关于汽车零部件市场渠道建设的初步构想

本次汇报主要有以下目的 汇报项目工作进展和主要思路 就x服务战略的目标与切入点的选择问题进行研讨和确认 对新业务构建阶段需要解决的问题展开分析，为项目组制订工作 计划提供依据

整体工作进展状况 工作内容 目前进展 下一步工作计划 战略规划 组织构建 工作内容 目前进展 下一步工作计划 战略规划 组织构建 在第一次汇报后，项目工作团队展开了进一步的外部访谈，在此基础上，对规划的业务模式进行了深入的探讨，并对新业务启动所需要解决的问题进行分析 在工作成果得到确认后，进一步细化和量化，制定具体的操作计划、业务预测和财务预测，以形成完整的商业计划； 在本报告基础上修订对厂商和经销商的沟通版本 根据业务模式提出了对零部件市场渠道的组织架构的初步框架 在初步的组织框架得到确认后，即展开对渠道的组织架构和管理运营体系的设计，确定各部门、各岗位的职能，设计关键流程，制订主要的管理制度

本沟通报告包括以下三部分内容 x实施服务战略的切入点分析 零部件市场渠道建设的战略与业务模式 新业务构建阶段需要解决的问题

整个汽车产业链可以大致划分为整车厂体系和非整车厂体系，两个体系内均包括整车销售和零部件（售后）两大部分 整车配套厂 整车厂 整车 整车厂 界面 一般用户 零部件 独立品牌 零部件厂商 整车 客户服务界面 整车厂体系 零部件 非整车厂体系 汽配流通商 非配套厂 非整车厂界面 零部件 零部件

在整车厂体系内，整车销售和零部件供应两大部分有相互融合的趋势，在非整车厂体系则还有连锁化的趋势 整车品牌专卖 四位一体店 整车厂 体系 纵向融合 配件销售 三位一体店 车辆维修 连锁化 多品牌整车销售 连锁维修 连锁化 非整车厂体系 连锁大卖场 连锁配件经销 配件销售 品牌售后连锁 连锁化 车辆维修 连锁维修

由于项目关系，本报告将更多的关注零部件（售后）部分，首先就是独立售后与非独立售后的关系 客户界面中独立售后和非独立售后相互竞争，此消彼长 去除整车销售后的产业链状况 整车配套厂 整车厂 四位一体店 非独立售后 四位一体店 一般用户 独立品牌 零部件厂商 授权维修站 客户服务界面 整车厂体系 （非独立售后） 独立维修厂 独立售后 快修保养店 汽配流通商 非配套厂 配件零售商 社会化体系（独立售后）

多种因素都将对零部件（售后）部分中非整车厂和整车厂体系产生影响，是一个动态的多方博弈的过程 整车厂因素 整车厂对非独立售后体系的重视程度 整车技术水平的发展对零部件厂商和维修企业的影响 流通商因素 零部件流通业的发展趋势 国外零部件流通企业进入的影响 外部环境因素 加入WTO的影响 汽车市场规模、私人车辆的比重的影响 车型，品牌集中度 政府对市场的监管政策 售后市场 构成 零部件厂因素 零部件厂商的技术能力发展状况 零部件厂商对独立售后市场的态度 国外零部件厂商的进入对市场的影响 维修企业因素 独立维修企业技术水平 维修企业细分的趋势 维修企业的发展趋势

通过对影响客户界面的各因素的分析，我们有理由认为在一个相当长的时间内，非整车厂体系与整车厂体系将共存 有利因素: 加入WTO，进货渠道增多 流通商集中度增大，实力增强,规范化发展 国外汽配流通商的进入 不利因素: 现有流通方式不合理 国内现有市场混乱 有利因素: 只有市场占有率相当高的少数品牌才有能力自建覆盖全国的售后体系 不利因素: 对整车的售后服务非常重视 整车技术水平提高到之大修难度增大 出于保护下游合作商的考虑会维护独立售后市场,如对正厂配件的控制和技术支持 流通商因素 整车厂因素 外部环境因素 有利因素: 加入WTO，配件进口关税将降低 私车大幅增加，用户需要更好的服务 政府监管的加强促进市场的规范化 中国面积广阔，车型杂，品牌多 不利因素: 有利因素: 越来越多的零部件厂商以独立品牌进入售后市场 零部件厂商技术水平提高，整车厂对零部件厂依赖增大 不利因素: 国内零部件厂商技术水平有待提高 相当多的零部件厂依附于整车厂 零部件厂商因素 维修企业因素 有利因素: 企业业态日益细分为快修、大修、维护 品牌化、规模化、规范化的发展趋势 售后维护从维修为主转为维护为主 不利因素: 大修要求更好的技术、设备和更多的投入 国内维修业混乱 独立售后市场发展的有利因素 独立售后市场发展的不利因素

以客户界面中的维修服务为例，欧美的现有状况也为这一观点提供了有利的佐证 欧洲汽车零部件售后市场各流通渠道所占比例 从客户界面中的维修服务来看，在欧美，非整车厂体系都占到了相当重要的位置 除德国外,整车的经销店和特约维修站在汽车售后市场上占有的比例均不足40% 德国形成以非独立售后体系为主导的市场状况，主要原因是国内汽车品牌较为集中 德国 　法国 英国 意大利 西班牙 注释： Parts&Accessory Shop-汽配零售店 Wholesalers-批发商 Fast Fit-快修店 Petrol stations-加油站 Autocentres-汽车养护中心 Super/hyper markets-超级市场 Independents garages and agents 独立的维修店或代理商 Authorized garages and Dealerships 整车的经销店和特约维修站 资料来源：Cap Gemini Ernst&Young

在美国，由于地域广阔，车型众多，社会化服务体系在售后市场的位置比欧洲更重要 美国独立售后市场的规模和影响远大于“非独立售后市场” ,其中前者占到80%以上的水平。 注释: Jobber:零部件批发零售商 Retail Parts Store:配件零售店 Car Dealer:整车销售商，专卖店 Traditional WD:传统的大批发商 Manufacturer Direct:制造商直销 美国零部件销售渠道在市场所占比例 通用汽车在美国的74%的售后维护都是由独立售后服务提供商提供的 摘自通用公司副总裁杨雪兰2000年讲话 资料来源：Babcox Research 为Underhood Service 杂志所作的研究报告

从整个汽车产业链来看，进入到汽车服务领域有四个切入领域 A：整车厂体系内的售后零部件配送 C: 非整车厂界面的销售与服务体系 B: 整车厂界面内的销售与服务体系 D: 独立售后市场的汽配流通 整车配套厂 整车厂 B A 一般用户 客 户 界 面 独立品牌 零部件厂商 汽配流通商 非配套厂 C D D

切入领域A：整车厂体系内的售后零部件配送 国外大的整车厂商的物流业务多数都是全面外包给第三方物流商 在美国,大多数企业使用第三方物流服务后可以获得的好处包括： 作业成本可降低62% 服务水平可提高62% 核心业务可集中56% 雇员可减少50% —据美国田纳西州大学的研究 报告 通用 选择多个专业的第三方物流服务提供商 例如：Ryder负责其土星和凯迪拉克 两个事业部的全部物流业务 APL，WWL负责产品的洲际运输 业务 福特： 最初选择多家物流服务提供商为其服务 后来逐步将全球物流服务提供商减少到5个 99年决定由全球最大的第三方物流提供商之一的Ryder作为其全球物流管理商

国内多数整车企业还没有全面将物流外包，但少数大企业也已开始有这种趋势 以上海通用为例，APL作为其主要的物流服务提供商负责整个供应链的管理 进口部件 生产 分销 售后备件仓库 维修中心 本地部件 成品 售后备件 APL作为主要的物流提供商 服务 供应商 部件供货商挑选本地的运输提供商 当地政府下属的物流公司 当地的运输公司 中远 当地政府下属的物流公司，有人员及土地 APL外包给二级运输提供商 鉴于中国汽车工业合资企业占主导的状况以及国内第三方物流的不成熟，未来国内汽车物流将会由国外先进的第三方物流企业为主导，拥有较好的实体资源和网络资源的国内企业成为其合作伙伴，负责供应链某一段的物流业务

高水平的物流服务对物流提供商有很高的能力要求，而对比国内市场现有主要竞争者，x还有较大差距 传统运输企业 （如中远） 邮政 制造厂商 (如海尔） 国内物流公司 （如宝供） 国外物流 公司 x 资金实力或物流资源能力 资金雄厚 物流资源丰富 传统经验丰富资源整合能力强 知名度高 遍布全国及海外的网络 一般 物流人才缺乏 资金较雄厚 物流资源丰富 无物流经验 管理能力较差 行业外很高的知名度 遍布全国的密集的网络 一般 物流人才缺乏 资金较雄厚 物流资源较丰富 一定的物流经验，管理能力较强 行业外很高的知名度 遍布全国的网络 较好 物流人才缺乏 资金实力一般 物流资源较好 较好的物流经验，管理能力强 行业内较高的知名度 全国范围内初步的网络 很好的信息系统支持 有一定的物流人才资源 资金雄厚 物流资源丰富 一流的物流经验和管理能力 世界范围内很高的行业知名度 良好的海外网络， 一流的物流信息管理能力 丰富的物流人才资源 资金能力一般 物流资源很少 无物流经验和物流管理能力 国内行业外较高的知名度 无完备的网络资源 无物流信息管理能力 物流人才匮乏 物流行业的经验 和资源整合能力 行业内知名度 现有网络资源状况 物流信息 系统能力 人力资源状况

切入领域B：整车厂体系中的非独立的售后服务界面 优点 缺点 整车厂将这些企业看作其整体营销服务策略的一部分，采用多种方式支持 技术支援 品牌建设 资金支持 配件供应 整车厂为维护其在非独立的售后服务体系内的核心地位，不会允许售后服务企业发展成为具有很强实力的企业 只有市场占有率占前几位的整车企业才有能力与必要建设全国范围内的售后服务网络 整车厂经营不善也会影响到体系内的售后服务企业 非独立的售后服务体系受整车厂控制很严，只能依附于整车厂，难以独立发展，不是x的目标。

切入领域C：独立售后的服务体系，主要指独立售后维修 这类企业一般只修理自己公司的车辆，不对社会车辆经营修理业务。这类企业占有约30%的比例。配件采购渠道有整车厂、Jobber及特约维修站。 公司附属 修理企业 　国内的维修业处于初期阶段： －维修业的没有进入细分阶段。 －没有连锁业态出现。 －独立的维修力量没有品质形象处于弱势地位。 －没有与商业流通资本结合。 国内独立售后维修现状 一般维修 企业 面向社会提供维修和保养服务，维修车型复杂，提供各种类型的修理，配件主要从中小经销商处采购，常使用非正厂配件，口碑较差。 小修理店 一般维修的特殊类型，提供较少的修理服务类型，以修换车胎、修补漆等为主。从中小经销商外采购配件。价格便宜，口碑很差。

随着国内汽车保有量的增长、国家对维修市场监管力度的增强以及整车技术水平的提高，国内维修企业将向品牌化，规模化、专业化方向发展 车辆技术水平的快速提高使得车辆开始以快修保养为主，大修次数减少，难度增大 售后维修的发展趋势 快修保养的需求增加， 快修、维护需要贴近消费者 快修保养所需的技术要求不高 车辆大修对技术水平的要求越来越高 购买维修所需设备需要大的投资 需要技术人才的支撑 国内汽车保有量的增长、国家对维修市场监管力度的增强 国内维修市场将日益细分 维修企业朝品牌化、规模化、专业化方向发展 连锁快修业态 大而全的独立维修厂 专业维修厂

与国内现有售后维修企业相比，x具有一定的优势，但与国外高水平的企业相比还有一定差距 国内好的独立售后维修企业 国外高水平的售后维修企业 x 多为独立企业资金实力一般 无品牌，区域性的知名度 多数一般 管理水平处于初级阶段 高水平技术及管理人员缺乏 基本上无服务网络 连锁维修企业，资金实力强 跨地域的广为人知的品牌 技术能力很强 丰富的连锁机构管理经验 有支持全国网络的人力资源 全国性的服务网络 有较强的制造业资本为后盾 强有力的配件制造业品牌 部分领域可以转化为维修技术的制造实力 无连锁服务型企业的管理经验 管理人员匮乏， 部分技术人员缺乏 无服务网络 资金实力 品牌知名度 技术能力 管理能力 人力资源能力 服务网络

切入手段D：独立售后市场的汽配流通 在竞争压力驱动下，汽配流通业正处于行业分化中 产品 代理商 中小综合 配件商 大型综合 配件商 属于一级经销商 产品基本直接从厂家采购价格便宜 经营品种较小，但批量大 目标客户多是中小经销商和中小综合配件商 属二、三或四级经销商 少数产品直接从厂家采购 采购价格较高 经营品种多，批量较小 目标客户是维修厂或个人用户，也有更小的配件零售商 部分产品属一级经销商 相当部分的产品从厂家直接采购，部分产品价格便宜 经营品种多，批量较大 目标客户是中小配件商、维修厂，少量个人用户 竞争压力导致行业出现新动向 扩充产品线 联合采购 加盟连锁经营 OEM贴牌生产 大规模连锁品牌分销是发展趋势

x现有的能力虽然在国内配件流通领域具有一定的优势，但离大规模品牌连锁分销的要求还有相当的差距 国内企业 品牌连锁分销 x现有能力 资金实力 规模多不大，实力一般 区域性知名度，品牌处于初级阶段 多围绕少数车型组织产品线很少有全面的产品线 管理能力一般 缺少高水平的管理人才和引进渠道 区域性的配送分销网络，配送能力不强 大规模连锁分销，实力很强 全国性知名度，良好的品牌效应 有全面的产品线，与厂家良好的关系 丰富的连锁配送分销经验 高水平的专业及管理人才 全国性的高效配送分销网络，24小时的全国配送能力 强有力的制造业资本作为支撑 易于转化的制造业的强势品牌 只能组织部分产品 产品线严重不全 没有配送分销领域的管理经验 高水平的专业及管理人才缺乏，有一定人才吸引力 没有配送分销网络 品牌知名度 产品线组织能力 管理能力 人力资源能力 配送分销 网络

通过分析x在各环节所需能力上的状况，结合行业链切入手段关系分析，x应首先切入汽配流通业 产业链上各环节所需的能力 整车厂体系内的 售后零部件配送 独立售后的 服务体系 独立售后市场的汽配流通业 具有的资金能力和实物资源 行业内管理和资源整合能力 行业内品牌知名度 现有网络资源状况 信息系统能力 人力资源状况 与国内现有竞争对手相比x具有的能力 能力逐级降低

以上四种切入手段，相互间不是孤立存在，而是有着紧密的联系，其中关键的领域是汽配流通领域 在D上具有很强的汽配流通能力是介入A的基础 在独立售后市场上具有很强的汽配流通能力的状况下，将具有介入到整车厂体系内的售后零部件配送领域的必需的能力（成熟的物流管理能力，遍布全国的网络，良好的信息系统支持） 整车配套厂 整车厂 B D同样是进入C中的整车销售和汽车金融服务领域的基础 当D发展成熟时，良好的网络资源，品牌效应和控制终端用户的能力使得企业具备了进入C中的的能力 A 客 户 界 面 一般用户 独立品牌 零部件厂商 汽配流通商 非配套厂 D D C D与C中的快修两种业态将会融合 这两种业态有着天然的联系，独立售后市场的汽配流通朝向连锁业态发展的趋势是符合快修的贴近最终消费者的要求的。二种业态将会融合。现在美国的NAPA就是这样一种融合的业态

在流通领域站稳脚跟后，x可以寻求从配送和分销两块分别进入整车厂零部件配送和快修领域 制造领域 配送 流通领域 分销 快修领域

在此切入点上，x现有的资源与能力仍存在较大差距 技术 销售 资金 生产 连锁分销领域 资源 技术成果 客户资源/分销网络 资金实力 生产能力 品牌 能力 产品研发能力 对客户行业理解/大客户开发能力 资本运作能力 生产管理能力 应用技术研究能力 市场营销/品牌管理能力 资金管理能力 技术服务能力 分销商开发/管理能力 物流领域 综合生产能力

现阶段，x应尽快解决以下问题以促进新业务的构建

本沟通报告包括以下三部分内容 x实施服务战略的切入点分析 零部件市场渠道建设的战略与业务模式 新业务构建阶段需要解决的问题

结合国内以DIFM为主的汽配消费结构，x宜建立分销模式，并以与靠近维修商环节的批发商合作作为产业切入点 联道的合作者： 既能减少流通层级，又可利用已有的较强的客户网络 联道能提供的价值最大，渠道冲突较小 一 级 批 发 商 一 般 批 发 商 维 修 厂 DIFM DIFM市场和DIY市场： 在美国现在的比例约为65：35，并呈下降趋势 中国目前的DIY所占比例远小于美国 DIY市场以零售为主渠道，DIFM以分销为主渠道 所以x连锁应建立的建立的是分销的模式 制造商 用 户 零 售 商 DIY 注：DIFM-do it for me 　　DIY-do it yourself

连锁流通平台可构建成两步仓储式分销的模式（2－Step WD） 进口零部件 国产OEM零部件 国产非OEM零部件 连锁仓储式分销中心 x连锁（联道）平台 1 2 ＊＊加盟店 ＊＊加盟店 ＊＊加盟店 ＊＊自营店 ＊＊加盟店 维修厂、快修店、DIY（Walk In）用户 注： 2－step WD 　两步仓储式分销 加盟店有多种类型，如轿车加盟店、卡车加盟店、用品加盟店等

由总部集中采购逐级配送分销，形成一个以DC为中心覆盖全国的连锁网络 示意 DC 联道总部集中到配件制造厂家采购 配送分销到各区域DC中心 由DC配送分销到当地的连锁自营店和加盟店 联道 总部 连锁自营店及加盟店配送分销到当地的维修厂或销售给DIY客户 注： 仓储式分销中心 连锁店、加盟店 维修厂家、DIY用户 DC 从总部到最终用户，实行渠道体系内流通

x连锁总部投资中心和管理中心 功 能 作 用 产品/ 制造商 x连锁总部 DC（分销中心） 加盟商/自营店 维修商/DIY 投资中心 功　能 作　用 投资中心 战略规划：市场分析、产品线拓展、地区拓展、产业链延伸、海外市场开拓等规划 投资决策：实施战略规划，确定投资方案 管理中心 物流管理：集中采购、规划/优化物流系统 信息管理：规划/优化信息系统，数据库管理 品牌管理：统一规划品牌推广方案 财务管理：计划预算、审计、融资资金管理 人力资源管理：招聘、培训、考评、薪酬激励等 把握连锁网络发展的时机、确定发展的方向和节奏 维持/改进连锁网络体系运营效率 构建和提升连锁网络的核心竞争力

DC是x连锁体系的支撑点，是利润中心和区域管理中心 产品/ 制造商 x连锁总部 DC（分销中心） 加盟商/自营店 维修商/DIY 功　能 作　用 利润中心 销售：批发（仅向加盟商/自营店）、零售 市场拓展：规划并发展加盟商、自营店、快修店；协助连锁店拓展客户 区域管理中心 渠道管理：管理加盟商/自营店之间的竞争，维持良好的价格体系。 物流管理：规划实施本区域的物流配送 信息管理：维护本地区的信息系统，收集与整理数据库 品牌战略实施：实施总部的品牌战略 财务管理：区域计划预算、资金管理 公共关系：协调连锁店与本地政府及其它公共资源之间的关系 是各地区的总部，是连锁网络体系的支撑点 区域市场发展的推动者 维持和提升本地区的网络运营效率 各地区的仓储中心 具备展示功能

连锁加盟商/直营店直接向最终用户销售和配送，不进行批发业务，这是选择加盟商的重要标准 产品/ 制造商 x连锁总部 DC（分销中心） 加盟商/自营店 维修商/DIY 功　能 加盟商选择标准 配件销售配送（无批发业务） 向维修商销售和配送 零售（DIY＆Walk In) 市场拓展 发展本网点内的维修客户 促进现有维修客户的销售量 服务功能 实施总部的各种服务战略，如宣传、索赔等 以车型组织产品线，车型数量较单一 直接面向终端销售和配送，有一定数量的稳定的客户群 年销售规模不大于1000万 遵守规则，诚信经营

零部件市场渠道的目标客户是非OES维修商，并在适当时机介入连锁快修业务 产品/ 制造商 x连锁总部 DC（分销中心） 加盟商/自营店 维修商/DIY 主要客户 介入连锁快修方式 维修商 非OES OES DIY/Walk In 自营店同时经营快修业务 加盟店同时经营快修业务 并购现有快修店 选择适当地区自建（尽可能减少与维修商的冲突） 一般维修商（一、二级维修企业） 企业（机关）所属维修厂 快修店/装璜店 其它

连锁体系内的产品线应依据车型组织，上游的制造商依据产品线来确定 产品/ 制造商 x连锁总部 DC（分销中心） 加盟商/自营店 维修商/DIY 产品线的选择标准 制造商的选择标准 以车型为基础来组织 选定的车型的替换件产品线需要足够的丰富，以满足维修商的需要 每种配件选择几种品牌的产品，以达到树立渠道品牌的目标 OEM产品 非OEM产品的品牌件（进口和国产），质量和服务口碑好 经过调查质量良好的市场未流行产品（进口和国产） 分销车型零部件的国内外制造商/国外代理商 OEM厂商 进口产品制造商 精选的国内非OEM产品制造商

x连锁同时对加盟店、制造商、最终消费者和汽配流通行业管理都提供了价值 规范了汽配流通行业，为行业管理提供了价值 汽配流通领域 制造厂 维修厂 终端用户 提供价值 提供价值 提供价值 x连锁 提供价值 加盟店

为加盟商提供的价值：降低采购成本、促进销售、改善管理、提升形象 万 向 连 锁 加 盟 商 降低采购成本 低价供货和物流配送为加盟商降低了采购成本 促进销售 连锁品牌效应和有效的市场推广规划将推动加盟商的销售量迅速增长 改善管理 x连锁将运用统一的管理标准来促进加盟店提高其管理水平，并帮助解决其在管理中遇到的难题 提升形象 加盟店是连锁体系的一个部分，其企业形象随着渠道品牌的增加而提升

低价供货和物流配送为加盟商降低了采购成本 为加盟商提供价值 万 向 连 锁 x连锁各DC分销的产品将全国统一进货，大规模的采购降低了进货成本从而可以低价为加盟商供货 降低成本 全国中心库的建立可以备存丰富而完整的产品线，及时满足终端客户的需求 高效的物流配送体系和信息系统将为加盟商提供及时和高质量的配送服务 配送服务

连锁品牌效应和有效的市场推广规划将推动加盟商的销售量迅速增长 连锁品牌效应将会吸引大量的不同需求的消费者，从而推动加盟商的销售 推动加盟商销售量增长 联道的整体市场推广规划，包括渠道的品牌形象LOGO设计、加盟店的标识与形象设计、店堂的布局及设计、统一的广告宣传，将产生规模效益推动加盟商的销售

x连锁将运用统一的管理标准来促进加盟店提高其管理水平，并帮助解决其在管理中遇到的难题 提高管理水平 统一的管理标准将提高加盟店的运营效率 降低加盟店的运营成本 提升服务质量 培训人员 规范的培训体系将为加盟店的高层管理人员和各层级的业务人员提供定期的管理培训，提升业务人员素质 可以派驻技术人员帮助加盟店解决技术问题，同时提高业务员的技术水平 解决管理难题 各地区的DC将统一协调各加盟店与工商、税务的关系，帮助加盟商解决非经营性难题

加盟店是连锁体系的一个部分，其企业形象随着渠道品牌效应的增加而提升 统一的渠道品牌形象设计、宣传标志和统一的店堂布局及设计将改善加盟店的整体外观形象，提高客户认知度 随着渠道品牌信誉的不断提高，客户对于在加盟店购买定额产品的质量进一步认可，从而提升了加盟店的信誉 渠道品牌统一的宣传活动将会带动对加盟店的形象宣传 渠道品牌的辐射力的增强将会增加加盟店在该地区的影响力 作为连锁体系内的一部分的加盟店的企业形象将随渠道品牌的效应定额提升而提升

为制造商提供的价值：促进销售、提升（强化）品牌形象、代理服务、拓展产品线 万 向 连 锁 制 造 商 促进销售 x连锁是一个直接面向消费终端的销售网络，将直接促进制造商产品在市场上的占有率 提升品牌形象 流通品牌的公信力将提升入选产品的品牌形象，全国连锁店的展示功能也能迅速提高产品的知名度 代理服务 制造厂家对最终用户的部分服务功能可以由x连锁来代理完成 拓展产品线 x连锁将鼓励优秀的制造商扩展产品线，为其迅速拓展市场

x连锁是一个直接面向消费终端的销售网络，将直接促进制造商产品在市场上的占有率（或降低下滑风险） 联道 纯配套厂 纯配套厂的价格较贵，没有自己的营销体系，服务质量较差通过联道可以开拓其售后市场 纯售后厂 对质量较好的独立品牌的制造厂商，由于其自身营销体系不强，x连锁将凭借其自身的品牌效应、规模效应和网络优势促进其产品的市场占有率 综合厂 对OEM厂商，通过x连锁销售可以保证其产品的市场占有率，同时宣传其产品 对独立品牌的厂商，x连锁的渠道优势将进一步提高其产品的市场占有率 对其中的优质产品，x连锁将促进其出口的增加

流通品牌的公信力将提升入选产品的品牌形象，全国连锁店的展示功能也能迅速提高产品的知名度 随着x连锁品牌的知名度和品牌影响力的增强，公众对于体系内经营的产品将十分信任，入选产品的品牌形象将会得到提升 连锁店的展示功能 各地区DC设有旗舰店，其中将展示各类在体系内经销的产品，起到宣传产品的作用 产品在全国范围的连锁店内的销售，也会迅速提高产品的知名度

制造厂家对最终用户的部分服务功能可以由x连锁来代理完成 促销宣传 教育消费者，基础汽配知识的普及 告示 退货与索赔 仓储与配送 万 向 连 锁 制 造 厂 代理服务 终端客户

x连锁将鼓励优秀的制造商扩展产品线，为其迅速拓展市场 拓展国内市场 相关车型的产品线有些是可以拓展到其他车型的而制造商原有的营销体系很难完成，x连锁可以帮助优秀制造商拓展其产品线，迅速占领市场 开拓国际市场 对优秀制造商，可以鼓励其根据自己的产品线开发适用国际车型的产品线，拓展国际市场

为最终消费者提供的价值：满足不同消费群的差异化需求、降低采购风险 满足差异化需求 x的品牌效应保证了产品的质量，降低了客户的采购风险 不懂车的消费者因为害怕买假货，以前不在非OES渠道买，现在由于联道的品牌影响力，可以放心的在联道买 主要车型的原厂件 联道可以组织到丰富的产品线 对于关注价格和质量但不在意是否是原厂的消费者，在联道可以买到高质量但价格便宜的非原厂件 高质量的非原厂件 对于进口车用户和一些喜欢自己玩车的消费者，在联道可以买到进口车型配件 进口件

为汽配流通行业管理提供的价值：减少假冒伪劣，促进 了销售品牌正品的汽配流通环境 为汽配流通行业管理提供的价值：减少假冒伪劣，促进　了销售品牌正品的汽配流通环境 x连锁将提高汽配流通市场的产业集中度，有利于联合行业协会建立行业规范和相关标准，规范汽配流通市场，改变目前汽配流通的“散乱查”的现状 规范市场 减少假冒 x连锁形成规模后，将不断推进优质产品的销售，同时淘汰假冒伪劣产品，净化汽配流通市场 促进正品销售 x连锁会根据市场需求和产品质量不断更新产品线，大力推广品牌正品的销售和有潜力的非配套厂家产品

连锁网络需要建立信息、物流、品牌推广、质量管理、技术咨询及政府关系协调六方面支撑系统 物流系统 信息系统 一体化的物流配送系统，降低连锁体系内的物流成本 采用统一信息网络平台，提高连锁体系的运营和管理效率 x连锁支撑系统 品牌推广 技术咨询 统一的外观形象和宣传推广策略，树立起强势的流通品牌 向客户的提供技术咨询服务，为客户创造附加价值 质量管理 政府关系协调 通过质量鉴定来确保渠道中产品的质量，是渠道品牌构建的有力基础 各DC能统一协调所在区域内的加盟店与政府相关部门之间合作关系

采用统一信息网络平台，能快速反馈需求和市场信息，提高连锁体系的运营和管理效率 举例 楼兄，请赐图 及时的配件的需求及销售信息反馈，提高快速的市场反应能力 管理流程通过信息化平台优化，可以解决管理复杂性问题

一体化的物流配送系统，可以大幅降低连锁体系内的物流成本 需求计划 定单/赔单 管理 仓库管理 运输管理 采购 物流 接收进货（物流仓储中心） 验货、质检 接收库存 包装（加条形码） 装卸集中 装卸量计划 最佳路径 安排日程 安排运输 各DC需求计划 总部集中定单 定单生成 订货处理 客户管理 制造商 连锁总部 DC 装卸集中 装卸量计划 最佳路径 安排日程 安排运输 应急配送 分销 物流 定单处理 呼叫中心管理 客户管理 接收进货（物流仓储中心） 验货 接收库存 加盟商/自营店需求计划 DC 加盟商/自营店 维修商/DIY 维修商 逆向 物流 索赔申请 检验（加盟商/自营店） 赔单生成 检验（DC） 接收入库（DC） 确定赔付（DC） 索赔件集中 安排日程 安排运输 加盟商/自营店 DC 制造商

统一的外观形象和宣传推广策略，能提高知名度并有利于树立起强势的流通品牌 品牌构建的两种力量 x连锁品牌推广可能的方式 口　碑 广告/宣传 全国的DC和连锁加盟店/自营店，统一的形象和标识 媒体广告（广播、平面媒体、户外媒体等） 发布会 新闻软广告 直邮（宣传单） 促销活动 与官方/协会合作的公益性活动 赞助/冠名 产品质量、价格、企业服务、管理形成良好的口碑 企业不断进行形象宣传和广告投入提高知名度 品牌

向客户提供技术咨询服务能为客户提供附加价值 技术咨询是构筑渠道竞争力的重要手段 技术咨询需求图 配 件 咨 询 咨询需求 2 1 向DIY用户，主要是配件咨询 鉴定真伪 推荐产品 提供咨询方式 现场说明 服务中心电话说明 技术宣传手册 网上教育 维 修 技 术 1 3 向维修商提供维修技术咨询服务（视销售量） 一般的电话咨询 现场咨询（视情况收不收费） 维修商 DIY/Walk In 咨询对象 咨询需求最多的两种类型

一流的产品质量鉴定能力，是有效规划产品线，树立渠道品牌的有力保证 x连锁网络体系 其它汽配流通商 质量鉴定 有专门的质量鉴定人员，较强的质保能力 极少，凭个人感觉 确定产品线方式 OEM产品 直接采购 非OEM产品 进口件，部分品牌需质检 国产件，质检，并对部分制造商进行质量体系的考核 OEM产品 直接采购 非OEM产品 直接采购，从用户处尝试产品质量 对厂家的质量体系不了解 在最终用户那里建立起信任的基础 结果 能保证渠道里的产品质量一流 渠道里常有大量的劣质产品，不能很好地保证质量

各DC能统一协调所在区域内的加盟店与政府相关部门之间合作关系，减少加盟店的非经营性难题 经销商精力分配图 与工商、税务等政府部门之间的交往占用了经销商大量的精力和财力 精力：业余时间交流、应付检查等 财力：公关、罚金等 统一协调所在区域内的加盟店与政府之间的关系 加盟商有更多的时间去拓展市场 加盟商经营更有安全感 加盟商能减少开支 经销商运营成本分配图 资料来源：经销商访谈

从连锁业务规模、产业链介入深度等维度，可将x连锁的业务模式可分为三个发展阶段 起步阶段模式 成长阶段模式 成熟阶段模式 吸引终端零售商加盟，无自营店 开始发展自营店 自营店数量达到一定规模 自营店 在全国主要的大城市 扩张到周边中等城市 覆盖全国市场 地区分布 1—2 种车型的系列产品 引入其他车型产品，完善产品档次，增加用品 产品线囊括各主要车型产品与用品、品类丰富 车型及用品 无 少量产品 达到一定规模 贴牌生产 无 无 吸引快修店加盟、也可考虑自建快修店 连锁快修

起步阶段模式 成长阶段模式 成熟阶段模式

考虑到人力资源及连锁经营管理经验等因素，x连锁在起步阶段需要构建能顺利实现产业切入的业务模式 起步阶段模式 成长阶段模式 成熟阶段模式 主要吸引贴近终端经销商加盟，无自营店 主要特征 自营店 在中心城市吸引贴近终端的中小经销商加盟 以桑车和捷达系列组织产品线 主要在全国最大城市 地区分布 价值模式 低价供货和物流配送为加盟商降低了采购成本 促进制造商产品在市场上的销售 桑车和捷达系列产品 车型及用品 盈利模式 无 贴牌生产 赚取DC到经销商之间的差价是起步阶段主要的盈利手段 无 连锁快修

起步阶段x连锁可以为加盟商提供配送服务促进销售等价值，为制造商提供促销价值 连锁品牌效应可以降低加盟商的成本，增加其销售量 起步阶段的对桑车捷达的OEM厂商，x连锁销售可以促进保证其产品的市场占有率 对于独立品牌的厂商，x连锁将利用渠道优势大力推广其产品，不断扩大其产品的市场份额和知名度 加盟商 制造商 x连锁

x连锁网络在起步阶段的盈利模式主要是获得分销利润 产品线中的OEM产品利润较少，优质的非OEM产品是利润的主要来源进口产品的代理也可以获得一定的利润 分销利润 起步阶段 起步阶段，品牌影响力不够，没有贴牌生产，无制造利润 制造利润 成长阶段 起步阶段为吸引贴近终端客户的中小经销商加盟，不收取加盟费，无加盟利润 加盟利润 起步阶段尚未开始建立自营的维修店，无维修利润 成熟阶段 维修利润 起步阶段的产品线主要在国内市场销售，尚未开发国际市场，此阶段无国际贸易利润 国际贸易利润 赚取DC到经销商之间的差价是起步阶段主要的盈利手段

起步阶段的组织结构 … x联道 市场部 产品部 物流部 IT 部 办公室 财务部 DC3 DC4 DC2 DC1 企 划 课 信 息 课 采 购 课 品 管 课 DC3 DC4 … DC2 DC1 门店组 营销组 配送组 财务组

各部门的职能设置 部门 职能 市场部 企划课 信息课 产品部 采购课 品管课 物流部 IT 部 办公室 财务部 DC 门店组 营销组 配送组 制订公司形象定位与市场推广策略、制订渠道与价格策略、销售分析和需求预测 信息课 销售统计、客服热线、公司内部信息管理 产品部 采购课 负责发展和管理产品供应商、统一采购 品管课 制订公司的品保与理赔制度、负责采购产品的编码和品质管理 物流部 负责公司物流体系的规划和建设，负责产品的仓储运输及管理，发展物流业务 IT 部 负责公司所有信息系统的规划、建设、维护和升级 办公室 行政、人事、后勤等职能 财务部 资金管理、计划预算、费用管理、审计等财务管理相关职能 DC 门店组 门店日常经营、产品接收与仓库管理、索赔及其它服务职能、后勤服务 营销组 负责地区的营销推广、发展和管理终端零售商 配送组 负责地区的配送 财务组 负责DC的费用管理、与经销商的结算等

起步阶段模式 成长阶段模式 成熟阶段模式

进入成长阶段，借助品牌效应的积累，x连锁应该积极扩张业务规模并尝试在产业链纵向上进行延伸 起步阶段模式 成长阶段模式 成熟阶段模式 主要特征 开始发展自营店，数量增加 价值模式 自营店 开始建立自营店，加盟商的数量也逐步增加 网络辐射范围扩展到中心城市的周边中等城市 其他车型产品的引入丰富了产品线 对独立售后市场的少数优质产品开始贴牌生产 连锁品牌效应和有效的市场推广规划将推动加盟商的销售量迅速增长 流通品牌的公信力将提升入选产品的品牌形象，提升制造商的品牌形象 大城市和周边中等城市 地区分布 引入其他车型产品，增加优质非OEM产品 车型及用品 盈利模式 贴牌生产的开展将增加制造利润 随着品牌影响力的增强，经销商将会积极要求加入联道，可以收取加盟费，获取加盟利润 少量优质产品 贴牌生产 无 连锁快修

成长阶段x连锁将运用统一的管理标准来促进加盟店提高其管理水平，制造商的品牌形象也将随着x品牌效应的增强而提升 加盟商数量逐步增加，物流配送服务进一步完善 连锁品牌效应和有效的市场推广规划将推动加盟商的销售量迅速增长 统一的管理标准将提高加盟店的运营效率降低运营成本，培训员工 x连锁的品牌影响力的增强将使OEM厂商将更多的产品放入x渠道内销售，从而促进其产品销售，扩大市场影响力 x品牌效应的增强将使独立制造商的品牌形象提升 加盟商 制造商 x连锁

在成长阶段，除分销利润外，还可以获得制造利润、加盟利润 随着产品线的丰富和销量的增加，分销利润将进一步增加 分销利润 起步阶段 贴牌生产的开展将增加x连锁的整体利润，贴牌的产品包括易损件通用件、用品等各类产品，通过贴牌连接了制造厂到终端客户的产业链为制造厂创造价值 制造利润 成长阶段 随着品牌影响力的增强，经销商将会积极要求加入联道，可以收取加盟费 加盟利润 此阶段尚未开始建立自营的维修店，无维修利润 成熟阶段 维修利润 此阶段进一步开拓国内市场，尚未开发国际市场，无国际贸易利润 国际贸易利润 分销利润的增加、制造利润和加盟利润的获得将近一步扩充利润来源提升整体利润

成长阶段的组织结构 … x联道 市场部 产品部 物流部 IT 部 办公室 人事部 财务部 DC2 DC1 企 划 课 信 息 课 采 购 课 管 课 财 务 课 投 资 课 … DC2 DC1 门店组 营销组 配送组 财务组 自营店 自营店

起步阶段模式 成长阶段模式 成熟阶段模式

最终构建成一个介入多个产业链环节、产品线丰富、覆盖全国并出口到国际市场的成熟的业务模式 起步阶段模式 成长阶段模式 成熟阶段模式 主要特征 自营店数量很多，达到一定规模 自营店 低网络覆盖范围较广，达到各地区的地县级城镇 产品线十分丰富囊括各大车型 开始发展连锁快修店 中心城市和地县级城镇 地区分布 价值模式 x连锁将运用统一的管理标准来促进加盟店提高其管理水平，提升加盟店的品牌形象 制造厂家对最终用户的部分服务功能可以由x连锁来代理完成 产品线十分丰富囊括各大车型 车型及用品 盈利模式 大量贴牌 贴牌生产 利润来源将是多渠道的，其中分销和加盟利润是主要的利润来源，制造利润和维修利润也是利润的重要组成部分 自建快修店、吸引加盟 连锁快修

成熟阶段x连锁渠道品牌效应的增加将提升加盟店的企业形象，同时为制造商提供代理服务，并扩展其产品线 连锁渠道品牌效应和质量保证将提升加盟商的企业形象和地区影响力 制造厂家对最终用户的部分服务功能（例如退货索赔）可以由x连锁来代理完成 对优秀制造商，可以鼓励其根据自己的产品线开发适用国际车型的产品线，拓展国际市场 加盟商 制造商 x连锁

成熟阶段，还可以获得维修利润、国际贸易利润 分销利润达到稳定的规模和增长速度，是利润的主要来源 分销利润 起步阶段 贴牌生产的种类和数量将不断增加，制造利润稳定增加，是整体利润的重要来源 制造利润 成长阶段 加盟维修店的发展也可增加一部分加盟利润，最终加盟商的数量保持稳定，加盟利润也稳定 加盟利润 自营的维修店的建立将增加维修利润， 成熟阶段 维修利润 通过x连锁的平台将上游制造商中的质量好，品牌强的产品销往国外可以降低制造厂的交易成本，为国外客户创造价值，同时增加x连锁的整体利润。 国际贸易利润 成熟阶段的利润来源将是多渠道的，其中分销利润是主要的利润来源，制造利润维修利润和国际贸易利润是利润的重要组成部分，加盟利润是整体利润的有效补充

成熟阶段的组织结构 … x联道 市场部 产品部 技术部 物流部 IT 部 办公室 人事部 财务部 DC2 DC1 企 划 课 信 息 课 采 购 课 品 管 课 财 务 课 投 资 课 … DC2 DC1 门店组 营销组 技术组 配送组 财务组 自营店 自营店

本沟通报告包括以下三部分内容 x实施服务战略的切入点分析 零部件市场渠道建设的战略与业务模式 新业务构建阶段需要解决的问题

启动项目后经过一个试运营的阶段，然后再全面推出 第一步：项目筹备 第二步：试运行 第三步：正式推出 标志 项目团队正式开始工作 基础建设开始 各地DC开始开展销售工作 加盟经销商开始销售联道给定的产品 加盟经销商统一形象 全国市场上全面推出联道服务 任务 物理设施完成 产品线规划基本完成 信息系统规划完成 供应商合作规则确立 经销商合作规则确立 各供应商与联道签署合作协议 各经销商与联道签署合作协议 形成完整产品线，完成供货准备 继续发展供应商并不断筛选 完善质量检测体系 继续发展经销商并不断筛选 完善销售预测功能 考评第二步工作的业绩 修改试运营中出现的问题 市场推广活动 政府公关活动 检验销售预测 继续完善前两步中的遗漏 时间 三到四个月 六个月 三个月

项目启动要快速搭建运营平台，使业务有发展的平台 第一步：项目筹备 第二步：试运行 第三步：正式推出 阶段愿景： 正式确定该项目的开始 基础物理设施的搭建 基础物流系统的建设 基础人力资源的配置 信息系统的规划 产品线的规划 与上游供应商谈判，确定合作方式 与经销商谈判，确定合作方式 规划信息系统 阶段策略： 与供应商谈判 与经销商谈判 信息系统规划外包

项目启动要快速搭建运营平台，使业务有发展的平台 第一步：项目筹备 第二步：试运行 第三步：正式推出 阶段愿景： 业务系统可以基本适应日常运营 产品线足够丰富 物流系统正常运作 售后服务和技术服务体系正常运作 集体采购模式的检验 通过试运营发现运营体系中存在的各种问题 阶段策略： 向上游供应商下单前就确定技术和售后服务的提供方式 模块外包（信息系统和物流建设） 由于销售预测没有历史数据的调整，所以应该慎重确定最终下单数据 可以要求加盟经销商暂时先不要使用统一的形象

项目启动要快速搭建运营平台，使业务有发展的平台 第一步：项目筹备 第二步：试运行 第三步：正式推出 阶段愿景： 在全国范围内同时推出x品牌分销渠道 检验前两步过程 弥补前两步中遗漏的问题 阶段策略： 统一进行推出当日的活动策划 VI工作要及时 大量具体的协调工作需要联道人员 回顾试运营的系统应该多挑剔

从上游供应商和下游经销商及DC内部三方面规划业务实施的方案 车型选择及扩充 选择产品线对应车型的标准 现阶段建议采用的 车型 拓展车型的优先级 选择供应商的标准 供应商合作 不同类型的供应商及相应的合作策略 索赔政策 质量管理 经销商选择 现有的可能的合作伙伴分类 合作的策略 改造的方式 经销商的管理 渠道政策 分销管理 外购管理 配件制造商 品牌分销渠道 配件经销商 渠道规划 备选车型在各地的保有量 各地的市场集中度 DC规模效应的底限值 分销中心建设 DC建设名录 DC拓展的优先级 DC建设的策略 信息系统的管理方式

根据选择产品线车型的标准，y建议第一批产品围绕桑塔纳和捷达两种车型的核心部件组织产品 配件制造商 渠道 配件经销商 选择产品线中心车型的标准 备选车型应该具备的要素 维修用配件消耗量 维修难度 整车厂保修能力 车型地理分布情况 进入维修期，维修量大 维修难度相对较低 在全国均大量分布，中心城市保有量份额高 桑塔纳 捷达 受目前国内整车市场的结构影响，适合x品牌分销渠道的主打产品应主要围绕大众系的车型组织 受汽车维修难度以及细分市场的车主偏好影响，现阶段的主打车型应为中档偏高层次 两种车型中的部分配件是相同的，能够实现相同条件下的快速发展

后续车型拓展中，以保有量大、进入维修期的品种为优选车型 配件制造商 渠道 配件经销商 备选车型应该具备的素质 保有量达到一定数量 进入维修期，维修量大 维修难度相对较低 区域市场上的分布应相对比较集中 综合考虑车型特征和增加新产品的成本，决定产品线的成长节奏 以真实的需求决定产品线扩张 动态的市场特征带来更多可选车型 下游客户的接受程度 随着时间推移，许多本不具备备选车型应有素质的车型可以列入备选名单 加盟经销商的能力 新业务培训的成本 最终客户的消费偏好 新旧车型兼容性 产品管理兼容 物流兼容 信息系统的兼容性 无法兼容时的改造成本

选择供应商应从质量、营销现状及销售政策三个维度考虑 配件制造商 渠道 配件经销商 在保证渠道产品质量的前提下，吸收著名厂商产品提升渠道形象，同时代理利润率高的产品以获得利润 纯配套厂商 纯售后厂商 综合厂商 质量 产品质量参差不齐，需要严格检测 某些独立品牌已经深入人心 某些产品虽然没有品牌，但质量非常好 质量通常较好 具有一定的品牌知名度 产品质量通常比较好 业内口碑好 虽然品牌知名度不一定高，但消费者易接受 产品排名 渠道质量检测 营销现状 集中在配套市场 通常没有完善的零售网络 全力投入售后市场竞争 分销网络比较健全 大部分品牌形象不佳 集中在配套市场 通常没有完善的零售网络 对品牌分销网络的反应比较极端 主要市场覆盖情况 对售后市场的投入程度 价格透明度比较低，利润空间较大 合作意愿非常极端 价格体系非常混乱 与品牌分销渠道合作意愿强烈 价格过于透明，利润空间较小 合作意愿不明确 价格空间 合作意愿 销售政策

纯配套、非配套及综合供应商适用不同的合作策略 配件制造商 渠道 配件经销商 纯配套厂商 纯售后厂商 综合厂商 策略 尽可能吸收加盟 避免与主机厂渠道冲突 选择知名厂商 严格进行质量管理 选择质量上乘但品牌知名度还不够的厂商 保证质量稳定性 采用有区别的合作策略与各配件生产厂商合作，以快速提升分销渠道品牌的知名度和形象，同时获取利润以支持整个体系的成长。 原因 利润空间相对较大 缺乏营销能力 合作意愿较极端 可能顾虑影响自有销售体系 产品质量不稳定 竞争激烈，价格过于透明 可能顾虑影响自有销售体系 竞争激烈，价格过于透明 x品牌分销渠道 x品牌分销渠道 目的 提升品牌形象 提升品牌形象 提高销量 帮助完成集团产品销售 攫取利润 下游合作伙伴（Jobber）

与供应商确定合作关系前必须确定售后服务、争端处理和技术服务等保障措施 配件制造商 渠道 配件经销商 生产厂商与分销渠道的合作 技术服务 争端处理 其它服务 技术咨询服务 上门技术支持 产品投诉处理 退货要求的处理 换货要求的处理 物流支持 市场活动支持 客户关系管理 经销商激励体系 合作前应当界定合作双方的责任，细节问题的处理方式的设计可能影响到合作

严格对渠道中产品进行质量管理是建立渠道品牌的重要前提 配件制造商 渠道 配件经销商 渠道品牌建设的前提是渠道产品的质量 渠道产品被人认可的重要因素是渠道品牌的地位 品牌建设与质量认证建设是相互促进的 分销渠道 质量 品牌 起步 成熟 未来 由于资源和能力的缺乏，x渠道分销体系目前职能从第三方获取质量检测的支持 战略层面应该质量认证作为潜在的核心竞争力来培养 依靠外部力量进行质量管理 发展渠道自有技术力量，实行认证销售 渠道品牌成为产品质量的保证

启动初期加入品牌分销体系的经销商以产品线、贴近终端的中小型经销商为主 配件制造商 渠道 配件经销商 大型综合经销商 Jobber 大型专业经销商 中小型经销商相对来说更贴近直接消费者 很大一部分的产品线是围绕桑塔纳和捷达组织的，加入的成本小 与x的客户战略要求比较接近 大型专业经销商：由于产品组织方式与规划中的渠道不能兼容，所以无法合作 大型综合经销商：由于客观的竞争关系，很难达成合作，但存在部分合作的机会，需要个案分析

经销商合作策略的出发点是培养适合我们业务模式的经销商 配件制造商 渠道 配件经销商 启动阶段允许不加盟，只是提货 对经销商的筛选将是合作的前提 后续的合作政策应偏向Jobber，以完成合作经销商结构的规划 逐步加大加盟比例，同时开始建设部分自营店 设置必要的退出壁垒 合作方式 产品线 选择产品线与品牌渠道匹配的Jobber 启动阶段允许经销商兼营其它产品，但经营品种不得与品牌渠道内产品冲突 经销商兼营的其它产品需在x报备 销售政策 经销商应承诺遵守品牌分销渠道的销售政策 经销商在区域市场内的市场或促销活动必须报备 销售政策发布口径必须一致 支持系统 由总部统一筹划支持系统以达到经济规模 统一筹划以实现VI效果 信息系统应该是实时的，开放的 信息系统格式统一，接口通用 物流配送系统统一调度

对Jobber的改造包括运营管理和产品规划两方面 配件制造商 渠道 配件经销商 运营管理 产品规划 改造 财务系统 管理信息系统 库存管理 销售技能培训 考评和激励体制 市场活动规范 原有产品的调整 非渠道内产品的定位 自营产品的质量管理和技术支持 y管理顾问将与联道运营层共同提出经销商改造的框架性方案 对加盟经销商进行改造是取得渠道竞争力、建设渠道品牌的重要步骤

对加盟经销商的管理水平将直接影响分销渠道的品牌形象 配件制造商 渠道 配件经销商 经销商管理发展趋势 渠道政策 统一 允许在区域市场 外购及渠道外业务管理 外购 渠道外业务 经销商管理 下游经销商是渠道品牌的直接体现者 下游经销商是x想要获取的近用户端界面的拥有者 VI管理 原商号可以作为副品牌保留 分销管理、物流管理、信息系统 分销 物流 信息系统

产品线中心车型在区域市场的实际市场规模以及该市场上的流通商集中度是规划渠道布局的关键要素 配件制造商 渠道 配件经销商 生产厂商 品牌渠道 经销商 消费者 高 保有量 维修年龄 保有量决定潜在市场规模 维修年龄决定当期的市场规模 市场规模 高 竞争者集中度

建设分销中心（DC）的策略重点在于如何整合各方面资源 配件制造商 渠道 配件经销商 可能获取的资源包括三个层面 x集团内部 集团总部 x钱潮营销 x体系内的其它企业 联道合作伙伴 供应商 战略投资者 经销商 其它外部资源 政府 行业协会 x集团总部 其它外部资源 联道 总部 x其它企业 x制造企业 x钱潮营销公司 联道上游厂商 联道合作伙伴 DC 下游加盟商、经销商 标志表示： 启动阶段应当着重关注的资源来源 积累近客户端的需求以形成经济规模是能够获得资源支持的根本原因 利用这种规模经济是建设DC、吸收外部力量的重要手段 即使在启动初期，也应该关注外部资源的吸取

规模效应是建立DC的出发点之一，中心城市市场规模和辐射能力是决定规模效应的重要因素 配件制造商 渠道 配件经销商 DC销售规模（m）＝加盟店预测销量＋零售业务量 联道销售规模（M）＝ m1+ m2+ m3+ m4+……＋mn 当m≥当地大型经销商进货量，才有可能取得利润空间 当M ≥生产厂商售后市场最大的几家客户的进货量的平均值，才有可能达到规模经济，从而得到利润空间 初步计算的结果显示： 以中心城市加盟店年销售额500万、二级城市加盟店年销售额300万计，中心城市DC需要4－5家加盟店，二级城市DC需要4家以上加盟店支持； 全国需要至少2个中心城市DC和2个二级城市DC支持整个系统的运作； 按照这样的假设，在启动阶段，联道应达到5000万以上的销售额。 品牌分销渠道（联道） DC 加盟店 ……

y建议DC的建立应根据各地区市场的集中度车型的保有量和地理分布的梯度，结合x自身的资源条件分阶段建设 配件制造商 渠道 配件经销商 起步阶段可以根据车型的保有量和市场的集中度选择几个区域集散中心城市建立DC 发展阶段可以按照投资预算在保有量大，经销商辐射能力弱的城市建立DC，扩大网络辐射范围 成熟阶段将在全国各大城市建立DC，形成覆盖范围广阔的网络

建立区域分销中心（DC）的阶梯由区域市场的吸引力和联道的资源能力共同决定 配件制造商 渠道 配件经销商 全国市场的战略布局 联道的资源和能力 联道能够整合的外部资源 联道 对各备选区域的优先级排序 初步估计建设各区域DC的资源需求 资金 人员 硬件准备 信息系统 选择能力和资源可以支持的前几位DC第一批建立

信息系统是分销和物流的重要支持，应当在联道及各地DC开始运营之前规划并调试完毕 配件制造商 渠道 配件经销商 建立渠道品牌 开放、实时的信息平台 信息系统是支持物流体系的基础 吸引生产厂商进入品牌分销渠道 开放、实时的信息平台 吸引经销商加盟品牌分销渠道 连锁经营模式（管理系统和物流系统） x品牌分销渠道业务模式示意

分销渠道建设推进工作中的关键点包括沟通和计划两部分 品牌推出与建设 与配件生产厂商的沟通方式 与经销商的沟通方式 DC建设的规划与实施细节 工作推进的时间表 第一批启动的DC 第一批吸收的经销商 如何进行谈判 改造方式 信息系统 加盟管理方式 确认上游货源 试运行 正式运行

工作推进的时间表 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周 第9周 第10周 阶段1：×× × 阶段2：×× －－发布会