基于经营计划的绩效管理 郭玲

1 经营计划与企业竞争的新坐标 2 企业绩效管理诊断与KPI的提取 4

帮助主动脉，打通微循环！ 绩效 盖洛普路径（Gallup Path） 管理干预区 可持续发展 核心竞争力 利润稳健增长 忠实客户 发现优势 敬业员工 帮助主动脉，打通微循环！ 绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 盖洛普对健康企业成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人贡献与公司最终经营业绩——公司整体增值之间的路径。 毋庸讳言，对上市公司而言，对此的最佳评测是股票增值。 1、实际利润增长推动股票增值。有许多因素影响一个公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。但是，也有公司能够控制的因素，其中实际利润增长是驱动股票增值的最重要的变量。我们在这之所以强调”实际“，是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。有的行动是实实在在的经营举措，如提高动作效率或降低成本，而另一些行动则是一些财会游戏，如冲销、一次性加价，或在结算中止前强求订货，继而夸大收益。然而，惟有通过正当动作获得的利润持续增长才能驱动股票持续增值。 2、可持续发展驱动实际利润增长。惟有可持续发展才能驱动实际利润增长。可持续发展与”买来的发展“决然不同。一家公司可以通过各种手段来买发展：收购另一家公司的收益渠道，大幅度削价，或使用许多快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩，以最快的速度开新店。所有这些手段都会使收益突然膨胀，但对如何维持收益却毫无用处。事实上，此手段恰恰损害持续发展。持续发展是不能用短期收益衡量的，而是一系列脚踏实地的指标，如每家店的收益、每件产品的收益、或每个顾客使用的服务，等等。这些指标衡量一家公司的收益渠道是否强劲，能否持久。 3、忠实顾客驱动可持续发展。彼得杜拉克认为：创造客户比创造利润更重要。驱动可持续发展的最关键因素是不断扩大的忠实顾客群。在有的行业，还必须不断增加愿意多花钱的忠实顾客群。更为理想的是，使这些忠实顾客成为公司的义务宣传员。通过有效的促销活动和营销宣传，固然能够说服顾客购买某种产品和服务。但是惟有向顾客提供高水平的产品和服务，才能培养顾客的忠诚。盖洛普把营销宣传和产品的质量分别称为”品牌承诺“和”品牌经验“。惟有在顾客的品牌经验达到或超过公司的品牌承诺时，一家公司才能不断增加其忠实客户群。 美国一些学者的调查发现，忠诚顾客每增加50%，所产生的利润增幅可达25%至85%。 4、敬业的员工驱动顾客忠实度。通用电气公司的总裁杰克韦尔奇曾经说过：”任何一家想靠竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。“对服务业来说，这格外重要，因为公司几乎所有的价值都由每个员工提供给顾客。即使是纯粹的制造业，如果没有敬业的员工，就很难生产出高质量的产品。12个小圈是后面将要介绍的Q12，即12个问题。根据盖洛普的定义，一个”完全敬业“的员工对所有十二个问题会作出完全肯定的回答。另外，虽然路径上仅仅描述了敬业员工与顾客忠实度的关系，事实上，敬业员工的增加与利润增长往往有着十分紧密的联系——通过提高生产效率或大幅度降低员工流失率，间接或直接刺激利润增长。 5、在优秀经理领导下发挥员工所长，驱动员工敬业度。盖洛普历经近40年的研究发现：使员工敬业的唯一途径是通过优秀经理塑造积极、高效的工作环境；企业文化建设最关键和必须依靠的力量在于一线经理。企业的基层管理者是企业承上启下的最关键环节，一方面维系着员工队伍的稳定、敬业，同时将企业的战略决策通过自己的行动贯彻落实到日常的经营管理中去。因此建设“以人为本”的企业文化，培养基层管理的人本精神可谓任重而道远。 6、在盖洛普路径的入口，最初的几步必须做得近乎完美，否则连接顾客忠实度、收益增长和利润率的其他后续环节就会中断。路径的第一步是发现员工的独特优势。第二步是，必须将这名员工派去做发挥其优势的工作。如果前两步走错了，那么无论后来如何鼓动和培训员工都将无济于事。这里所谓的优势是指思维、感觉和行为。盖洛普认为，公司在选拔员工时，往往花费太多的时间和资金来考核员工的技能和知识，而忽视他们的内在优势。 在成功完成前两步后，就来到路径的关键岔口：必须设法在这些有才干的员工身上培养敬业精神。有很多方法可以短期奏效：例如多付薪水或提供优厚的福利，但这都是低级措施。使有才干的员工敬业的惟一途径是选拔优秀的经理，然后为他们营造有利于实施管理的氛围。在这样的氛围中，优秀经理就能选拔出众的员工，对他们提出明确要求，并激励和培养他们。如此，每个员工的才干将化为以客户为中心的业绩。公司就能蓬勃发展。而无法迈出这一步的公司将偏离路径，他们将失去大量优秀员工，将错派、错提、低估和错用留下的员工。由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工，缺乏优秀经理掌舵，这些公司将陷于失败。 微软的简要任务：发现和选聘最优秀的人才 从此进入 优秀经理 发现优势 因才适用

一、经营计划与企业竞争的新坐标 实现经营绩效的内在逻辑 企业发展战略 业务流程设计 年度计划澄清 人力资源开发计划 组织架构设计 人员招聘与培养 岗位说明 年度经营目标 岗位评价 绩效管理 薪酬管理 人力资源开发与管理

一、经营计划与企业竞争的新坐标 经营计划解决的关键问题 为什么年初定的经营目标，执行起来总是在打折扣？ 部门/个人目标为什么常常和企业战略目标脱节？ 为什么预算制定中的不确定性比较多，执行中的摇摆？ 行业毛利润很高，但企业的净利润不高，利润被什么吞噬掉了？ 激励、员工发展和人才梯队在经营计划中的缺失。

岗位素质模型解决的实际问题 绩效指标的设计 薪酬的发放 对招聘的帮助 员工能力的提升 员工职业发展通道 人才结构的盘点 内部公平性 内部公平性：升官的没发财，发财的没升官，能力不行的又升官又发财，能力强的没升官也没发财。 致力于人才最大价值和最大效能的发现和发挥 很多企业的发展，瓶颈就在老板完不成从业务能手到组织管理的角色转变。 从“人”上发力 人才的激活---人均产能

2008至2012年间，394.22万（东莞？）：家企业关停并转 ——数据来源：国家工商总局 安于现状，不得不因业绩不良而关门或换行 不善于经营规划，在经营中浪费很多的资源，经营成本很高，在红海中挣扎 不重视人才，老板最能干的公司往往都做不大，完不成由个人能力向组织能力的转型。 完全自己摸索，从不复制成功的经验。以失败做代价，走了很多弯路造成要么信心不足，要么视野小看不到机会和危机。 观念保守思维不开放，拒绝了很多的发展机会 恃己之能，很少学习 心思太细专做小事。精力放在跑业务上，哪里有问题就上哪里，却不从管理机制上考虑如何才不出问题

财富的创造在于绩效的提升！ 绩效的提升在于成功经验的快速复制！

社区生鲜店案例oto.ppt 一、经营计划与企业竞争的新坐标 上午你从课程中拿走了什么？哪些是你可以学以致用的内容？研讨， 1、问题的澄清，知道我们必须要去解决哪些问题，这些问题是我们在发展中绕不过去的；2、在澄清问题的基础上，我们去解决的逻辑是什么？如何从战略、到经营计划和绩效，到激励的落地，如何将目标去与人进行捆绑---经营绩效的内在逻辑和员工职业素质模型？3、我们制定经营计划的有效流程和方法，流程对路了，员工才愿意接受，事情就成功了一半。4、在前三部的基础上，我们通过经营计划的澄清与制定，具体的产出件是什么？成果是什么，我们有具体的案例呈现，为我们制定绩效指标找到方向性坚实的依据。

1 经营计划与企业竞争的新坐标 2 企业绩效管理诊断与KPI的提取 4

绩效管理的难点：人 组织中人基本的态度分布 ——带头大哥---跟随者---围观者---媒体---反对者 移动互联时代的主要特点及所产生的思维模式 ——“渴望精神上的共鸣。想感染和凝聚与自己志趣相投的人。也希望在此过程中能提升自身的存在感。”也就是“通过与他人的互动效应来伸张自身欲求”。 对自我价值的判断 Have —Do —Be 和 Be—Do —Have

大部分员工对企业经营成本的控制感兴趣吗？ 案例：向管理机制要绩效， 建立利益捆绑机制 12

大部分员工对企业的经营困境感兴趣吗？ 员工认为公司经营不好是谁没本事？我的工资该涨还得涨。 员工：“老板，咱们什么时候涨工资呀？” 老板：“我也想给大家涨工资，但我们所处行业的产品偏偏每年都在降价，空间越来越薄，而且因为要给大家上五险一金，公司的用人成本每人每年比前几年增加了近万，只不过增加的部分没有发到员工手里，你们也看不见，哎，地主家里也没有余粮呀“ 不赚钱

通过绩效和薪酬，留住创造利润的核心骨干员工。 业界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到这样的公司去，施展拳脚、追利追梦。 八仙过海、各显神通，能干的就干起来了，不能干的任由自生自灭。这种玩法是什么？是放弃分工和流程的效率，彻底解放人才、给人才以平台和机会、放手让人才去干、允许人才脱开原来的分工秩序和流程体系。 业界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到这样的公司去，施展拳脚、追利追梦。这是基于人才解构和重构组织。 一个老板的困惑：为什么我们的岗位工资也有，考核也有，绩效工资也有，但是员工为什么就是缺少一股子我想要的那个劲？到他的公司一了解：因为你招来的都是家猫，不是野猫。家猫和野猫的区别，到外部找食吃的能力，家猫和野猫对自己固定收入的安全感是不一样的，一个销售总监，如果特别注重自己的固定工资，而对绩效工资和业务提成信心不足，你最要不要用，这是家猫的思维。销售需要的是更狼性、更雄心勃勃的人才！追利追梦（求真务实）。

坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点！ 以绩效水平作为衡量一切经营活动有效性的依据！ 公司是员工努力证明自己业绩的战场，员工证明自己的唯一法则就是业绩。拿工资却不创造价值，就是在白白耗费公司资源，就是在剥削企业。 从某种意义上讲，为公司赚钱就是为自己加薪。

案例：向部门要价值产出和绩效

案例：向部门要价值产出和绩效

案例：向部门要价值产出和绩效

据美国一家人力资源机构调查，美国企业员工中，25％的员工是真正敬业的，50％的员工敬业水平一般，还有25％的员工是不敬业的，符合正态分布。而中国员工中 “一般敬业”和“不敬业”的比例会更多一些。同时该家机构还得出一个结论，美国优秀企业中，50-60％以上的员工是非常敬业的。 怠工 敬业 从业    据美国一家人力资源机构调查，美国企业员工中，25％的员工是真正敬业的，50％的员工敬业水平一般，还有25％的员工是不敬业的，符合正态分布。而中国员工中 “一般敬业”和“不敬业”的比例会更多一些。同时该家机构还得出一个结论，美国优秀企业中，50-60％以上的员工是非常敬业的。

最终目标： 怠工 敬业 从业 工作环境良好的团队，其敬业高的员工数量就多。

您的同行竞争者是否已经实施了敬业度 的提升计划？ 若没有，对我们来说是不是机会就在眼前？ 敬业度得分在前25%的组织，其各项经营业绩都远远超过所有参评成员平均值，超出的比率分别是: 顾客满意度 +56% 生产效率 +50% 利润率 +33% 员工保留 +44% 安全指标 +50%

案例解析 关注员工敬业度，而不是满意度 附件5：《绩效考核指标范例（经理职）》

KPI:关注员工敬业度而非满意度 案例解析： 员工（上级评价）： 在遇到紧急情况下，是我最易得的资源 管理者（下属评价） 敬业度绩效考核模板（管理、员工）修改后.xls 案例解析： 员工（上级评价）： 在遇到紧急情况下，是我最易得的资源 管理者（下属评价） 在工作中，我有机会做我最擅长做的事 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 我喜欢和部门其他员工一起工作的氛围 管理者（上级评价） 不把矛盾上交，主动寻找问题的解决 有效管理多个项目、多个需求并追求时效 下属的工作没有忙闲不均的现象

问和答

郭玲老师简介 背景特点：“教练式”咨询顾问+实战人力资源专家+“咨询式”讲师 授课特点：注重“交付性、实用性、生动性” 清华大学MBA校友导师 清华大学交付课讲师 美国4D团队领导力认证讲师 澳大利亚注册项目经理师 三鉴正元管理咨询 中心主任 1999年开始从事企业管理咨询，为五十几家大型企业提供过人力资源、组织变革和战略的咨询服务，理解不同发展阶段的企业对管理系统设计的具体需求，具有推动企业建立组织和人力资源管理变革的丰富实战案例，尤其擅长对企业客户长期持续性的“教练式”咨询辅导。 三年中央大型企业人力资源总经理管理经验。期间通过以岗位管理为核心的人力资源管理的推进，为企业的战略转型、改制、人才激励等设计了完善的体系并行之有效地推进实施，为企业在三年内总产值的七倍增长提供了人力资源保障。 曾负责国内著名集团公司的培训与组织能力的提升项目，指导下属170多家子公司进行能力建设的诊断、规划与重点培训项目的策划实施。对企业培训成果的转化及“咨询式”培训有丰富的案例和独到的观点。　　　

郭玲老师简介 【曾服务过的部分企业】 【核心课程】 《基于经营计划的绩效管理》 《年度经营计划的制定与实施》 《4D卓越团队领导力》 中国航天信息集团公司、中国南航股份公司、中国五矿集团、中国再生资源集团公司、中钢集团、国家外文总局、天鸿集团、方正集团、京仪集团、北京电力、北京排水集团、中央电台、CCTV、海尔集团、清华同方、中国银行、工商银行、华安证券、中国科华集团、重庆登康口腔护理有限责任公司、东风悦达·起亚、清华泰豪、中国石化、河北圣仑进出口集团、中国神华集团、首创集团、新兴置业、东方慧博、金沛世纪、新峰水泥、盛心阳光、兴隆实业集团、德青源农业科技、中关村电子科技园、中关村管理创新学院、汇仁集团、卓达集团、北京住总房地产开发公司、中华棉花集团等百多家企业 【核心课程】 　《基于经营计划的绩效管理》 《年度经营计划的制定与实施》 　《4D卓越团队领导力》 　《组织行为与员工激励》 　《非人力资源经理的人力资源开发》

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