印尼、薩爾瓦多及柬埔寨等五個國家。中國大陸、越南、孟加拉以及斯里蘭卡建立策略聯盟生產基地，紐約、巴黎及上海等地建立海外服務據點，並以自有廠及策略聯盟廠共35個工廠來運籌帷幄。

聚 陽 實 業 全 球 據 點 分 佈 巴黎辦事處 中國大陸 紐約子公司 越南 柬埔寨 孟加拉 斯里蘭卡 台灣總公司 印尼 薩爾瓦多 菲律賓 產區 策略聯盟產區 行銷服務據點 聚 陽 實 業 全 球 據 點 分 佈

資訊科技的輔助 1993年引進 『電腦打版馬克系統』 1998年自行研發 『成衣研發時程管理系統』 2001年導入 『人工智慧馬克系統』 成衣打版電腦化 節省生產時間、人工成本及布料耗損 提高生產量 1998年自行研發 『成衣研發時程管理系統』 研發設計時程容易掌控 2000年導入 『企業資訊規劃系統(ERP)』 『產品資料庫管理系統(PDM)』 財務模組、配銷模組，接單前後過程一目了然 降低錯誤率 2001年導入 『人工智慧馬克系統』 節省人力 布料使用率提升 電腦系統：自動在九個國家中選出最佳和次佳生產地及原物料採購地。 預測模組系統：未來一年的銷售狀況、訂單狀況、生產狀況、市場反應都能 一目了然，可即時調配全球工廠產能，追蹤所有客戶訂單。

Strengths Weaknesses Opportunities Threats 聚陽公司之SWOT分析 Strengths Weaknesses 多元化產品與品質穩定 行銷能力強 成本管控一絲不苟 資訊的開放與流通 與客戶端作業程序複雜 供料調度作業繁瑣 工廠資訊能力較弱 Opportunities Threats 提升客戶服務水準 OEM轉型ODM 加強體系電子化的深度 新興低成本國家崛起 產品生命週期縮短 品牌商大者恆大

四、五階段任務 產業全球運籌電子化深化計畫 第一階段任務 第二階段任務 第三階段任務 第四階段任務 第五階段任務 分析公司所面臨的環境 發展全球運籌管理之目標與策略 第二階段任務 分析現行營運模式 建構未來營運模式 第三階段任務 建立未來流程 第四階段任務 系統導入與建置 第五階段任務 評估關鍵績效指標 系統評估與推廣 產業全球運籌電子化深化計畫

第一階段任務 經濟部技術處推動『產業電子化ABCDE計畫』成功協助國內業者建立供應鏈體系之採購、金流、物流、設計等作業之電子化。 92年推動『產業全球運籌電子化深化計畫』，輔導具全球運籌需求之企業在台灣建立企業神經中樞，構建全球運籌管理能力，已延伸並深化產業鏈之運作效能。

第一階段任務 重整紡織業之供應鏈關係 建立台灣總部統一接單、統一採購、全球生產配送之營運模式，透過營運模式改變資訊化的應用，直接重整紡織業之供應鏈關係。 與上下游之客戶、主副料供應商、策略聯盟廠、成衣廠、代工廠等，形成各體系的供應鏈聯盟。

台灣接單、國際分工生產、全球供貨 產銷模式 困難與挑戰 後配額時代情勢詭譎，海外投資風險遞增。 如何將傳統成衣業繁複的流程合理化。 人才斷層，產業經驗無法有效傳承。 專業人才不易引進與培育。 電腦化能力不強，供應鏈e化應用不易推展。 與供應鏈上下游間不易建立長期合作關係。 海外生產基地的e化基礎建設嚴重不足。 因應發展策略 企業聯盟，國際分工。 落實協同商務管理的應用。 建立全球營運總部。 透過全球運籌管理提升品牌大廠之依存度。 經營模式逐步由OEM轉型為ODM。 提升服務水準並強化體系間電子化能力。

因應發展策略 企業聯盟，國際分工 落實協同商務管理的應用 拓展國內外行銷據點，透過合併或收購方式吸取新科技與新技術。技術共享、互補尋求共存共榮之空間。上中下游廠商連抉赴國外投資設廠，以國際分工型態降低生產成本並提升市場佔有率。 落實協同商務管理的應用 在供應端與客戶端同時進行協同商務，在供應端協同藉由協同商務管理建立全球供應商管理機制、全球產區規畫及生產配置、地區市場預測及流行資訊與趨勢機制。 建立全球營運總部 藉由全球運籌管理電子化系統輔助，提升公司全球間運籌帷幄能力。

聚 陽 實 業 全 球 營 運 總 部 聚陽總部 全球交貨 台灣研發 中國產區 印尼廠區 成衣出貨 拉鍊廠 代工廠 繡花廠 品牌客戶 印花廠

因應發展策略 透過全球運籌管理提升品牌大廠之依存度 經營模式逐步由OEM轉型為ODM 提升服務水準並強化體系間電子化能力 藉由全球運籌電子化的輔助，資訊系統的整合應用，幫助成本上的掌握更加適宜，對達成率而言隨時掌控透過對生產線即時規劃，進行適當的產銷分配，由資訊透明化隨時瞭解公司的營運狀況，在任何突發狀況產生時，皆能隨時作出最佳反應，對品牌大廠的訂單，在客戶限定時間內完成。 經營模式逐步由OEM轉型為ODM 增加設計部門的資源，可以讓聚陽爭取到中小客戶的訂單。 提升服務水準並強化體系間電子化能力 逐步建立客製化生產能力，發展高附加價值產品以提升競爭力，強化體系間電子化能力，讓上中下游資訊流透明化。

第二階段任務 分析現行營運模式 訂單及供料資訊採人工作業，此流程會發生許多問題 資訊系統應用方面，因為業務程序複雜，人為方面的疏失往往可能造成財務上重大損失及商譽的傷害。 客戶向聚陽下訂單後，相關人員以電話、傳真或是e-mail方式，分別向供應採購原物料及向客產區產送生生產資料，各產區再分別以電話或傳真進行工廠派單作業。 供應商以電話、傳真或是e-mail方式向公司回報出貨狀況，各工廠向產區回報生產進度，各產區再向總公司回報生產進度。 訂單及供料資訊採人工作業，此流程會發生許多問題

緊急插單限制交期數量改變交期改變訂單取消訂單改變 國外供應商-副料 亞洲 國外供應商-織布、染整 供應商延誤 交期太短 產能不足 備料不足 北美洲 國外策略聯盟 季節性、流行性 聚陽 國內主副料供應商 物料採購 訂單(成衣採購) 訂單配送 核布/核樣 成衣客戶(零售商) 國外策略聯盟-越南 國外生產據點 主副料到貨 成衣配送 運送方式 進度超前/落後 不良停工 意外停工 機台臨時故障 營運流程及各流程的問題 國外生產據點

第二階段任務 建構未來營運模式 未來流程上，美國客戶將未來訂單需求通知聚陽，當訂單確認後，總公司根據產區產能分配適當訂單，統一物料採購與核可作業，並將原物料分送各產區，生產完成後在將產品配送至客戶手中。 全球生產運籌中心 全球採購中心 主題 目的 主題 目的 全球產區佈局規劃 產銷決策管理計畫 產銷協同管理計畫 整合上下游的協同計畫 加強合作體系間深化合作 建立體系間的運籌管理能力 全球供應商管理 產品開發深化合作 強化供應商管理的機制 加強與供應商間的深化合作 配合全球運籌的佈局

全球運籌管理發展策略 聚陽 北美洲 中美洲 全球採購中心 供應商 客戶 全球生產運籌中心 供應鏈深化策略 全球採購佈局規畫 產品開發深化合作 中價位、流行性 原料採購 客戶 訂單(成衣採購) 聚陽 訂單分配 大陸策略聯盟產區 核布/核樣 中美洲 主輔料到貨 成衣配送 越南、柬埔寨 策略聯盟產區 菲律賓產區 薩爾瓦多產區 全球運籌深化策略 全球生產佈局規劃 建立產銷決策管理模式 建立產銷協同管理模式 印尼產區 全球運籌管理發展策略 全球生產運籌中心

第三階段任務 根據未來營運模式建構對應流程 根據原料產地、關稅、配額、風險、生產成本、效率、產能等因素，開發具有優勢的新生產能基地與代工體系。以因應產區的防衛性條款及區域經濟體系的排他性，並能即時應變生產線上可能會突發的問題，並規劃出未來來的營運流程。

未來產銷決策管理的作法 客戶 定性決策因素(主要) 定性決策因素(次要) 定量 業務預測資料 決策因素 產銷決策模組 產銷決策作業 核廠 專精化產品 原料產地 成本(整理成本) 定性決策因素(次要) 產品特色 產區特性 品質 產區產能範圍 效率 供料LT 生產LT 訂單規模 定量 決策因素 訂單總量 成本(各產品生產成本) 產區各工廠產能 訂單量 業務預測資料 郵寄 資料 產品 客戶 規劃 數量 產區 產能 分配 原料產區規劃 配料產品分配規劃 EDI 自有廠區 訂單生產產區報 直接將訂單 分配到產區 之工廠 訂單資料 策略聯盟廠 產銷決策模組 產銷決策作業 未來產銷決策管理的作法

『聚陽全球運籌管理』推動內容 全球生產運籌 全球採購運籌 全球生產佈局規劃 推動體系全球運籌長期佈局藍圖並共同制定全球運籌規劃 主項 子項 工作內容 全球生產運籌 全球生產佈局規劃 推動體系全球運籌長期佈局藍圖並共同制定全球運籌規劃 全球產區重定位：客戶集中化/產品專精化 全球產能開發與管理(自制與代工最適配比) 協力體系的資源開發與管理(特殊加工廠如水洗、繡花) 建立產銷快速模式 建立訂單最適化分配自動化決策機制 提昇全球廠務協同運籌管理(全球產區產能調度規劃、生產排程最佳化安排、及時生產資訊回饋) 提供廠區生產進度與生產製成最佳化設計 建立產銷協同管理模式 藉由協同運作的機制體系間之成員共同分享管控原物料/成品的核可/供料/生產的狀態 建置供料資訊系統與工具 供料異常預警機制 全球採購運籌 全球供應商採購管理 開發建立亞洲供應鏈、中美洲供應鏈、中亞供應鏈的供應鏈 協助供應體系廠商提升e化水準 新供應商評鑑及績效考核 將現有B2B平台參與的合作體系廠商拓展至全球 供應商分級管理 產品開發深化合作 建立協同設計的管理機制，與目標客戶間進行一對一的款型設計服務 建立與客戶設計互動溝通機制，使客戶的款型所需的主輔料規格能夠快速具體與明確產生

產銷決策管理可帶來的優點 運籌規劃與供料生產資訊共享 運籌規劃決策資訊快速回應 取代人工決策作業，節省作業時效 供料生產狀況的變化，即時回饋運籌規劃決策 運籌規劃即時反應市場變化需求 運籌規劃決策資訊快速回應 依據最新變動狀況，快速調整運籌決策因子，並使規劃決策方式靈活變動系統整合運籌規劃決策資訊 系統作業資訊處理完整，減少資料遺漏 系統提供整合資料，增加資料應用效益 利用系統分析決策因子關聯性，提高規劃決策正確性及可行性 取代人工決策作業，節省作業時效

現行的產銷協同作業，訂單及供料資訊人工匯整作業無法產生系統整合效益、資料交換之多軌作業造成採購作業過長，以及生產規劃之多資料交換需求造成排程資料不完整等問題。 改善 客戶 訂單進度管理模組 策略聯盟廠 核可狀況 出貨狀況 核可進度 預報出口 郵寄 主輔料供應商 EDI 生產計劃與控制管理模組 FAX 訂單修正 訂單排程 聚陽 工廠派單作業 訂單資訊 生產進度回報 工廠 預報出口 未來的產銷協同作業的作法

未來採購模式與資訊環境 建立亞洲供應鏈、中亞供應鏈及中美洲供應鏈等三條供應鏈，同時在台灣建立全球採購中心及採三級採購。轉變為台灣下單，全球出貨之外，三級採購可將配件及輔料讓產區當地進行採購，增加快速回應。 收集及分析流行資訊，與客戶在客戶設計互動平台，以網際網路跨時空、線上交換目標市場的流行、市場趨勢的看法。 在設計互動溝通平台上，清楚定義個別目標市場上的款式設計需求特性，及早參與客戶設計研發，與客戶訂定規格，共同開發適合個別客戶具有特色、有競爭優勢的服裝款式。

未來採購模式與資訊環境 銷售預測資訊 市場流行資訊 全球供應商 全球採購中心 聚陽/上游供應商 全球供應商 資訊管理模組 流行女裝採購模式 聚陽建廠資訊 新產品資訊 供應商評鑑考核 產能資訊 新材質資訊 全球供應商 資訊管理模組 銷售預測資訊 供應商 聚陽總公司 客戶 市場流行資訊 全球供應商 開發資訊 全球生產基地 流行女裝採購模式 亞洲供應鏈 快速反應採購模式 全球採購中心 聚陽/上游供應商 中美洲供應鏈 中亞供應鏈 原料生產基地 成衣生產據點 未來採購模式與資訊環境

第四階段任務 系統導入與建置 針對第三階段任務所提出的未來營運流程，分別針對全球產區規劃、產銷決策、訂單核可進度管理、生產計畫與排程管理、全球供應商資訊管理以及客戶設計互動的需求提出個別的模組。 透過聚陽實業全球運籌管理系統(Global Logistics Information Management System：GLIMS)之開發及推廣，來支持公司全球運籌的策略。

全球運籌管理系統架構 聚陽實業全球運籌管理系統(GLIMS) 客戶 全球廠商 供應商 客戶設計互動平台 Customer Design Interaction Plant Form 客戶 全球供應商資訊管理模組 Global Supply Chain Management 全球廠商 全球產區規劃模組 Product Planning System 產銷決策模組 Product Decision Support 訂單核可進度管理模組 Order Progress Control 供應商 生產計劃控制管理模組 Production Planning & Control 策略聯盟廠 資料支援 ERP 全球運籌管理系統架構

產銷決策系統運作流程 產銷規劃與決策模組，及供應商資訊管理模組之系統應用，產銷決策的目的在於根據各種定性、定量因素來決定訂單的生產產區及數量，並加快決策速度及提升準確率。

產銷決策系統運作流程 業務 產銷 訂單及預測資料庫 產能 資料庫 產銷決策系統 2.經產銷檢視過 的需求資料 1.需求資料 3.需求資料 訂單分配之工廠協調 ATP查詢 5.整合各產區資料 11.主管裁示 產銷 7.產能資料 10.報告 決策主管 決策主管 6.輸入整合 產能資料 產銷決策系統 12.建廠 擴廠計畫 產能 資料庫 訂單分派 (回報各產區MPS) 9.分析產能規劃 8.輸出產能規劃 建廠執 行單位 4.回報產能及成本資料 各個產區 產銷決策系統運作流程

舉例：(以主要客戶Target為例) 客戶基本資料維護功能 公司可以透過基本資料維護功能，清楚了解Target的需求。 OPK/SCMP最佳化供應鏈規劃 基本資料維護 客戶基本資料維護功能

客戶基本資料維護功能 生產製造上是否產品歷史資料 是否有限制的製造產區與工廠 產品是否有限配額因素 客戶基本資料 客戶的特性分類 最終產品對照 產品運送的方式 依客戶產品需求分為針織與平織 訂單 接受客戶訂單之後，產銷決策模式是由系統進行模擬及提供最佳化的規劃分配，透過定性及定量等因素分析，將訂單條件輸入定性資料庫及定量資料庫，將客戶的訂單分配至最佳產區的適合工廠，產生初版佈局，可加快客戶及公司的決策速度。

決定產銷之定性及定量因素 定性項目 說明 定性 一、定性基礎資料 客戶核廠 那些工廠客戶已核廠 工廠專精 工廠專精的產品為何 客戶喜好 客戶不同的配額(產品)喜歡的工廠 工廠技能度 目前公司未定義技能度的值 二、客戶相關 客戶產區月產量上限 客戶在該產區的標打上限 客戶產區使用比例 客戶在該產區的產能限制比例 客戶工廠使用比例 客戶在該產區該工廠的產能限制比例 三、人為強制動作 強制CPO不可生產工廠 強制該Style或CPO不可生產的工廠 強制CPO生產工廠 強制該Style或CPO可生產的工廠 強制待確認工廠 強制PJT的訂單可生產的工廠 強制待確認不可生產工廠 強制PJT的訂單不可生產的工廠 彈性設定 可用客戶、訂單、產區工廠、產品之相關資料設定該單分配的規則 定量 產能 考慮自制/代工各月產能 成本 考慮NCMT、工廠成本(直工、Overhead)、台北Overhead 效率 考慮各廠生產不同產品有不同的效率 決定產銷之定性及定量因素

OPK/SCMP最佳化供應鏈規劃 定性資料庫 定性資料庫

OPK/SCMP最佳化供應鏈規劃 定量資料庫 定量資料庫

根據個別功能的處理過後，聚陽公司將客戶的訂單資料填寫完整後儲存於資料庫中。 訂單處理

公司人員或客戶想知道訂單處理程序時，可藉由結果資料庫的功能進行查詢。 如Targer經由查詢功能得知，訂單再過三天就可以收到貨件，這樣一來Targer可進行接下來的行銷策略，也能督促公司及時完成。

全球供應商資訊管理模組 (Global Supply Chain Management：GSCM) 目的 幫助供應商建立全球運籌管理資訊管理能力，達到資訊透通、及時傳遞之效，使聚陽上游供應商體系成員均能透過此模組傳遞彼此間訂單生產資訊。 系統應用 供應商可將每季新開發材質、工廠產能等資訊上傳至GSCM，聚陽實業亦將每季採購預測資訊上傳至GSCM，可使供應鏈體系成員得知彼此未來生產規劃，以利安排生產資源調度。

在GSCM的應用下，聚陽採購流程包含採購規劃、接單報價、實際下單以及KPI檢視等階段，每階段作業流程及其應用系統。 流程作業 應用系統 採購規劃 年度採購計畫 供應商管理模組 接單報價 供應商選擇 材質開發 價格資料庫 實際下單 開立採購單 Oracle ERP 轉送採購單 供應商供料管控 B2B EC 供應商績效評鑑 KPI檢視 自行採購金額 BIS 當地化採購比例 在GSCM的應用下，聚陽採購流程包含採購規劃、接單報價、實際下單以及KPI檢視等階段，每階段作業流程及其應用系統。

供應商資料庫 完成年度採購規劃作業後，進入接單報價階段，接下來的作業為供應商選擇，公司根據系統顯示符合供應商。 供應商資料查詢 公司國別 原料出口地 TWN/CHN/KR/IND 檢視 供應商資料庫

檢視功能得知更多供應商的功能來編輯產品規格。 廠商資料 供應商資料表 公司名稱 FBTMK-潤泰股份有限公司 更新資料 評核資料 評鑑資料 廠商帳號維護 關閉視窗 供應商資料及產品資料庫

材質開發作業，供應商可藉由新增主面料材質的功能編及產品規格 主料材質開發列表 供應商主料面料 您好！此為主料供應商開發材質專區。 貴公司如果有任何新開發的產品，想通知聚陽實業，請按右下方【新增主面料材質】鍵。 請依據聚陽實業提供格式填寫貴公司所開發的新產品的詳細規格資料。 聚陽感謝您所提供的寶貴資訊，謝謝！ 新增主面料材質 供應商介面 供應商介面中之材質開發

聚陽藉由資料查詢功能得知主料面料的規格，點選詳細資料可得之產品花色及樣式，主料確定之後，副料的選擇可藉由價格資料庫來評估生產製造成本。 供應鏈管理系統 【查詢副料詢價】 【詢價年度】 2005 ▼ 【期別】 上半年 ▼ 【產品類別】 衣業 ▼ 價格資料庫

FBTMK-EVERTREND TEXTILE LTD 接單報價階段完成，進入到實際下單階段，公司流程作業中透過ERP及B2B的系統，開立採購單給供應商，供應商根據訂單給物料，公司再透過業務部、物流部、異損中心、採服部及財務部等評估供應商績效。 供應鏈管理系統 廠商名稱 等級 意見明細 業務部 物流部 異損中心 採服部 財務部 總分 主管意見 開發 大貨 處理態度 小計 出貨文件 異損 大貨品質 材質開發 付款條件 FBTMK-響鎮股份有限公司 B 74 81.44 69.4 66.6 75.78 將與供應 FBTMK-EVERTREND TEXTILE LTD 60 90 46 75.13 請供應商 檢視明細 檢視明細 供應商績效評鑑

聚陽營運結構 上游 下游

聚陽公司互動

成衣製造商開創協同作業新模式，降低營運成本 聚陽員工使用電子郵件、傳真和電話與國外公司聯絡時，還需顧及不同時區的問題，因而覺得相當的不方便。而每次只要專案團隊成員或不同的部門，嘗試利用儲存在公用資料夾或個別硬碟上的共用資訊和文件進行協同作業時，就會出現最根本性的問題。版本不一致與安全管控不良，表示沒有人能夠確定誰擁有最新的資訊，這個問題對於工廠開發生產樣版時，特別麻煩。員工們得辛苦的利用資料夾名稱，而非精確資料的關鍵字，在大大小小的檔案裡搜尋文件。

第三波資訊為聚陽的業務、技術、行銷與採購部門的使用者，透過 Windows SharePoint Services，團隊可以建置供資訊共享和文件協同作業的網站，達到協助公司提升個人與團隊產能的好處。 樣板設計師、成衣製造工廠以及業務和行銷團隊，可以輕鬆的使用 SharePoint 網站，達到協同作業，進而讓聚陽成為具凝聚力、效率更高的企業。聚陽會運用 Office SharePoint Portal Server 以提供搜尋功能，並且允許客戶與合作夥伴存取公司儲存的資訊。

運用Windows SharePoint Services的效益 藉由運用 Microsoft Office 專業版 2003 和 Windows SharePoint Services 的功能，提升個人與團隊的產能。 透過可減少電話、傳真和電子郵件成本的集中式線上工作區，達到更完善的文件管理及儲存，降低成本。 透過 SharePoint Portal Server 的搜尋功能與先進的文件版本控制，以確保每個人都能使用最新資訊，改善團隊效能與資料可靠度。 聚陽實業股份有限公司 設計一個樣板所需的時間 6 小時 最後定稿前，設計樣板草圖的平均張數 3 每年新定稿樣板的平均數量 2500 使用 Office 2003 協同作業解決方案，製作樣板估計可以節省的時間 30% 平均每年生產的成衣 3,300,000 打

第五階段任務 評估關鍵績效指標 透過全球運籌管理資訊系統的建置，公司可以藉由電子化的應用系統來管理客戶基本資料，並可以使用定性與定量資料庫來分配廠區及規劃生產排程，也可讓訂單作業電子化，降低人工作業出錯的機率，另外資料傳出也能藉此更加具有效率。 聚陽實業、供應商以及客戶因為建置e化帶來的利益，可分為量化及非量化的效益。

e化的量化效益 關鍵績效指標(KPI) 應用前 應用後 改善幅度 詢報價成本 2800萬 1570萬 44% 訂單處理成本 4200萬 2520萬 40% 原物料空運費用 6000萬 3700萬 38% 決策處理時效 2天 0.4天 1.6天 交貨準確率 88% 98% 10% 訂單週期時間 150天 92天 供料達成率 70% 18% 產能利用率 90% 95% 5%

e化之非量化效益 項 目 說 明 提升客戶 滿意度 經由接單前的流行資訊服務與新材質與供應商開發服務，快速協助客戶下單前對市場流行趨勢的掌握。同時讓國外大品牌商接受與供應理系的研發合作成果，經由更緊密的合作，縮短品牌商的訂單交貨期，並利用生產模擬、及時報價回覆、最佳產區及生產排程，提高客戶滿意度。 深化體系間的合作關係 來自全球各個國家的競爭，藉由全球運籌管理資訊系統，能結合聚陽現有的合作體系，利用良好的供應體系輔導，與供應體系建立直接而緊密的協同設計合作，提升客戶對聚陽自行開發的合作體系接受度，共同提升附加價值，創造新的競爭優勢。 組織彈性 快速反應 配合全球運籌電子深化計畫，進行組織改革，建立客戶專屬的服務團隊，以及專業的全球資源搜尋幕僚(採購服務組、設計研發組)，快速滿足客戶的各項需求。 全球系統 連結 搭配本系統及連結全球生產廠區內部資訊系統，提供客戶及供應商訂單產品生產規劃最佳模式，配合客戶經WEB SITE查詢生產訂單進度，形成一『虛擬成衣業體系』。

系統評估與推廣 對內從教育訓練做起，讓每個員工了解如何操作應用系統，生產佈局的聚點分散於世界各地，強化廠區資訊能力及教育訓練。 公司提供教育訓練讓供應端以及客戶端能解決系統操作上的難題，而在經濟上的輔助可搭配政府減稅的優惠，並具體說明未來的具體效益為何，讓供應端及客戶端能動心，更願意去了解這套系統的功能與配合導入。

五、聚陽現況 Kohl’s 、Target、GAP、 Zara、H＆M 是全球知名的流行時裝品牌，它們共同的幕後推手就是聚陽實業。身為台灣紡織業的股王，聚陽成功跳脫傳統產業的經營模式和代工框架，以卓越設計、強大產能和績優管理，提供兼具流行、時尚、品味和多元的服裝產品。

五、聚陽現況 與微軟技術中心、影來登合力打造 『3D 展示觸控系統』，正是聚陽展現創新實力的又一佳作。客戶不僅可在線上直接觀看樣衣的款式、材質、花色與細部設計，還能利用 Windows 7 的多點觸控技術直接操控畫面，從各個角度觀賞樣衣，小至袖口縫線、大至布料花色皆可隨意更換，找出最滿意的設計。 透過這套系統強大的模擬功能，可立即在線上修改樣衣的各項細節並觀賞新設計，例如：方領改圓領，相較於重新製作樣衣最快需四至五個工作天的作法，其效率不言而喻。

聚陽實業周理平：『這套系統主要是提供給客戶的設計師觀看，在整體呈現上特別注重創意、創新、賞心悅目的介面設計和背景音樂，發揮破冰的效果，讓設計師瞭解及肯定聚陽的設計水準及共同工作的實力。』

五、聚陽現況 依客人需求及款式之需要向國內外各大廠商採購各種規格的布種及副料。購買原料原則為向國內外知名廠商下訂單，除品質、價格、交期時效性的穩定性因素外，亦考慮供應商環境保護原則。除此之外，積極進行原料採購當地化，以創造快速產能調節環境及縮短供料時間，加速產品上市和補貨速度，來協助客人減少庫存。另定期派員到廠評鑑。對於新供應商使用依客戶規範進行評估，符合標準始進行採購作業。 與各主力供應商合作模式，歷年來皆以長期合作之良好夥伴關係為要，以力求貨源供應穩定，價格作業上亦詢比議價其他供應商，以力求價格穩定。

主要進銷貨客戶 最近兩年主要銷售客戶 聚陽之銷售政策係以經營體質穩健、訂單量大且穩定之客戶為重點銷售對象，最近二年度除因客戶本身營收消長及市場大者恆大的整合趨勢，致對往來客戶之銷售金額有所增減變動外，公司並持續開發具成長潛力之新客戶，以分散銷售風險並追求業績成長。整體而言，公司主要銷售對象尚無太大變化，往來對象均為國際知名廠家。

六、問題與討論 問：原物料價格持續上漲~ 2009 年原油價格持續攀升帶動原物料價格全面上漲，亞洲貨幣亦在美元貶值情況下大幅升值。次級房貸風暴造成景氣低迷， 目前全球經濟已出現復甦訊號，美國是全球最大的經濟體，亦是成衣進口量最大的國家，在美國零售市場消費開始攀升之下，原物料價格將持續上漲。 答： 由專門單位持續監控原料價格變動趨勢。 加強與供應商的合作，提前議定採購價格， 避免成本上漲風險。 開發新供應鏈， 分散中國原料價格上漲及人民幣升值的風險。 強化長期夥伴關係，協商客戶/供應商共度不利環境以共創三贏局面。

六、問題與討論 問：面對開發中國家之低成本競爭~ 答： 加強全球運籌調度能力 聚陽建立全球運籌已有十數年經驗，管理全球佈局的能力與基礎也已建立一定門檻。估計開發中國家的成衣廠短期內尚未有能力進行全球彈性調度與佈局的能力。 加強價值鏈整合者的角色 在生產國加強原物料供應商的當地化策略，以節省成本及時間；將供應商與客戶完整串連，從R&D 即開始合作與互動，達到價值鏈整合的效益；另外以策略聯盟的方式積極建立良好的網絡關係與合作體系，發展產業群聚的優勢，讓成員間彼此提供資訊、技術、原物料供應上的協助與支援，達成雙贏。 強化客戶關係與提供深度的差異化服務 從接單前的流行資訊提供，先行替客戶完成市場流行趨勢開發，以提升服務之附加價值，並強化與往來客戶間之緊密合作關係，包括產品企劃及銷售建議之深度服務，創造雙方共榮共存之關係。

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