第一階段 個人求學及工作經驗分享 從二中.淡專到政大碩士的過程 軍中出公差的啟發 月薪17,000與高房價的年代 從未間斷的學習 你有一技之長嗎? 在學校應如何準備? 商學生及會計人未來相關機會 會計系統的發展趨勢 ? Does IT Matter?(IT有什麼未來?) 發展學校及個人的差異特色 有知識為何不一定有優勢?

黃祥益 國立政治大學 經營管理研究所碩士(會計組) 淡江大學 會計研究所 錄取 國立台北大學 企業管理碩士學分班 論文研究：策略性資訊系統之研究與發展-以平衡計分卡的應用為焦點 證券高級營業員考試及格/政治大學公企中心 稅務會計班結業 經 歷： 經濟部企業聯合輔導中心 講師 中華兩岸文教經貿交流協會 理事 伈思策管系統(股)公司 副總經理/導入顧問91.10-94~ 日勝生活科技(上市)股份有限公司 總經理室-經營管理部經理93.1-94.1 企劃部經理(轄：經營規劃課、經營分析課、人資課、稽核課) 兆豐金控 倍利國際證券董事長特別助理 (幕僚) 87.7-91.10 集團總管理處特別助理 (幕僚、財務會計) 投資銀行部一等高級研究員 (承銷-上市、上櫃輔導) 竹北分公司經理人 會計部副理 (財務會計、系統) JF摩根富林明(怡富證券)資產管理公司 財務襄理86.7-87.7 光河資訊股份有限公司 經理84.7-86.7 上合會計師事務所 高級審計員81.7-84.7

淡水專校 會計統計科 3年—證券經理人 真理大學 財務金融系 2年—會計主管 台北大學 企業管理碩士學分 1年 財務主管 淡水專校 會計統計科 3年—證券經理人 真理大學 財務金融系 2年—會計主管 台北大學 企業管理碩士學分 1年 財務主管 淡江大學 會計研究所(考取) 政治大學 經營管理研究所碩士 4年 會計 財務 投資銀行 管理 資訊

第二階段 專 題 個人願景導入 個人SWOT分析 發展策略達成願景 發展個人目標及管理 目標與我日常工作

個人SWOT分析(範例) 優勢(S) 人際關係良好 正確價值觀 能獨立自主 有專業知識及技術 先進管理技術 劣勢(W) 過於理想化 主觀意識過強 低學歷 資料來源 跨世紀的職場生涯規劃 錸德科技 執行副總 張昭焚

個人SWOT分析(範例) 威脅(T) 全球性的市場 無法屈就低職位、低薪水 大陸市場 生活水準提高，消費需求增加 所學科系和熱門產業不符 熱門產業競爭者眾多 就業市場愈來愈傾向高學歷者

Mission使命 Vision願景 SWOT 五力分析 .Strategy 財務面 顧客面 內部流程面 學習成長面 完成我的計分卡

上司經常在考評你 ●工作所需的知識 ●協調性 ●判斷力 ●積極性 ●熟練度 ●責任感 ●企劃力 ●忍耐力 ●折衝力 ●勤勉度

個人的競爭優勢 條件1─語文能力國際化，第二外語不嫌多 條件2─資訊收集網路化，解讀轉換更搶手 條件3─掌握主流趨勢，趁早儲備戰力 條件4─持續深化專業，永遠不被取代 條件5─多把刷子才夠看，自我行銷必修課

個人的競爭優勢 條件6─創意為專業加分，多方激盪更豐沛 條件7─勇於接受挑戰，輪調外派捨我其誰 條件8─效率時間管理，專心分工事半功倍 條件9─尊重團體效益，情緒智商得宜 條件10─機動調整舞台，滾石也能生苔

了解自我(續) A─自己認為的你：每個人會在心中塑造自己，衡量自己與他人的差距。 B─別人認為的你：在別人面前塑造自己的形象，通過別人的談吐行為對自己下結論。 C─真正的你：是客觀存在的，隨著特定的時間、空間成長，逐漸形成自己特定的性格、氣質、 能力和品德。 A=C，便能正確估量自己 要出類拔萃，應是能夠及早認識自己，從而不斷改造自己。

你了解你自己嗎 ◎ 你希望從工作得到什麼? ◎ 你工作的主要目標是什麼? ◎ 你的老闆如何幫助你達成這些目標? ◎ 你是處在何種衝突和期限的壓力下? ◎ 你工作中的那一部份做得最好? ◎ 你工作表現中最弱的地方是什麼? ◎ 你是傾向於與人分享或是隱藏資料? ◎ 工作中你最喜歡的是那一部份? ◎ 工作中你最不喜歡的是那一部份? ◎ 你在上午或是在下午狀況比較好? ◎ 你喜歡衝突和對抗, 或是會對其羞怯?

你了解你自己嗎?(續) ◎ 你是偏愛書面溝通, 或是面對面的溝通? ◎ 你和你的老闆, 在年齡, 教育和工作經驗上, 有何不同? ◎ 你的童年和家庭背景和你老闆的有何不同? ◎ 你是喜歡一次做一件事情, 或是喜歡同時做很多事情? ◎ 你較擅長於處理細節, 或是大原則? ◎ 你工作以外的生活和你老闆有何不同? ◎ 你需要嚴密的監督, 或喜歡獨自工作? ◎ 你是自動自發的人, 或是需要有人來督促你? ◎ 你需要有經常的回饋, 或者是只要有定期的回饋就夠了? ◎ 你是否有其他人所難以了解的任何特殊怪癖或人格特質? ◎ 何種工作會令你傾向於推委? 22

你老闆的主要目標是什麼? ◎ 你如何幫助他達到這些目標? ◎ 他受到的獎勵是什麼? ◎ 他的老闆是怎樣的人? ◎ 他是傾向於與人分享資料或隱藏資料? ◎ 他是處在什麼工作壓力下? ◎ 誰是他的盟友和敵人? ◎ 你最喜歡他那一點◎ 他如何能幫助你更有生產力? ◎ 他如何能使你的工作更有成就感? ◎ 他喜歡授權或事必躬親? ◎ 他喜歡事情都記錄下來, 或是偏好面對面的對話? ◎ 他喜歡衝突, 或是偏好以和諧的方式來處理? ◎ 他每天什麼時候處於最佳狀況? ◎ 他最擅長的事情是什麼?

你老闆的主要目標是什麼?(續) ◎ 他工作中的什麼部份最需要改進? ◎ 他討厭做的是什麼? ◎ 他處理壓力處理得有多好? ◎ 他是喜歡一次只處理一件事情, 或是隨意從一件工作跳 到另一件工作? ◎ 他對事情的大原則處理得較好, 或是對細節 ◎ 他年紀多大了? ◎ 他的學, 經歷背景如何? ◎ 他的家居生活是什麼樣子? ◎ 他在工作外有什麼為你觀察到的問題嗎? ◎ 他的嗜好和工作外的興趣是什麼? ◎ 他是傾向於信任或是懷疑別人? ◎ 他是在何種環境中長大的? ◎ 他有什任何特殊的快癖或特質嗎?

傳統生涯規劃的缺點？ (1).有策略，無計畫 (2).有清楚的目標，無策略 (3).有衡量指標，無目標 (4).有目標，無行動方案、措施及手段 (5).有行動方案、措施及手段，無策略 (6).有預算，與策略與結合或無策略 (7).有計畫及目標，未量化 (8).以上都有，未定期的追蹤機制確保衡量指標的達成 (9).以上都有，未具有明確的激勵制度 (10).有財務策略議題，無內部流程 (11).有顧客策略議題，無學習成長… (12).四個構面議題都有，未向下展開及執行… (13).四個構面議題都有，向下展開及執行，成員無擬定策略或目標能力 (14).成員有擬定策略或目標能力，但無策略績效目標管理能力…

如何成為100/100的管理者 第一步: 選定你要的結果 關鍵性原則─部屬只做被衡量的事情 第二步: 界定出所需要的行為 第三步: 決定適當的獎勵方式 第四步: 利用正面性回饋的力量 第五步: 給予獎勵, 享受成功的喜悅, 並設定新的 目標 ※要記住的要點是: 『你不是在管理部屬, 你是在領導他們.』

放眼未來 樂在工作 努力(實行) 目標 生命價值 計劃 現在 時間 1.目標乃區分成功與否的關鍵 放眼未來 樂在工作 努力(實行) 目標 生命價值 計劃 時間 現在 1.目標乃區分成功與否的關鍵 2.計劃乃是以時間、努力為手段，期使早日達成目標的保證 3.在努力的過程中，如果目標鮮明，具吸引力，就不覺痛苦 4.由於計劃角度各異，連帶亦影響所需時間的長短。 5.生命價值與三角形面積成正比 Source: 『Happy上班族 系列13』一書，笠菤勝利 ◎著

二十一世紀工作族的必要條件 敏銳的社會趨勢觀察力 強烈的企圖心與自我鞭策力， 寬廣的心、有彈性的個性， 能不斷學習、吸收資訊並接受不同的挑戰 能廣結善緣 『適應變化、創新技能、柔軟性格』 ---- 梭羅

『懂得將工作與快樂結合者，堪稱是命運的幸運兒』(個人角度) ----- 邱吉爾 適當的人做適當的事(企業角度)

一.「成為個人管理的高手」從了解全方位及深層的自我開始 1.全方位之自我檢視---成為個人管理高手重要之第一步 2.人生各大領域均衡發展之觀念，與自我實做、探討 3.人生各大領域優先順序之觀念，與實做、探討 4.高效能的方針管理之完整觀念及其重要性 5.高效能的目標管理之完整觀念及其重要性 6.高效能的時間管理之完整觀念及其重要性

二.事業方向、生涯規劃及管理、業務推廣、財富累積、自信心、溝通能力、人際關係、兩性關係、執行力、行動力、持續力、負面性格、個人管理、目標管理、理性規劃及分析能力、時間管理等問題點之探討、破除及提升 ------ ※高效能的方針管理、目標管理、時間管理之實施要點 三.如何讓自己成為全方位成功的個人管理高手，在21世紀具有競爭力? 1. 如何在人生的各個階段「做對的事情」( Do theright things) 2. 如何在人生的各個階段「把事情做對」( Do the things right ) 3. 如何提升自己具有21世紀成功人士的特質 ---- 「理性能力及感性能力兼具」? 4. 如何培養及提升個人之執行力、行動力及持續力 (21世紀成功人士的特質之一)?

發展個人計分卡 總公司計分卡 事業單位(區域部)計分卡 部門別計分卡 個人SWOT分析 我的計分卡 個人分析 我的生涯規劃

生涯規劃與我的工作

策略→衡量策略→目標值→行動方案/措施/手段→我的挑戰與達成 策略績效目標SPO 生涯規劃與自我經營管理

目標管理 目標管理實施迄今已有二十多年 , 持相反見解者認為目標管理已是過期的管理工具 (Poister&Streib,l995:50). 近年來 , 隨著品質觀念的強調 , 各種管理概念與方法不斷地創發 , 諸 如全商品質管理 (Total Quality Management, TQM) 、學習型組織 (Learning organization) 、經織再造工程 (Business Process Re-engineering ,8PR) 、6σ…其實MBO並非被取代，而是其內涵及管理精神更加擴展。

目標管理運用之限制 一、在「適用組織」 方面 目標管理的程序在組織 (Closed sys1em)較易管理(Sherwood & Page ,1976).強調按步說班的管理 , 不適運用在快速的變動且難以預測的動態環境中。 二、在「時間成本 」 方面 目標管理作為一種決策方式並不耗費時間 , 但若作為規劃、決定、追蹤、改變、評估目標等，則須投入大量時間成本 。

目標管理運用之限制 三、在「信任問題」方面 在傳統層級節制的官僚體系中 ,目標的設定往往是由高層主管片面決定;員工甚少有裁量權﹒目標管理的實施則打破這種組織上下層級間互不信任的心態 , 建立在信任 (Trust) 的基礎上, 充分的溝通將是管理者首要的工作。 四、在「長期策略」方面 目標管理為配合預算年度通常以一年為期 , 因此缺乏長期策略的觀點 , 致過於片斷 , 無累積成果 , 也亦隨著輪調或去留而影響。 五、在「績效評鑑 」 方面 1.MBO 促使員工狡隘地界定其工作 2.MBO 往往受限於只評量個人績效3.MBO 以成果為焦點而非過程 4.MBO通常以一年為期來進行

策略績效目標SPO 目標管理義涵的演進 1.MBO 作為一種管理哲學 2.MBO 作為績效評鑑的這徑 3.MBO 用以整合組織與個人目標 目標管理的內涵並非一成不變 , 而是隨著時代的演進及實務的運用不斷地擴展、充實。 1.MBO 作為一種管理哲學 2.MBO 作為績效評鑑的這徑 3.MBO 用以整合組織與個人目標 4.MBO 作為長期、策略性的觀點 策略績效目標SPO

如何更好？ 不斷創造目標 不斷發現問題 不斷進步改善-策略績效報告循環系統 MBO

價值人生就是 - 不斷的進步 短、中、長期策略指引 凡 事 總 有 更 好 的 成長成功 A P計畫 D 執行 C 考核 A 改善 C G 短、中、長期策略指引 凡 事 總 有 更 好 的 A P計畫 D 執行 C 考核 A 改善 C G D A C D G P C D A A D C G G C D A D G C A

成功的 4P 條件 PENCIL AND PAPER(著手將目標形諸文字) PLAN(制定計劃) PASSION(熱忱能驅動一切) PERFORM(人生及行動的組合) Source:『Happy上班族 系列13』一書，笠菤勝利 ◎著

在職場上，找出每個人的天才，加上專業領域的知識訓練，正是工作者從平庸躍升卓越、企業效能大幅提昇的關鍵之一。 企業成功定律：找對的人→做對的事→把對的事做好 在職場上，找出每個人的天才，加上專業領域的知識訓練，正是工作者從平庸躍升卓越、企業效能大幅提昇的關鍵之一。 挖掘冰山底下的內心特質，卓越與平庸往往只差一小步不怕失敗、勇於嘗試、發現天才。由哈佛大學心理學教授Dr. David 已倡導的「職能」概念指出 , 人的特性就像是浮在海面上的冰山 , 海平面上的是技術及知識，海平面下的是隱藏在內心的特質，例如想法、特性及動機。 蓋洛普 ..全球僅二 O% 員工適才適所，卓越來自於天賦的發揮 , 非後天訓練。大前研一 : 想做的事往往是天賦所在 資料來源：｢發現我的天才｣-蓋洛普公司

「為了在工作領域表現優異 , 獲得成就感 ,個人必須了解自己特有的模式 , 成為發現自我 能力 , 並能描繪、應用、練習、啄磨自我能力 一、每個人的天賦都是持久而獨特的 二、每個人的最六成長空閉在於他最擅長的領域。 天才不是IQ高 , 是發揮個人特質只要擺對了位置 , 就可以變天才 「為了在工作領域表現優異 , 獲得成就感 ,個人必須了解自己特有的模式 , 成為發現自我 能力 , 並能描繪、應用、練習、啄磨自我能力 的專家。」 你的天才不是來自你的智商 , 而是你的天賦禮物。只要找到自我天賦 , 並將之在正確的地方發揮到極大值 , 你、我都可以是快樂天才 有些人努力追尋 , 但可能經歷數年迷惑曲折的過程才發現 ; 有些人甚至是「困而知之，經歷人生意外的打擊 , 卻赫然遇見自己的天才。

*在每個投入的行業及工作 , 一定要有興趣 , 才會有動力。沒有興趣 ,沒有動力。動力讓你有爆發力。興趣是你天了天分的來源。 *有些興趣在生命沈澱後才爆發出來，有些在災難來時才慢慢甦醒 *發現天才後，沒計畫、目標、策略，力量將分散。 此外，還需有耐心、耐力及持續力。 *從工作上的興趣，探索人生更有價值的東西，而去發掘它、發展它，將是最幸運的人。 *如何發現天才：禪定、喜歡做的事、發現特質測驗、環境悲慘、生命沈澱等… 資料來源：｢發現我的天才｣-蓋洛普公司＆商業週刊2002.11.11 具備核心能力的人不會被淘汰-黑幼龍。A 發現及發展天才。A＋

Source:『生涯發展與時間管理』一書，伍忠賢◎著 生涯發展的階段與活動 20~22歲 35歲 45~50歲 60~65歲 年齡 所得 求學 就業、換工作 創業 考慮期 待退 兼職 走老運 高原期 衝刺期 就業摸索期 學習期 Source:『生涯發展與時間管理』一書，伍忠賢◎著

附件：提供參考 如何自我管理及管理部屬 (進入職場前之預先學習) 附件：提供參考 如何自我管理及管理部屬 (進入職場前之預先學習)

Strategic Performance Objective / Management 策略績效目標/管理 SPO/SPM 介紹 教育訓練 Strategic Performance Objective / Management 觀念/功能 制訂策略績效管理計畫 策略績效目標何處誕生 決定策略績效目標的種類和數量 十種方法設定出色之策略績效目標 有效的實施策略績效目標管理 正確評價成果

觀念 *自己能做些什麼貢獻？是否主動積極？與公司整體策略一致嗎？是否團結一致推動公司發展？主動爭取適合的作戰位置(適才)？ *策略績效目標(SPO)就是"發現個別的經營管理“ *是以策略為核心之組織運作，及成員自我統制之管理模式，目標達成是過程，自我統制才是目的和精神。 *壓力並非來自目標，而是來自於模糊的目標。

功能 SPO是企業的經營方法及管理模式之一部分 SPO可以使工作革新、改善、提高 SPO明確地指出應做的工作 SPO將對的事做對(Do the thing right) 強調員工自我管理 打破群體及自我意識 工作價值的提高 用最短的時間、最少的費用 , 取得最佳的成果 目標與公司總體目標縱向連接 SPO在工作崗位上也存在著橫向聯繫﹒ SPO為業績評價的決定性手段 公正的評價績效(經驗年資→專業能力→績效達成) 打破群體自我意識(財務、業務、生產、技術..,) 傳統工業時代 知識經濟時代 時間控制人性管理(自我管理為基礎-免刷卡.運動.蓄電室.員工貼心師…)

觀念 *情報不是為了控制部屬，而是為了部屬自我控制。所有的戰略/計畫/業績/競爭狀況…應積極公開，如封閉情報則呼籲的自主性、自發性、創造性、參與籌畫、自我控制、自我評價…就無須期待了。 *長中短期計畫進度及報告頻率由SPO之時間表控制。 *SPO由服從命令的管理向自我管理型轉變，上司的功能為指導功能。 *PDAC循環與短中長期行程完工規劃，循環週期滿前1-2個月，進行下階段之SPO。讓目標完成程度反映在獎金上。 *策略績效管理SPO(Strategy Performance Managerment)可使工作革新、改善、提高。

觀念 *策略績效管理可Do the right thing(學習與戰略) /Do the thing right(學習與戰術)。 *目標與公司總體目標縱向連結與橫向聯繫。 *績效與薪酬由年資經驗、能力專業到策略績效達成來衡量，兩者密切結合。 *中長期的計畫是為了現在。 *杜拉克強調經理人的五大基本工作：設定目標、組織及計畫、激勵與溝通、評量與考核、人力資源發展。

*不要忽視衰退的七個危險訊號。 1.缺少新鮮的目標 2.忘記考慮明天的事業 3.固守古老的工作方法 4.制度主義猖獗 5.缺乏積極性 6.強制輸入發霉的智慧 7.抑制建設性的批評

制訂策略績效管理計畫 *目標研討會(上層級戰略/目標/戰術..)非正式、目標商討會(下層級戰略/目標/戰術..)、目標發表會(上下層級全體成員)。 *(樂觀值＋悲觀值)/2=目標值=期待值。 *與上司商談後目標之修正及追加程序。 *探究制訂低目標之原因。討論願景、理想、希望與抱負非討價還價。深入措施、手段、計畫與預算。 *上司不能過渡干涉，也不可聽之任之。每隔兩月面談一次 *以事實評價成果，上司評價前應先和部屬商量，除激勵與建議外，"公平"將影響成敗。

策略績效目標何處誕生 *由願景出發在戰略及環境變化中產生新目標。事業如不能適應環境變化將無法生存。(環境變化與目標關係圖) *策略績效目標也由生活中產生，也由其他部門中產生(流程或共同目標)。 *各層級或小組(例：國外顧客招待小組)及工作革新(挑戰性、固定性、機械性)等，均是目標來源。 *問題形成目標(1.可見的問題、2.尋找問題、3.創造問題)。

策略績效目標何處誕生 *目標呼喚目標(目標之衍生與分裂，本期誘發下期，不斷壯大)。 *將長期目標分割為下層目標。 *由上(震源)而下由下而上均對(下層提出議案)，公司總體目標由上而下，措施及手段由下而上。 *在變動快速的環境下，企業需不斷的格心改善提昇快速應變，沒有SPO企業容易消亡。 *策略績效目標是在預算中加入靈魂及血肉，要消費某種程度資源的目標必須將其列入預算。 *無法明確應實施之目標，其目標為調查、立案、調整及確定實施，此種目標又稱為波動目標。

決定策略績效目標的種類和數量 *1.革新目標(新創意創新之新挑戰)2.改善目標(修正提昇)3.固定目標(固定業務不能作為目標) *臨時人員、專家之雇用與目標。 *四個構面共約5-15個，無須太多，資源精神聚焦並踏實完成，有信心挑戰之項目及數量。 *定性目標儘量使其成為定量目標，很多定性目標比定量目標重要。 *支援計分卡發展支援部門目標。

*好的目標具備10個條件。 1.為社會國家貢獻 2.與公司未來發展一致 3.目標有助於上司目標 4.與其他部門目標綜效或不矛盾 5.達成策略 6.含革新改善因素 7.具挑戰性，比本人能力高 8.符合興趣 9.採用達成之措施及手段具可實現性 10.可證明

十種方法設定出色之策略績效目標 *1.提案制度 2.品質成本交貨期QCD (quality/cost/delivery)制度 3.腦力風暴BS (brain storming ) 4.工作設計WD (work design ) 5.價值分析VA (value analysis ) 6.特性主要原因圖 7.三個S (standardization/simplification/specialization) 8.三個M (man/material/money) 9.簡易操作法 10.動作經濟原則

有效的實施策略績效目標管理 *分層導入直到全員參與。 *人事考評分為"固定業務績效"及"目標達成績"。 *目標達成績效分為"改善目標"及"革新目標"，公司高層級比例為15:85 /中層級50:50 /初層級85:15。 *將CW( 挑戰不確定性工作)改善為RW(固定工作)將RW改善為MW(機械性工作，例如ERP) *策略績效卡不可陷入文件及生硬制度來施行，"填寫要領"規範過於詳細將為失敗的開始。

有效的實施策略績效目標管理 *目標卡的簡略化及持續改善。 *管理人之目標係由部下來支持，故應採用矩陣策略績效卡，管理人著重戰略，部屬偏重戰術。 *所有目標應儘量量化，無法量化之定性目標通常是致命目標，不可應無法量化而放棄。 *有些部門落後於時代至無法產生有效目標，應研究廢止或改組(10種部門)。 *退休制度易影響革新，不求發展、力求無過及設定常識、平凡目標之平庸管理人應研究撤換。 *部屬目標之認同權在上司手裡，上司需讓目標有一個系統。部屬積極參與目標之設定，提出自己的貢獻。

有效的實施策略績效目標管理 *是否答應修改目標應視情況，如果不改則其他業務或部門無法進行，則應修改，但改了也代表初期的環境評估及任務完成的瑕疵，但策略目標管理不是僵硬的，是可靈活運用的。 *緊急、特別、追加任務、修改...，可以考慮獨立表達。有人事變動也要考慮修改目標。 *其中就完成目標，不可鬆手，應繼續向中、長期目標邁進。 *1.認真匯報/聯絡/磋商＋2.充分利用上司能力/智慧/經驗/權力/技術＋3.拉攏他方與自己協力合作。 *本期目標的設定、追求、評價與下期目標之設定同時持續進行著，繼續思考業務之改善及加入新創意。

正確評價成果 *應先自評(得到成就或反省改進)，提交上司後施行事實及客觀主義(讚揚或尋求達成途徑)。 *依完成程度％＊重要性(權數)＊複雜困難度＊努力程度之乘積得分。 *難以分數化或不能分數化的工作，如研發，建議將時間拉長。 *有能力的人要制定更高的目標，但它會造成“較高的達成值卻得到較低的達成率”，所以應透過“調整難易度比率”，使其評價及獎酬公平。

正確評價成果 *為了目標之達成率上升，目標會走向低水平，低水準目標應受嚴格檢驗，除非例如"商品階段性退出市場"。 *策略目標評價外，還有固定業務評價，固定業務評價可繼續沿用傳統的人事考評制度，人事考核必須加入SPO。 *從策略地圖瞭解目標的戰略意涵(綜合經驗、知識、能力、價值觀、判斷、個性...)，避免陷入績效卡的文獻主義中。 *評價100%分為目標達成80%(定性＋定量)及完成過程20%(行動努力)，前項為獎金，後項為晉升。 *策略目標管理並非等號科學，目標外之成果也應進行評價，追加額外並列記錄，同時進行且高度評價，讓系統的精神為向未來挑戰的活系統。

正確評價成果 *以績效留住人才，避免模糊不清的標準，傳統特性考核"(溝通.人際.專業.判斷力...)容易被主觀左右。 *SPO結合人事考評應採漸進方式：斟酌參考→部分結合→完全結合。 *評價一定需採"現場(考評以現場實際)、行動、績效、事實、客觀主義"，高揚正義，把XX性及XX力(主觀)排除在外。 *人事制度將直接貢獻於經營管理，性質就像SPO的傳動機。

SPO可能失敗原因： 一、對目標做過分的強調 : 不擇手段 , 只 求達成「數字目標 J , 反而造成管理問題、 員工流失。 二、對SPO做職責上的授權 : 讓次級 主管訂定目標 , 而真正的執行者卻茫然失 措 。如很多公司品質 ( 管 ) 部設訂公司品質、 出貨、客訴目標 , 但是生產、製造單位根本作不到，各說各話。 三、把SPO當作書面制度：過於強調書面報告，或玩數字遊戲。 四、主管不聞不問 : 上級主管不參與、不反對也不表示意見 , 但卻不積極推動 , 造成 空轉流於形式 。

<新>目標管理制度帶來的效果 評估 採用 培育 報酬 起用 只是改變目標管理制度(評估制度)，不會有倒可效果 必須與其他各項人事制度達成整合(結合) 支援目標管理制度的環境整建 ( 上司的指導能力、上下的溝通提昇、與組織目標的結合明確化 ) 此專案為今後該公司邁向成長所需的大改革之 「最初的一步」 接下來如何與下一個步驟結合為成功的關鍵所在

利用 PDCA 循環 釐清遠景． 方針 研擬策略(中長期事業計劃) 以事業為單位展開 達成個人 目標後 , 進而達成組 織目標 藉由上層的 Coaching，實現 達成目標的共識 與支援 以部． 課為單位展開 對個人目標的展開 定期評估 重新檢討策略 為溝通 工具 對下個循環的展開

<新>目標管理制度(基本理念) ▓注意不要為了評估而評估 ▓應意識到這是為了推動實現策略的 PDCA 循環 之工具 ▓「人事制古」只不過是個結果 ▓目標管理表 = 業務工程管理表 ( ×人事評估表 ) ▓不要任意製作與目標管理表類似的管理表 ▓即使要製作其他表 , 也應注意與目標管理表的 結合

<新>目標管理制度流程與角色(任務) 被評估者 1次評估者 最終評估者 事業部長or 事業部長+ 統籌本部長 課長or 課長+部長 部長 本人 一般職 管理職 期初 (目標設定) 期中 (中間審查) 期末 (最終評估) 目標設定 1次面談調整 會議 回饋(目標確定) 中間審查 中間面談 自我評估 1次面談 調整會議 回饋(評估確定)  1年2次(上半年度／下半年度)以上述流程實施目標管理

興趣與前程 星座適任工作─土象星座

星座適任工作─風象星座

星座適任工作─水象星座

星座適任工作─火象星座

星座工作風格─土象星座 開始工作就不停止，很有責任感，樂於承擔更多的工作 自顧自的埋頭苦幹，不關心別人的進度或看法 魔羯座： 開始工作就不停止，很有責任感，樂於承擔更多的工作 自顧自的埋頭苦幹，不關心別人的進度或看法 金牛座： 做事自有一套方法和標準，不喜歡被別人干擾 很有計畫的，凡事都會想清楚再做。 危機處理能力比較弱 處女座： 嚴格的設定工作目標和流程，儘量避免所有可能發生的意外，讓事情維持在自己的控制下。 有無比的組織力和凝聚力。可說是成功者背後的無名英雄。

星座工作風格─風象星座 驚奇和無法預測是一貫的風格，不喜歡固定的事 喜歡規定進度，喜愛邏輯思考的過程更重於結果 創意通常都能為公司帶來利潤。 水瓶座： 驚奇和無法預測是一貫的風格，不喜歡固定的事 喜歡規定進度，喜愛邏輯思考的過程更重於結果 創意通常都能為公司帶來利潤。 雙子座： 喜歡同時做很多事，危機處理能力很高，意見很多。 反應迅速，見解透徹，獨具創意，自由自在的在工作中遊戲，才能產生最大的作用。 天秤座： 冷靜有效率，且從不誇張急躁。 做事時總是專心一致，做好計畫才行動。 在工作中常在選擇問題間擺盪不定，不斷平衡、整合各種要素，希望達到最佳的結果

星座工作風格─水象星座 非常沒有組織性，也不太會做計畫 不會堅決的對抗困境，也不太有別人所謂的責任感 雙魚座： 非常沒有組織性，也不太會做計畫 不會堅決的對抗困境，也不太有別人所謂的責任感 優點是細心和創意，重視自己內在的理想國度 巨蟹座： 懂得察言觀色，在工作環境中總能保持良好的人際關係。 做事中規中矩，對工作非常熱心，接觸新職務的時候，很快就能進入狀況 天蠍座： 凡事自有主張，不喜歡別人過問自己做事的方法 工作的時候一向冷靜又有效率，所以成果通常都比預期的好 生性保守，做事謹慎，穩紮穩打才是他們成功必勝的秘訣。

星座工作風格─火象星座 隨興所至，不按牌理出牌； 行動快速有衝勁；原則是告訴他要做什麼，但不要告訴他怎麼做 牡羊座： 隨興所至，不按牌理出牌； 行動快速有衝勁；原則是告訴他要做什麼，但不要告訴他怎麼做 獅子座： 有組織性，極度重視秩序，喜歡凡事按照計畫進行 比較偏愛重要或困難的工作 射手座： 喜歡很有彈性的工作環境，放鬆的自行其是，可以得到他們的忠誠與熱情 喜歡不按牌理出牌，常常質疑人家。 工作的時候總是很投入，可用驚人的速度處理所有的事

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