超過六十年的 電子娛樂王國 SONY

組員名單 企四Ｃ 95153381 陳玟臻 95153382 陳慧珊 企四Ｄ 95153481 林小楓 95153483 姚柔維 95153483 王紹文 95153487 黃亭蓁 95153488 譚守淳

一、公司介紹 簡稱索尼(sony)。 日本東京為企業總部，前身是“東京通信工業株式會社 創立於1946年5月擁有技術研發背景的井深大與擅長公 關行銷的盛田昭夫共同創辦 目前的經營團隊由媒體娛樂出身的霍華德·斯金格與擁 有技術研發資歷的中缽良治共同領導。 　　

二、sony的由來 盛田昭夫和井深大用拉丁 文的「sonus」(聲音)、英 文的「sonney」(可愛的孩 子)組合成「sonny」，但 在日文詞彙裡的發音與輸 錢同音，是不吉祥的辭彙 ，最後決定去掉其中一個 字母「n」，「Sonny」變 成了「Sony」。 圖 1：SONY 商標的演化 圖 2：現在SONY使用的標識

三、經營理念 井深大先生在公司成立之初寫在《成立宣言》 中的一句話是以「自由豁達、開拓創新」做 為公司的經營理念，就是要建立一個技術人 員在技能上能夠自由發揮，而且愉快的場所， 期待成為「工程師的樂園」。

SONY是全球唯一同時擁有硬體及軟體的公司 全球120多個國家和地區建立了分/子公司和工廠 集團70%的銷售來自於日本以外的其他 當年進入世界五百大企業，總營業額高達531.56億美元全球百大企業評比2007年為31名 2009年進步到29名

四.多角化經營模式 多 角 化 策 略 擴張多角化 實行多國性多角化

SONY 與企業結盟與合併 相同的配銷通路與零件 娛樂事業的整合 登陸遊戲市場 嘗試傳媒事業與網路連結 深入金融領域與保險公司 以電子業為基礎，創新其他可相容的3C產品，且運用同樣的配銷通路，擁有更大的議價能力 SONY 娛樂事業的整合 登陸遊戲市場 收購CBS成立新力音樂，併購美國電影業哥倫比亞公司，達成電腦電視通訊的整合娛樂 把目光投向遊戲事業，在硬體與軟體以新的方式結合 嘗試傳媒事業與網路連結 深入金融領域與保險公司

多國多角化 1960年代 1980年代 1995~2005 全球思考 在地行動 全球思考 全球行動 在地化的 全球化

五力分析 既有廠商 的競爭程度 供應商 潛在的新進入者 購買者 替代品 替代性產品或勞務的威脅 購買者的議價能力 供應商的議價能力 新進入者的威脅

五力分析 潛在進入者 的威脅 Sony在各產業部門有許多強而有力的潛在競爭者 而且新進入者有許多富有創意的產品 就以3C 產業而言，3C的壽命通常都維持一年左右 很容易被新產品取代。 筆記型電腦，同一時期有Sony的VAIO 與Apple的Mac book 以及ASUS 的EeePC 同時競 爭 由此可知SONY在3C 產業有許多強力的競爭對 手。

五力分析 替代品的 威脅 Sony walkman和Apple ipod Sony消費性電子產品(電腦、家電)的宿命就是產品生 命周期短、技術推陳出新，因此反映在價格上時，往往 就是推出時的產品價格是最貴，接下來不到一季的時 間，價格就迅速崩跌，所以SONY會不斷的開發替代商 品。雖然產品隨時都會被新的產品取代，唯有繼續不斷 研發創新，才有獲利的空間。 Sony walkman和Apple ipod

五力分析 購買者的議 價能力 從目前消費電子業者來看，生產品質水準均在伯仲 之間，競爭之激烈可見一斑，因此對客戶而言，其 轉換成本相對較低。Sony因是國際大廠，故較具議 價能力。然而面對激烈的競爭，唯有不斷地降低生 產成本及擴大經濟規模，方有獲利的空間

五力分析 供應商的議 價能力 供應商主要由提高產品價格與降低產品單位價值的 能力，來影響現有企業的獲利能力與產品競爭力。 在3C 產業中，由於所需的原物料較其他產業來的 少，且製作流程也不算複雜，所以企業較能掌握供 應商生產及交易狀況；因為Sony公司是國際大廠， 佔有率高，故對其相關供應商較具有議價能力。

五力分析 現有競爭者 的威脅 Sony在各產業部門有許多強而有力的競爭廠商； 以手機來說，三星是Sony最大的競爭者，因為Sony 由技術導向轉為強調行銷 ，反而三星是以「提升品 質」與「品牌」應戰 三星手機的市佔率是全球第二，Sony排名第五 遊戲產業而言，以任天堂的WII在各競爭對手中最 大的威脅。

SWOT 優勢： 劣勢： (1)產品造型設計優良 (3)創意式行銷 (4)高品質 (1)高價格策略失誤 (2)自製成本高 (3)行銷凌駕技術 (4)缺乏齊一的品牌策略 機會： 威脅： (1)跳脫「電子產品製造商」的形象。 (2)3D技術的創新。 (3)研發一系列新的手持設備。 (1)同業產品之價格競爭 (2)國際類似企業之競爭 (3) 全球的技術資源進入了一個新的時代，SONY的技術優勢將被解構

利用策略聯盟及夥伴關係 提供任天堂主機軟體 易利信合資，成立SONY ERICSSON 東芝、IBM共同生產PS3的超級處理晶片 與飛利浦企圖共同建立SACD市場主導地位

向後整合 關閉或合併工廠、裁員、出售資產與退出未獲利的業務。 Sony裁員 年度 人數 原因 2005 10000人 中期企業策略 年度 人數 原因 2005 10000人 中期企業策略 2008~2010 3月 8000人 全球金融風暴 Sony裁員

展開攻擊策略 第一個推出電晶體收音機、彩色電視 Walkman隨身聽等商品的廠商。 擁有更好技術進入遊戲產業

利用防禦策略 2004年底不再打價格戰，決定以提供顧客一個value network來作為其購買產品的附加價值。

網站策略 建構網路平台，設立3個入口網站，為持續創造價值，統合硬體、軟體、內容、通路、服務等，做為雙向溝通的場所。 內容 ▲硬體間連結的方案 ▲電子商務 ▲網路行銷活動 ▲線上電影、音樂

廣泛差異化策略 索尼的產品線豐富，高中低檔兼而有之。著重最佳的品質及設計和款式，每年推出一千種新產品和零件。 在2007年，索尼主推大螢幕、全高清液晶電視，生產24款電視機，填滿中價位到高價位電視機的利基市場。

結論 索尼的電玩產業還是 具有相當的競爭力 索尼的產線很廣卻 造成管理上的困難 SONY-Ericsson 替索尼在手機市場中 搶得一個好定位。 多元化的事業體有時 對品牌造成負面的影響 索尼的產線很廣卻 造成管理上的困難