品管管理 補充資料 第一章 第六節 品質大師之理念簡介 品管管理 補充資料 第一章 第六節 品質大師之理念簡介 2018年9月18日 品質大師

一、Walter A. Shewhart（1891~1967） （Alwan, 2000） 如果有人可被譽為現代品質哲學之父的話，無疑的Shewhart當之無愧，雖然Shewhart最被稱譽的是他發展了統計管制圖，但他對品質領域的貢獻，卻是廣泛得多，在Shewhart的品管經典之作( Economic Control of Quality of Manufacturing Product, 1931)中明確指出，公司需專注於顧客且設法滿足顧客，這正是現代品質管理系統的基本信念所在。 2018年9月18日 品質大師

一、Walter A. Shewhart（1891~1967） （Alwan, 2000） Shewhart的最大貢獻在於他鼓勵以科學的方法來處理品質有關的課題，Shewhart科學方法的觀念基礎在於： 2018年9月18日 品質大師

一、Walter A. Shewhart（1891~1967） （Alwan, 2000） (1) 認識到變異是無處不存在的，因此，應用統計方法以對過程（Process）作了解、監視並改善。 (2) 應將任何過程的改善視為一系列有系統的步驟。 Shewhart提出一個循環的改善步驟──Shewhart Cycle，現今已被稱為PDCA循環。透過此一循環不斷的運作，才能達到持續不斷改善的目標。 2018年9月18日 品質大師

二、Armand V. Feigenbaum（1922- ） Feigenbaum對品質思想的主要貢獻在於他主張全公司所有部門都應參與品質改善工作，他是第一個將品質由技術專家推動到現場工作人員的人。他的名著─Total Quality Control 在1951年Feigenbaum仍是MIT博士班學生時即已出版，書中他即主張以系統的或整體的方式，要求公司所有的部門都參與品質改善而不光只是製造部門而已， 2018年9月18日 品質大師

二、Armand V. Feigenbaum（1922- ） 他同時也主張以管理的觀點和人際關係作為品質管制活動的基本課題；並且認為統計方法可隨時隨地應用在所有的品質管制計畫上，但是統計方法只是品質管制系統的一部份，而不是系統本身； 2018年9月18日 品質大師

二、Armand V. Feigenbaum（1922- ） 另一方面，他強調公司應更加重視顧客對公司品質變異的觀感及顧客對公司品質計畫效果的差異，因此，他對全面品質系統（Total Quality System）的定義為：一致化的全公司工作環境，有效的文件，已整合的技術與管理程序，用以導引人們的合作行動，使公司的設備與資訊能在最佳狀態，以確保顧客能對品質滿意以及達到品質的經濟成效。這當中最重要的是管理人員應擔負起領導責任，才能真正促使公司成長。 2018年9月18日 品質大師

二、Armand V. Feigenbaum（1922- ） Feigenbaum將品質成本分為預防成本、鑑定成本、內部失敗成本以及外部失敗成本。並將品質管制的工作分成四部份：新設計的管制、進料的管制、產品管制以及特殊製程研究。Feigenbaum認為品質系統是就特定品質標準去生產和運送產品時，管理與技術程序的整合，因此品質系統應包括（Feigenbaum，1991）下列事項： 2018年9月18日 品質大師

二、Armand V. Feigenbaum（1922- ） (1)生產前的品質評估；(2)產品與過程品質規劃；(3)購入物料的品質評估與管制；(4)產品與過程的品質評估與管制；(5)品質資訊回饋；(6)品質資訊設備；(7)品質訓練、指引與人力發展；(8)生產後的品質服務；(9)品質管制機能的管理；(10)特殊品質研究。 2018年9月18日 品質大師

二、Armand V. Feigenbaum（1922- ） Feigenbaum認為一般有四種要不得的錯誤想法或作法（Foster,2001）： (1) 溫室品質（Hothouse quality）：採用那些胡鬧，未經思考的品質計劃。 (2) 如意的想法（Wishful thinking）：認為採取保護主義措施就能免去品質的競爭。 (3) 移到海外生產（Producing overseas）：認為以眼不見為淨的方式就能解決品質相關的問題。 (4) 品質是現場的責任（Confining quality to the factory）：認為現場部門應對品質負起責任，其他部門則完全不管。 2018年9月18日 品質大師

二、Armand V. Feigenbaum（1922- ） 基於上述的錯誤想法或做法，Feigenbaum提出改善品質的三個步驟過程（Foster,2001）： (1) 品質領導：是品質改善的原動力。 (2) 品質技術：包括統計與那些能用以改善技術的機器設備。 (3) 組織承諾：包括品質努力中的每一個人。 2018年9月18日 品質大師

二、Armand V. Feigenbaum（1922- ） Feigenbaum又進一步提出品質的19個觀念，從而對品質作更詳盡的說明（Feigenbaum，1991；Foster，2001）： (1) 全面品質管制被定義為改善的系統。 (2)大Q品質（全公司承諾執行TQC）比小q品質（在生產線上作改善）要來得重要。 (3) 管制是一種管理工具。 (4) 品質管制要求對未合作的活動作整合。 (5) 品質提昇利潤。 2018年9月18日 品質大師

二、Armand V. Feigenbaum（1922- ） (6) 品質是一種期望而不是祈求。 (7) 人類會影響品質。 (8) TQC應用在所有的產品與服務。 (9) 品質是一種生命週期的整體考量。 (10)對過程作管制。 (11)全面品質系統包含全公司的作業結構。 (12)品質具有多項作業與財務利益。 2018年9月18日 品質大師

二、Armand V. Feigenbaum（1922- ） (13) 品質成本代表著對品質管制活動的衡量。 (14) 建立品質管制組織。 (15) 管理人員是品質的促進者而不是品質警察。 (16) 為不斷的承諾而努力。 (17) 應用統計工具。 (18) 自動化不是萬靈丹。 (19) 在源流的地方管制品質。 2018年9月18日 品質大師

二、Armand V. Feigenbaum（1922- ） 在Feigenbaum的Total Quality Control一書的四十週年紀念版中曾提到全面品質成功的10項標竿（Bendell，1998），列示如下，以作為今後TQC發展的參考： (1) 品質是一種全公司的過程。 (2) 品質是要根據顧客所說的。 (3) 品質與成本是一總和而非差異。 (4) 品質要求個人與團隊的狂熱。 (5) 品質是一種管理方式。 2018年9月18日 品質大師

二、Armand V. Feigenbaum（1922- ） (6) 品質與創新是相輔相成的。 (7) 品質是一種倫理。 (8) 品質要求持續不斷的改善。 (9)品質是在邁向生產力之路中最具成本效益，最不投資密集的。 (10)品質要建立在顧客與供應商的整體系統中。 2018年9月18日 品質大師

二、Armand V. Feigenbaum（1922- ） 基於Feigenbaum對品質改善的貢獻，美國品質學會（ASQ）於1986年頒發給Feigenbaum榮譽會員獎章，以示敬重。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） Deming被譽為第三波工業革命之父；他將組織視為一個系統，並倡導應用科學方法以使此一系統最佳化；他鼓勵管理人員專注於變異並了解特殊原因與共同原因之間的差異；Deming相信管理人員若缺乏對變異的了解，又將變異的二種型態搞混，將使得事情變得更遭；在1980年代，Deming就估計管理人員應對潛在的改善負94%的責任； 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） Deming也認為管理人員若未能規劃未來及預見問題所在，將造成人力、材料以及機器時間的浪費，如此一來將使得製造成本提高，消費者也要負擔較高的價格； 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） Deming相信，光是每一個個人盡全力並不是問題的解答而是要讓每個人知道怎麼做，才能產生較大的效果，因此，管理人員應該學習如何將長期的承諾改為新式的學習以及新的哲學；Deming認為顧客是生產線上最重要的部份，因此，必須以全面的團隊合作以及科學的方法來讓顧客欣喜而不只是滿意而已，從而，Deming認為所謂的品質是依顧客的需求而改變的，是由顧客來定義的。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） Deming 一生中的著作頗多，茲將他較重要的著作列舉如下： (1) Theory and Sampling（1950） (2) Statistical Adjustment of Data（1943~1964） (3) Sampling Design in Business Research（1960） (4)Quality, Productivity and Competitive Position (1982） (5) Out of the Crisis（1986） (6) The New Economies（1994） 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） Deming於1950年接受日本JUSE的邀請，到日本教導日本人統計品管，是促成日本產品品質提昇的關鍵，也才促成了日本Deming Prize的設立，之後於1980年美國NBC播出〞If Japan Can, Why Can’t we?〞的影片之後，Deming才廣為世人所認識與推崇。綜觀其核心觀念有下列數項（Suarez，1992；Deming，1994）： 1. 淵博知識體系（The System of Profound Knowledge） 2. PDCA循環（PDCA Cycle） 3. 過程改善預防（Prevention by Process Improvement） 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 4. 品質改善的價值反應（The Value Reaction for Quality Improvement） 5. 共同原因與特殊原因的變異（Common Cause and Special Cause Variation） 6. 管理14點（The 14 points of Management） 7. 致命的和可怕的疾病（The Deadly and Dreadful Diseases） 8. 各種的障礙（The obstacles） 9. 品質金三角（The Three Corner’s of Quality） 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 在Deming的Out of the crisis一書中尚有列出其所聞所見的錯誤觀念以及協助管理人員檢核用的一系列問題，有興讀者請參閱該書，在此僅對上述所列舉的核心觀念作簡單說明。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 1. 淵博知識體系 此一體系是Deming積其60年經驗所彙集而成的結晶，可說是Deming畢生理念的精華所在，此一體系包含下列四個交互作用的項目： (1) 系統理論（Theory of System） (2) 變異理論（Theory of Variation） (3) 知識理論（Theory of Knowledge） (4) 心理學理論（Theory of Psychology） 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 1. 淵博知識體系 一個系統是一系列的功能或活動，在一個組織中為組織的目的而工作在一起，缺乏此一目的，便無系統可言，系統的構成要素及其間的交互作用必須詳加探討，這些元素主要有：管理型態、員工、顧客、環境限制、股東、訓練與召募等。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 1. 淵博知識體系 統計理論知識是淵博知識的基礎；管理人員必須能夠認識穩定的系統（Stable System）並了解變異的共同原因與特殊原因；若未能體認到此二種變異原因的差異，將造成人員的挫折感、變異增大以及成本的提高。對變異作衡量將可對系統行為作預測。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 1. 淵博知識體系 偶然的突破雖可造成知識的大躍進，但一般的過程（Process）往往是基於經驗、知織的引導而緩慢的、漸進式的成長；管理人員須知道如何收集、分析解釋及應用從實驗中所得到的資料；一個沒有理論協助的研究，對管理而言是沒有用的；若未能對案例有所認識而且缺乏理論的協助而一昧的去拷貝成功的案例，將造成大災難； 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 1. 淵博知識體系 理論可提昇知識，而且知識可應用科學方法而獲得；一個組織在品質上常犯的錯誤是未能體認到學習品質管理理論的重要性；沒有二個組織是相同的，因此，理論的應用也就有所不同。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 1. 淵博知識體系 管理人員應對人有相當的認識，了解他們的交互作用，他們的個別需要，他們的工作以及學習的型態；凡人皆有所差別，因此，管理人員就有責任去了解這之間的差異，並應用它以使組織績效最佳化。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 2. PDCA循環 戴明強調持續不斷的改善，並且認為對生產與服務系統作持續的、永久的改善是管理人員的義務。 3. 過程改善預防 戴明強調在生產過程的末端進行檢驗，不但太遲也太昂貴了，而是應將發現（Detection）問題變成預防問題的發生。品質的預防方法則是透過過程分析、過程管制與過程改善來達成的。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 4. 品質改善的價值反應 Deming強調品質改善可降低成本→改善生產力→以較佳的品質及較低的價格獲取市場→企業可繼續經營下去→提供更多的工作機會。此即為Deming的價值反應，而且應將重點放在價值反應的第一步(品質改善)，管理人員應採用管理14點，以及了解統計方法以從事過程改善。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 5. 共同原因與特殊原因的變異 Deming認為變異是從事任何事務時都必然存在的，因此，必須使產出的一致性具備一定程度的可預測性，而且就顧客的認知而言可讓顧客滿意。而共同原因的變異是存在的，因而需對系統作管理。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 6. 管理14點 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 6. 管理14點 雖然Deming曾一再修訂管理14點以協助人們了解他的想法，但管理14點的內涵並未曾改變，以下便根據Out of the Crisis書中所列者摘錄之： 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） (1) 開創一致性的目標以朝向產品與服務的改善邁進。 (2) 採用新的哲學。 (3) 停止依賴檢驗以達成品質。 (4)終止以標價為基礎的企業經營方式，改採最低總成本。任一項目的採購朝單一供應商的方向努力，以建立忠誠與互信的關係。 (5)對生產與服務系統進行持續的、永久的改善，以改善品質、生產力以及降低成本。 (6)建立在職訓練。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） (7)建立有效的領導。 (8) 驅除恐懼，使每一個人都能有效的在公司工作。 (8) 驅除恐懼，使每一個人都能有效的在公司工作。 (9)去除部門間的障礙。 (10)去除口頭、標語及要求工作人員達到零缺點與新的生產力水準的目標。 (11) a.去除工作現場的工作標準（配額），代之以領導。 b.去除目標管理。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） (12)a.消除計時性員工以工作為榮的各種障礙。 b.消除管理人員、工程人員以工作為榮的各種障礙。 (13)建立教育與自我改善的有力計劃。 (14)要求公司中的每一個人完成轉型。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 7. 致命的和可怕的疾病 在完成轉型過程中存在著許多障礙，Deming稱之為致命的和可怕的疾病，要治療這些疾病並不容易，需要管理型態完全的改變。這些疾病包括：（Deming，1994） 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） (1) 缺乏一致性的目標以規劃產品與服務。 (2) 強調短期利潤。 (1) 缺乏一致性的目標以規劃產品與服務。 (2) 強調短期利潤。 (3) 績效評估，功績評等以及年度考核。 (4) 管理人員的流動。 (5) 僅依可見的數字作管理。 (6) 過度的醫療費用。 (7) 過度的責任（Liability）成本。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 8. 各種的障礙 除了上述的致命疾病之外，組織中尚存在一些似是而非的想法、觀念或作法，障礙了組織的品質改善，以下則是摘錄自Out of The Crisis一書的各種障礙： (1) 講求速效。 (2) 認為解決問題，自動化，設計精巧的小機器、新機器等就能讓組織轉型。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 8. 各種的障礙 (3) 追尋範本。 (4) 我們的問題與別人不同。 (5)學校跟不上時代。 (6)產業界統計方法的教學太差勁。 (7)MIT-STD-105D以及其他允收抽樣表的應用。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 8. 各種的障礙 (8) 我們的品管部門會注意所有的品質問題。 (8) 我們的品管部門會注意所有的品質問題。 (9) 全部的問題都起源於工作現場。 (10) 開始就錯了。 (11) 我們已經建立了品管制度。 (12) 不人性化的電腦。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 8. 各種的障礙 (13) 認為只要符合規格就可以了。 (13) 認為只要符合規格就可以了。 (14) 零缺點的謬誤。 (15) 原型的不當測試。 (16) 任何試圖要協助我們的人都應該先對我們的企業作全盤的了解。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） 品質應從下列三者的交互作用中去衡量： 9. 品質金三角 品質應從下列三者的交互作用中去衡量： (1) 產品本身：產品在實驗室中的測試以及使用情況的模擬。 (2) 顧客：顧客是那些人？他們如何使用產品？他們如何裝置產品？他們如何照顧它？他們對產品的期望如何？ (3) 使用的教導：顧客的訓練，維修人員的訓練，所提供的維修服務，零件的可用性。 2018年9月18日 品質大師

三、W. Edwards Deming（1900~1993） Deming一生中所得到的獎章相當多，較重要的有ASQC於1956年所頒的The Shewhart Medal，日本於1960年所頒發的The Second Order of the Sacred Treasure，美國於1987年頒發的The National Medal of Technology等。 另外，在Deming的著作Out of The Crisis乙書中有列出Deming所見所聞的一些事項，以及一些對管理人員有所幫助的檢核用之問題，有興趣讀者請自行參閱。 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） Juran曾於1924年與Shewhart共事於Hawthorne Electric Plant in Chicago。 Juran認為組織中大部份問題是起因於系統的各部份未能適當的一起工作。Juran 指出一個品質改善計劃要能成功的建立，必須所有的員工使用共同的語言， 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） 通常，高階管理人員的語言是「金錢」，現場人員所使用的語言則是「事物」，而中階管理人員則在金錢與事物之間作傳譯，因而，品質課題應以財務數字來表達才能吸引高階管理人員的眼光（Alwan，2000）。 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） Juran強調品質管制應視為管理控制整體的一部份，因為品質並不是突然發生的，而是應加以規劃的，換言之，品質是沒有捷徑的。Juran認為需要有專業的知識與工作才能成功的執行品質功能，而且要持續的對各部門的顧客有所了解，此處的顧客包括內部顧客與外部顧客。 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） 品管圈對西方公司的效果Juran持保留態度，因而Juran並不建議西方公司冒然的實施品管圈。 Juran 對品質的定義是，適合使用以及符合顧客的需求，因而他強調必須取得產品特性與免於缺陷的產品二者間的平衡（Suarez，1992），以下對產品、特性，以及免於缺陷的產品分別作說明： 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） 產品：生產過程的產出，包括有形產品與無形勞務。 特性：並不意謂高級的、豪華的產品特性，而是將能符合顧客需求的技術上的特性設計於產品之中。 免於缺陷的產品：是指沒有報廢品，沒有錯誤的發票等，因為產品有任何的缺陷將會給顧客帶來麻煩，而使得顧客不滿意。 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） 從上述品質的定義中，反應出Juran的強烈意向──符合顧客的期望，因而，會被產品所影響的任何一個人都應視為顧客－─內部或外部顧客。 Juran的著作包括： Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems (1924) Quality Control Handbook (1988，主編) Juran on Leadership for Quality (1989) 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） Juran on Planning for Quality (1988) Juran on Quality by Design (1992) Managerial Breakthrough (1964) Case Studies in Industrial Management (1955) Management of Inspection and Quality Control (1945) Bureaucracy ： A Challenge to Better Management (1944) 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） Juran一生中所倡導的品質核心理念可歸納成下列數項（Suarez，1992）： 1. 品質進展螺線（The Spiral of Progress in Quality） 2. 突破的順序（The Breakthrough Sequence） 3. 依專案的方式（The Project-by-Project Approach） 4. 品質三部曲（The Quality Trilogy） 5. 有用的少數及瑣碎的多數原理（The Principle of Vital Few and Trivial Many） 以下對此一核心理念分項說明之： 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） 1. 品質進展螺線 Juran強調任何組織均需透過特定部門執行特定的系列活動以便生產與運銷其產品，這些活動可以品質進展螺線來描述（如圖1-11），此一螺線顯示出產品或服務導入市場前所需的各項活動，在此一螺線上的任一特定部門均負責執行其所被指定的功能，每一特定部門也都要負責執行全公司（Company-wide）的功能，諸如人力關係、財務與品質。品質改善專案須透過組織來達成，其方法包括： 2018年9月18日 品質大師

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四、Joseph M. Juran（1904- ） (1) 確認那些能符合公司目標（適用）的活動。 1. 品質進展螺線 (1) 確認那些能符合公司目標（適用）的活動。 (2) 指定這些活動給組織中品質螺線上的不同部門。 (3) 提供執行這些活動所需的設備與工具。 (4) 各部門執行所指定的活動。 (5) 確保這些活動被正確的執行。 (6) 協調各部門間的活動。 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） 2、突破的順序 突破可以導致：1.品質領導的達成。2.工作現場許許多多的問題的解答。3.組織公共形象的改善。但組織中會存在一些影響突破機會的障礙，例如採傳統集中管制的管理人員，因為這種管制雖然短期而言可獲利，但卻無法引導出改善與創新。 2018年9月18日 品質大師

Juran認為突破與管制是組織獲利與績效的一部份，所有的管理活動不是管制便是突破，因此，所有的突破均依循相同的順序： 四、Joseph M. Juran（1904- ） 2、突破的順序 Juran認為突破與管制是組織獲利與績效的一部份，所有的管理活動不是管制便是突破，因此，所有的突破均依循相同的順序： 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） 2、突破的順序 (1). 制定政策。 (2). 為突破訂定目標。 (3). 態度上的突破。 (4). 應用柏拉圖原理（Pareto Principle）。 (5). 為知識上的突破而建立組織。 (6). 創立引導機制（Steering Arm）。 (7). 創立診斷機制（Diagnosis Arm）。 (8). 診斷。 (9). 文化型態上的突破。 (10).移轉到新的水準。 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） 3. 依專案的方式 Juran認為品質改善方法論上需依專案的方式來建立，而且有引導機制與診斷機制二種小組方式來分析問題，此外管理人員也應組成委員會，這些小組的成員需發展出小組領導、小組參與的技巧以及問題解決工具的相關知識、而且所有的員工均應參與改善的過程且擁有改善所需的技巧。 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） 3. 依專案的方式 Juran將分析問題的過程稱之為從徵兆到原因之旅(the journey from symptom to cause)，而所謂的徵兆是指某些不對的事物，Juran並發展出二種旅程來說明小組在過程中如何與其他小組交互作用： (1) 診斷之旅---從徵兆到原因之旅 (2) 治療之旅---從原因到治療之旅 此二種旅程依目的的不同而不同，且需要來自組織中不同階層、不同部門的人員來組成小組並採用不同的技巧。 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） 4. 品質三部曲 朱蘭的品質三部曲提供一種系統性的方法來執行品質管理，此一三部曲指出品質的管理是由三個有相互關係的品質導向過程所組成： (1) 品質規劃(Quality Planning) (2) 品質管制(Quality Control) (3) 品質改善(Quality Improvement) 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） 4. 品質三部曲 上述三個過程均涵括下列的活動： (1) 顧客的確認 (2) 衡量方法的建立 (3) 原因的診斷 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） 4. 品質三部曲 有關朱蘭的品質三部曲，請參閱圖1-12。 2018年9月18日 品質大師

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四、Joseph M. Juran（1904- ） 5. 有用的少數與瑣碎的多數原理 此即有名的柏拉圖原理(Pareto Principle)，此原理是來自於 1897年義大利經濟學家Vilfredo Pareto，是說少數原因佔總數的極大百分比，換言之，大多數不良品質的成本均來自非常少數的原因，稱為少數而重要的原因。 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） 5. 有用的少數與瑣碎的多數原理 有關柏拉圖原理的進一步說明，請參閱本書第十三章第二節。 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） 另外，Juran 認為建立在公司策略性品質規劃的主要成份有下列數項(Bendell，1998)： 1. 確認顧客及其需求。 2. 建立最適的品質目標。 3. 建立品質的衡量方法。 4.在作業限制下，規劃過程能力以符合品質目標。 5.在辦公室與工廠均持續的改進市場佔有率、有競爭力的檟格、降低不良率。 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） Juran一生中總共受獎超過30次，其中包括日本的The Second Order of Sacred Treasure；另一方面，澳洲品管組織為表揚Juran的貢獻，於1975年設立Juran Medal。 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） Juran與Deming均強調品質思考與顧客導向是面對競爭所必須的， Juran也附和Deming的下列看法(Alwan,2000)： 1. 高階管理對品質的承諾。 2. 持續不斷的改善。 3. 資料的應用與品質管制技術。 4. 組織中所有階層的品質訓練。 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） 1.Juran並未像Deming那樣提出管理14點，好讓組織進行大幅度的改變。 然而Juran則在下列方面與Deming有不同的看法(Alwan,2000)： 1.Juran並未像Deming那樣提出管理14點，好讓組織進行大幅度的改變。 2.Juran並不完全認同Deming的管理14點，例如Deming認為要驅除恐懼， Juran卻認為恐懼可讓一個人表現得更好。 2018年9月18日 品質大師

四、Joseph M. Juran（1904- ） 總之， Juran強調公司中所有部門都應持續不斷的具備顧客意識，而公司中品質問題的主要原因來自於不良的管理，而不是現場的工作不力， Juran認為超過80%的品質問題是來自於管理不佳，因此，要長期的訓練以改善品質必須從高階管理開始。 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) 在所有品質有關的作者或思想家中，Crosby是行銷其品質專家形象最成功的一位，Crosby於1979年在美國Florida 創立Philip Crosby Associates(PCA)以及品質學院，在這之前，他曾在美國ITT工作14年，1989年PCA與Alexander Proudfoot合併；Crosby另於1991年成立Career IV，以協助進行訓練工作．1997年Crosby又買下PCA而成立Philip Crosby AssociatesⅡ, Inc. (PACⅡ)，協助大、小規模的製造業、服務業公司建立品質改善工作． 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) 如同Deming一般，Crosby採用一種人力資源的方法，使工人的投入具有價值而且以鼓勵作為品質改善計畫的核心，因而他認為品質是可透過教育而達成的。一提到Crosby便會讓人想起其在1960年代任職於Martin Marietta公司時所倡導的無缺點觀念(Zero Defect Concept)，以及第一次就把事情做好(Do it right the first time)。 Crosby強調品質改善的訊息應由高階管理人員來推動，而且採用由上而下(Top down)的方式，他認為品質改善應是一種持續不斷的過程。 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) Leading (1990) Let’s Talk Quality (1989) The Eternally Successful Organization and Leading (1988) Running Things : The Art of making Things Happen (1988) Quality without Tears: The Art of Hassle- Free Management (1984) Quality is Free (1979) The Art of Getting Your Own Sweet Way (1972) 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) Crosby 所謂的品質是指符合顧客的需求而言，而公司可根據此一需求來建立產品的特性，Crosby也認為品質應是可衡量的，可清楚描述的，從而可協助公司根據有利的目標來採取各種提升品質的行動。 2018年9月18日 品質大師

至於Crosby的品質理念可綜合列述如下： 五. Philip Crosby (1926 ～2001) 至於Crosby的品質理念可綜合列述如下： 1. 品質改善過程的14步驟(14 Steps of Quality Improvement Process) 2. 凡事第一次而且每次都把它做好(Do It Right The First Time and Every Time) 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) 3. 無缺點計畫與無缺點日(Zero Defect Program and ZD Day) 4.品質的四個絕對(The Four Absolutes of Quality) 5. 預防過程(The Prevention Process) 6. 品質疫苗(The Quality Vaccine) 7. 六個C (The Six C’s) 8. 品質成本(Cost Of Quality)的表達方式 9.品質管理成熟格(Quality Management Maturity Grid) 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) 茲分項說明如下： 1. 品質改善過程的14步驟 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) 1. 品質改善過程的14步驟 (1) 管理人員要清楚的對品質作承諾。 (2) 由各部門的資深人員組成品質改善小組。 (3) 對過程作衡量以決定現在和未來潛在的品質問題所在。 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) (4) 品質成本的評估並以之作為管理的工具。 (5) 提升每個人的品質意識。 1. 品質改善過程的14步驟 (4) 品質成本的評估並以之作為管理的工具。 (5) 提升每個人的品質意識。 (6) 採取行動以校正之前所發現的問題。 (7) 在改善過程中建立進度的監督機制。 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) 1. 品質改善過程的14步驟 (8) 訓練管理人員以便對其在改善過程中的份內事採取行動。 (9) 擇定一個無缺點日( Zero Defect Day )，使每個人都體認到公司正在做改變而且也再度證實合理承諾。 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) 1. 品質改善過程的14步驟 (10) 鼓勵每個人為其個人及其部門建立改善目標。 (11) 鼓勵員工就其改善目標所遇到的障礙與主管溝通。 (12) 對所有參與的人員表達感激與讚賞之意。 (13) 建立品質委員會以作為溝通的一般機制。 (14)重複上述的過程，以強調品質改善計劃是無止盡的。 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) 2. 凡事第一次而且是每次都把它做好 當管理人員要人們第一次而且是每次都把事情作好，就需要事先清楚的與人們溝通事情的本質，並透過領導、訓練以及建立一個相互合作的環境以協助人們能達成它。畢竟事情做第二次絕對不會比較便宜而且也不會比較快。 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) 3. 無缺點計畫與無缺點日 Crosby確信無缺點（Zero Defect, ZD）不只是一種激勵的口號而已，而是一種對預防缺點的態度與承諾。因此，ZD的意義是在於組織中每個人都承諾要第一次而且每次都符合要求，那些不能符合要求的事項是不能被接受的。換言之，所謂ZD並不意謂公司要求員工絕不能犯錯，相反的，公司是以不期望員工犯錯為出發點。 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) 4. 品質的四個絕對 Crosby的品質四個絕對可作為公司品質文化改變的基礎，而且是品質改善過程的核心觀念所生，此四個絕對為： 品質是要符合需求。 品質系統是一種預防過程。亦即在錯誤尚未發生之前就將之剔除掉。 2018年9月18日 品質大師

績效的標準就是無缺點，第一次而且是每次都將事情做好。差不多的心態是無法被忍受的。 五. Philip Crosby (1926 ～2001) 4. 品質的四個絕對 績效的標準就是無缺點，第一次而且是每次都將事情做好。差不多的心態是無法被忍受的。 對品質的衡量就是不符合要求所要付出的代價。 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) 5. 預防過程 Crosby指出預防包括對過程的思考、規劃和分析以察覺問題即將產生，事先即採取行動避免問題的發生，因而，預防過程是由下列各項活動持續不斷的進行所構成： 建立產品或服務的需求。 開發產品或服務。 收集資料。 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) 將所收集到的資料與需求相比較。 採取校正行動（在未能符合需求時）。 5. 預防過程 將所收集到的資料與需求相比較。 採取校正行動（在未能符合需求時）。 因此，Crosby才認為品質要透過預防缺點的產生以及符合需求來達成，而所謂的需求必須是大家都認同而且員工也知道如何去達成。 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) 6. 品質疫苗 Crosby將問題視為不符合要求的病菌，應予施打疫苗以預防問題的發生，他所調配的疫苗是由三種不同的管理活動所組成：決定、教育與建制。 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) 7. 六個C crosby認為教育是一種每個組織都要完成的多階段過程，此一過程以六個C來函括： 理解（Comprehensive）：強調對品質意義的了解之重要性。從高階管理人員開始並包括所有員工。缺乏理解，品質改善是不會發生的。 承諾（Commitment）：管理人員建立品質政策的承諾。 能力（Competence）：發展出一個教育與訓練的計劃，以有條不紊的態度去改善品質。 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) 7. 六個C 溝通（Communication）：既有的努力都予以文件化，印行公司中成功的故事，使每個人都能了解在公司的組織文化中品質是如何被達成的。 校正（Correction）：強調預防與績效。 持續（Continuance）：強調此一過程應成為組織的一種生活方式，因而，品質應被整合到組織的每一天的作業之中 。 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) 8. 品質成果的表達方式 Crosby認為應對作錯事所付出的代價作持續性追蹤以衡量所謂的品質，此一做錯事所付出的代價Crosby以PONC（Price of Non-Conformance）來表示，與此相對的則是第一次就把事情做好的成本（Price of Conformance；POC），二者的和則構成所謂的品質成本（Cost of Quality；COQ），亦即COQ＝PONC＋POC，此一公式提供公司對二項成本的持續性衡量的基礎。 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) 8. 品質成果的表達方式 2018年9月18日 品質大師

Crosby 在Quality is Free一書中提出另一項品質建立的工具，就是品質管理成熟格，此一工具可讓公司了解目前的品質位勢。 五. Philip Crosby (1926 ～2001) 9. 品質管理成熟格 Crosby 在Quality is Free一書中提出另一項品質建立的工具，就是品質管理成熟格，此一工具可讓公司了解目前的品質位勢。 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) 9. 品質管理成熟格 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) Crosby 並不認為現場工作人員應為不良的品質負起主要的責任，相反的，管理人員才是真正應該負起責任的人，換言之，Crosby 的方法的終極目標是要提供給顧客一個無缺點的產品與服務。也因此Crosby才提出一個組織要長久的成功所應具備的五項特性： 2018年9月18日 品質大師

五. Philip Crosby (1926 ～2001) (1) 人們例行性的第一次就把事情做好。 (2) 改變是在預期之中，而且被用在公司成長處。 (3) 成長是一致的，而且是有獲利性的。 (4) 在需要的時候能提供新的產品與服務。 (5) 每個人都樂於在公司中工作。 2018年9月18日 品質大師

以下將分別說明Deming、Juran以及Crosby 三人的品質理念之異同(Suarez,1992) ： 三位品管大師理念異同之處 以下將分別說明Deming、Juran以及Crosby 三人的品質理念之異同(Suarez,1992) ： 一、Deming , Juran 以及Crosby 三人品質理念相同處： (1) 建立組織文化是管理人員的責任，此一文化是指以品質為主要焦點。 (2) 此種文化的特性在於來自高階管理的承諾。 (3) 對組織中各階層人員進行持續性的教育與訓練是必須的，如此才能養成品質的共同語言以及發展員工的技能與知識。 2018年9月18日 品質大師

(4) 有效的溝通，合作與團隊合作遍及於全公司。 (5) 管理活動要能達到改善。 三位品管大師理念異同之處 (4) 有效的溝通，合作與團隊合作遍及於全公司。 (5) 管理活動要能達到改善。 (6) 對顧客專注的品質追求是一種長期努力的過程而不是一蹴可成的。 2018年9月18日 品質大師

(7) 組織要能促成人員的參與和預防問題的發生。 (8) 在可接受的價格下生產有品質的產品，是不能單靠目前的檢驗方法。 三位品管大師理念異同之處 (7) 組織要能促成人員的參與和預防問題的發生。 (8) 在可接受的價格下生產有品質的產品，是不能單靠目前的檢驗方法。 (9) 剔除以檢驗的方式來達到品質的作法。 (10) 成本與品質並不是互相競爭的。 2018年9月18日 品質大師

三位品管大師理念異同之處 (11)清楚的辨別內部與外部顧客，以及在品質努力過程中的供應商。 (12)如果供應商所供應的產品或服務是不良的，那麼公司是不可能達成品質的。 (13)透過採用策略性品質規劃的管理哲學是有助於長期改善的。 (14)三人都對下列事項給予高度的肯定，而且是組織文化改變的基礎：以工作為榮、教育、有利於建立團隊的工作環境、團隊合作、合作、參與。 2018年9月18日 品質大師

三位品管大師理念異同之處 二、Deming , Juran 及Crosby三人品質理念相異之處： (1) 衡量品質的方式不同： a. Crosby與Juran均以品質成本為衡量的重點。 b. Cresby與Juran均以在符合顧客需求中降低成本作為過程的效果(Effectiveness)及效率(Efficiency)的指標。 c. Juran以不良品質成本為基本因素。 2018年9月18日 品質大師

三位品管大師理念異同之處 二、Deming , Juran 及Crosby三人品質理念相異之處： (1) 衡量品質的方式不同： d. Juran也意識到尚有其他的因素可用來衡量品質，例如：組織如何與競爭者作比較、顧客對品質如何認知。 e. Deming則不以品質成本作為衡量的重點。 f. Deming認為未為人知的成本比那些可看得到的成本重要許多。 g. Deming比較強調那些在生產過程中用來分析與改善的數量方法以及統計方法。 h. Deming應用對過程變異的衡量以決定生產過程是否穩定。 2018年9月18日 品質大師

三位品管大師理念異同之處 (2)目標設定： a. Crosby 的終極目標是無缺點的產品與服務，但他強調期中目標應是可協助終極目標的達成，他認為生產過程中的產品能一致的符合規格便是有品質的產品。 b. Deming認為符合規格只是持續性過程改善的第一步而已，他倡導降低過程變異作為持續性品質改善的基礎，光是符合規格是不夠的。 2018年9月18日 品質大師

三位品管大師理念異同之處 (2)目標設定： Deming也反對應用數字性目標與配額來進行管理工作，他認為個人目標是協助人們個人與專業生活之所需，但從高階管理所推演下來的數字性目標對產品品質以及個人與團隊士氣則具負面效果。 c. Juran則認為需要為員工寫下目標而且有一個計劃去達成它，他強調品質有關的目標以及全公司的目標，但比這些更重要的是目標的展開，策略性目標需展開到公司各部門和各階層，而且要為個人展開其特定目標，如此一來，人們才曉得他們要做些什麼。 2018年9月18日 品質大師

三位品管大師理念異同之處 (3)供應商關係： a. Deming比較偏向單一供應商(同一種物品)以降低進料的變異性，而此一做法必須建立在公司與供應商長期的互信與了解的基礎之上，為維持長期合作關係，供應商才願意改善其品質以供應給公司較佳的產品和服務。 2018年9月18日 品質大師

三位品管大師理念異同之處 (3)供應商關係： b. Crosby與Juran均承認單一供應商的好處，但二人則採取較保守的態度而倡導減少供應商家數的方式，二人也均體認到，當產品具關鍵性影響時，該種產品由不同供應商來供應的重要性，也才能避免因供應商罷工或意外事故所造成的偒害，對於此種情況，Deming也同意可由其他供應商處取得產品或服務。 2018年9月18日 品質大師

a. Crosby指出，當管理人員證實其對品質的承諾並與所有員工作溝通，這便是無缺點日的建立時機。 三位品管大師理念異同之處 (4)領導承諾： a. Crosby指出，當管理人員證實其對品質的承諾並與所有員工作溝通，這便是無缺點日的建立時機。 b. Juran則以年度品質計畫來表現出管理人員對品質的承諾，並以之與所有員工作溝通。 2018年9月18日 品質大師

三位品管大師理念異同之處 (4)領導承諾： c. Deming雖然體認到高階管理的承諾是必要的，但他並未說明達成它的計畫，因為在一家公司可以做得到的，在另一家公司不一定可以做得到，透過領導來展現其承諾是高階管理的責任，領導者的角色與責任是明確的，領導者的工作是要去除障礙並建立一種文化以恊助旁人將工作做得更好，以及以工作為榮；領導者應是一個教練以恊助系統中的所有人員。 2018年9月18日 品質大師

六、Kaoru Ishikawa (1915-1989) Ishikawa最大的成就是發展與倡導品質的七工具，以促進品質的管制與改善，他認為一個公司要能夠成功，必須讓每個人對統計分析與解釋負起責任；Ishikawa 的主要理論貢獻是他強調全員參與品質改善，他所最被稱譽的是QCC (QUALITY CONTROL CIRCLE )以及CWQC (COMPANY-WIDE QUALITY CONTROL) 的倡導， 2018年9月18日 品質大師

六、Kaoru Ishikawa (1915-1989) Ishikawa認為QCC要成功的因素之一，就是對團隊合作的體認，促使員工能為共同的目標而在一起工作。他將特性要因分析圖視為品質改善中QCC的主要助力。Ishikawa 也非常注重員工的教育，由他的一句名言「品質始於教育也終於教育」，可看出他對教育的重視。 2018年9月18日 品質大師

六、Kaoru Ishikawa (1915-1989) Ishikawa的著作中有兩本書頗受重視： ● Guide to quality control (1968) ● What is total quality control ? The Japanese Way (1985) Ishikawa 曾於1952年獲得日本的Deming prize，1971年獲得美國ASQC 頒GRANT AWARD ，也曾獲頒The Nihon Kaizen press prize 以及The Industrial Standardization Prize ，美國的ASQC 也於1994年創立 Ishikawa Medal 以紀念他對品質的貢獻。 2018年9月18日 品質大師

六、Kaoru Ishikawa (1915-1989) Ishikawa在品質的理念核心，可以下列數項來說明： 1. 品質七工具的倡導與應用。 2. 品質的11點。 3. 全公司品質保證哲學。 上述除1.品質七工具將在第十三章作說明之外，另二項則簡要說明如下： 2018年9月18日 品質大師

六、Kaoru Ishikawa (1915-1989) 2. 品質的11點 (Ishikawa, 1968 )： （1）品質始於教育也終於教育。 （2）品質的第一步是了解顧客的需求。 （3）品質管制的理想狀態在於不再需要檢驗。 （4）要去除問題的根本原因而不是徵候。 （5）品質管制是所有的人員以及所有部門的責任。 （6）不要把目標的意義搞混了。 2018年9月18日 品質大師

六、Kaoru Ishikawa (1915-1989) （7）把品質擺在第一優先並且把眼光放在長期目標上。 （8）行銷是品質的出入口。 （9）把事實展示給部屬看的時候管理人員不能怒目以視。 (10) 公司中的問題有95%可以透過品質管制七工具得到解決。 (11) 沒有顯示離散資訊的資料是假的資料。 2018年9月18日 品質大師

六、Kaoru Ishikawa (1915-1989) 3.全公司品質保證哲學 (six-scholars-comparison) (1) 將對人性的尊重視為管理哲學的一部份。 (2) 品質優先，而不是短期利潤。 (3) 消費者導向而非生產者導向。 (4) 下一過程就是你的顧客。 (5) 利用事實、資料與統計方法去了解生產過程的狀況。 (6) 跨部門的小組是解決問題的可行方式。 2018年9月18日 品質大師

六、Kaoru Ishikawa (1915-1989) 總之，Ishikawa 認為全公司品質思想的建立可戲劇性的改善公司文化，而品質管制的終極目標是使公司將其利潤理性的且合理的與其顧客、員工、股東共同分享，並且改善人際關係，以建構一個全公司合作的系統，從而提昇國家的生活水準，進而使全世界都生活得更好。 2018年9月18日 品質大師

六、Kaoru Ishikawa (1915-1989) 因此 Ishikawa視 CWQC 所隱含的意義為：品質不只是產品的品質，而且也是售後服務的品質、管理的品質、公司本身以及人類的品質，如此一來，將產生下列的效果出來 (Bendell,1998) ： 2018年9月18日 品質大師

六、Kaoru Ishikawa (1915-1989) 1. 產品品質獲得改善也更加一致，缺點減少了。 2. 物品(Goods)的可靠度獲得改善。 3. 成本降低。 4. 生產的品質提昇，要進行合理的生產排程成為可能。 5. 浪費的工作與重新加工減少了。 6. 技術可獲建立與改善。 7. 檢驗與測試費用降低了。 2018年9月18日 品質大師

六、Kaoru Ishikawa (1915-1989) 8. 公司與供應商之間的合約可合理化。 9. 銷售市場擴大了。 10. 部門之間可建立友好的關係。 11. 假的資料與數據減少了。 12. 可進行自由與民主的討論。 13. 會議可進行得更順利。 14. 可更理性的進行設備的修理與安裝。 15. 人際關係獲得改善。 2018年9月18日 品質大師

七、Shigeo Shingo (1909-1990) ( Bendell , 1998) Shingo 曾協助改進製造產品的方法，他的改善原理大大的降低製造成本，使公司能為更多人生產更多的產品，Shingo 的方法比較強調生產面而不是管理面；他的座右銘是：那些未曾不滿意的人是無法有所進步的。Shingo 相信進步是來自於細心的思考、對目標的追求、對解答的規劃與建制。 2018年9月18日 品質大師

七、Shigeo Shingo (1909-1990) ( Bendell , 1998) 因而，在1961-1964年間， Shingo 根據品質管制的想法發展出愚巧法(Poka -Yoke , mistake – proofing 或 Defect = 0) 的觀念， Shingo強調零缺點可經由良好的工程與調查而達成，而不是許多美國與西方公司品質運動中所用的勸誡與口號的方式，他認為光是公佈不良的統計數據是一種錯誤的做法，而應該是設法找出不良(或缺點),並使他降低下來才是。 2018年9月18日 品質大師

七、Shigeo Shingo (1909-1990) ( Bendell , 1998) Shingo的著作超過14本主要的書籍，其中包括有名的 ”Toyota Production System”，另外尚有： The Saying of Shingo – key strategies for plant improvement (1985) Zero Quality Control： Source Inspection and the Poka – Yoke system (1988) Non – Stock Production (1988) 2018年9月18日 品質大師

七、Shigeo Shingo (1909-1990) ( Bendell , 1998) Shingo曾於1970年獲頒The Yellow Ribbon Decoration 獎，並於該年在Toyota 公司開創出SMED系統(Single Minute Exchange of Die)──JIT系統的一部分，他曾於1975~1979年間教導美國公司Federal Mogul 有關SMED以及無庫存生產 (Non-Stock Production )方式 ，並於1981年首度擔任海外公司(法國的Citroen公司)的顧問工作，SMED系統主要是在降低裝置時間(Set-up Time ) 使小批量生產成為可能，並降低缺點數到零的程度。 2018年9月18日 品質大師

七、Shigeo Shingo (1909-1990) ( Bendell , 1998) 1977年Shingo終於從統計品質管制方法中解放出來，這是因為他看到Matsushita Washing Machine Division 的Shizuoko 工廠中之drain pipe 裝配線上23位工人持續一個月期間都沒有產生不良的佳績。而此一佳績是利用Poka-Yoke方式來校正缺點並以源流檢查來預防缺點的發生而創造出來的，Shingo認為利用上述兩種技巧可建構出零缺點的品質管制，並達到傳統統計品管所無法達成的境界。 2018年9月18日 品質大師

七、Shigeo Shingo (1909-1990) ( Bendell , 1998) Shingo又於1982年在Toyota公司再次看到他的方法的成功應用：有一個冷鍛(Cold-forging)的過程中的模具鑽孔(die punch)的裝置時間在三個月的期間由1小時又40分鐘減少到3分鐘。因此，Shingo綜合得到下面的理念： 2018年9月18日 品質大師

七、Shigeo Shingo (1909-1990) ( Bendell , 1998) 1. 統計抽樣已不再需要，工人可努力於那些更有價值的作業上，例如確認潛在錯誤的來源。 2. 此一方法的主要部分是源流檢查成為產品的有效部分，並能在缺點產生之前即確認該缺點。 3. 一旦發現缺點即停止生產，直到缺點被消除或進行調整以預防錯誤變成缺點。 2018年9月18日 品質大師

七、Shigeo Shingo (1909-1990) ( Bendell , 1998) 4. 缺點可在源頭即被偵測到且被校正。 5. 此一方式使下列事項成為可能： ＊機器經由立即的回饋而作調整。 ＊減少個人易受騙的錯誤判斷。 基於上述理念，因而有Shingo Prize的設立，用以獎勵那些在製造上有良好績效的公司。 2018年9月18日 品質大師

八、Genichi Taguchi ( 1924~ ) Taguchi的方法被成功導入美國是在1980年代Taguchi再度訪問美國AT&T的Bell Lab時，在此之前，Taguchi曾於1962年以訪問研究夥伴的身份到Princeton大學，當時只是經由介紹與AT&T Bell Lab的工業統計學家一起工作。Taguchi對統計的興趣是起源於一份隨機選擇過程的文件，另一方面，他也向日本的統計學家Matosaburo Masuyama學習實驗計劃的技術以及直交表的使用。 2018年9月18日 品質大師

八、Genichi Taguchi ( 1924~ ) Taguchi的方法主要著眼於在製造之前即將產品與過程最適化，而不是透過檢驗來達到品質改善，他的改善品質的方法已被視為與Deming的方法以及Ishikawa的全面品質管制等量而齊觀。Taguchi發現產品特性相對於其規格的變異以及生產現場產品績效的不一致，是造成顧客不滿意或品質損失的主要原因。這是因為雖然產品落入允許的規格範圍內但卻偏離目標值時，仍然會產生損失的。 2018年9月18日 品質大師

八、Genichi Taguchi ( 1924~ ) Taguchi最主要的二本著作是： Introduction to Quality Engineering (1986) System of Experimental Design (1978) 2018年9月18日 品質大師

八、Genichi Taguchi ( 1924~ ) Taguchi曾於1960年得到The Deming Application Prize，並分別於1951,1953和1984年得到Deming Award for Literature in Quality；1986年獲得 International Technology Institute所頒的Willard F. Rockwell Medal；1989年獲頒MITI’S Purple Ribbon ；並於1984年擔任American Supplier Institute(ASI)的Executive Director (six-scholars-comparison)。 2018年9月18日 品質大師

八、Genichi Taguchi ( 1924~ ) Taguchi方法之目的在於提供下列事項(Foster,2001)： 作為決定可控制的產品或服務的設計因子與過程產出之間功能關係的基礎。 作為對可控制變數最適化來調整過程的平均之方法。 作為測試過程隨機噪音與產品或服務變異性間之關係的程序。 2018年9月18日 品質大師

八、Genichi Taguchi ( 1924~ ) 至於Taguchi方法的過程則包括下列的步驟(Foster,2001)： 1. 起始步驟。 a. 問題確認。 b. 腦力激盪以確認因子、因子設定、可能的交互作用以及目標。 c. 實驗設計，包括選擇直交表，以及設計實驗。 2018年9月18日 品質大師

八、Genichi Taguchi ( 1924~ ) 2、進行實驗。 3、分析結果。 4、效果再確認。 2018年9月18日 品質大師

八、Genichi Taguchi ( 1924~ ) 為了使整體的噪音達到最小，Taguchi提出品質管制的二種應用方法： 1. 線上(on-line)品管技術，包括統計管制圖對過程作監控以及觀查生產過程偏離目標值的程度，以適時調整生產過程的適應性控制。換言之是針對生產工作的。 2018年9月18日 品質大師

八、Genichi Taguchi ( 1924~ ) 2. 線外(off-line)品管活動，包括市場研究、產品開發以及過程開發，至於線外品質系統則應根據系統設計、參數設計以及公差設計來進行。亦即，線外品管最主要的就是根據實驗設計而來。換言之是針對設計工作的。 2018年9月18日 品質大師

八、Genichi Taguchi ( 1924~ ) Taguchi的品質理念核心可歸納如下(Foster，2001)： 1. 對品質的定義： 從產品運交之時起，產品已然傳送損失給社會，此處的損失不只包括公司製作成本、報廢成本、維護成本、因設備故障所造成的成本以及保證費用，尚包括由於產品績效和可靠度不佳所造成顧客的損失，這些損失都將造成廠商更進一步的損失以及市場佔有率的下滑。 2018年9月18日 品質大師

八、Genichi Taguchi ( 1924~ ) 1. 對品質的定義： 換言之，所送交給顧客的產品在預定的壽命中、在合理的操作條件下不會產生各種有傷害性的效果，而能發揮應有功能時，該產品才叫做有理想的品質。 2018年9月18日 品質大師

八、Genichi Taguchi ( 1924~ ) 2. 品質損失函數( Quality Loss Function，QLF)： 產品只要有偏離規格目標值，就會造成社會的損失。換言之，降低產品與目標值間的變異性就能使損失減少而且也提高了品質。 3. 穩健設計(Robust Design)的觀念： 係透過觀念設計、參數設計與允差設計而達到穩健設計。 2018年9月18日 品質大師

八、Genichi Taguchi ( 1924~ ) 透過上述方法的應用，工程師或設計師便能確認生產穩健性產品的最適設定，使廠商能永續經營下去，而且產品的一致性也能達到，又能提供顧客所要求功能的產品。換言之，設定產品品質特性在目標值上而且隨時隨地都在降低產品與目標值間的差異，便能使產品達到最適化。 儘管有許多人對Taguchi的方法多所批評，但許多調查都顯示出，Taguchi對品質領域先驅性的貢獻及其品質工程哲學的重要性是不容抹煞的。 2018年9月18日 品質大師

九、Tom Peters (Bendell , 1998) Peters 是一個探討美國公司成功秘訣的美國人，他將領導視為品質改善過程的中心。Peters出版了下列名著(http://www.tompeters.com/)： 1. In search of Excellence (1982) 2. The Circle of Innovation (1997) 3. A Passion for Excellence (1985) 4. The Pursuit of WOW (1994) 5. Thriving on Chaos (1987) 6. The Tom Peters Seminar (1994) 7. Liberation Management (1992) 2018年9月18日 品質大師

九、Tom Peters (Bendell , 1998) Peters 視漫步的管理(Management by Wandering About ，MBWA )為領導與卓越的基礎，因為此種管理方式可促使領導者接觸到追求卓越的三個主要領域－－顧客、創新以及人們。Peters 相信身為一個有效的領導者，至少有三個主要活動要持續的進行下去： 1. 傾聽(Listening) 2. 教導(Teaching) 3. 使便利(Facilitating) 2018年9月18日 品質大師

九、Tom Peters (Bendell , 1998) 在1980年代後期，Peters便使用管理意念(Management Obsession)一詞並認為管理者要學著喜歡變動，以便在混沌的世界中生存下去。因此，在他的第三本書中將領導一項加入到追求卓越的主要領域之中，而成為──顧客、創新、人們以及領導。 2018年9月18日 品質大師

九、Tom Peters (Bendell , 1998) 1. 含有品質的管理意念。 2. 熱情的系統。 3. 品質的衡量。 2018年9月18日 品質大師

九、Tom Peters (Bendell , 1998) 4. 品質是有酬賞的。 5. 每個人應接受品質訓練。 6. 多功能小組。 7. 小就是美。 8. 開創無止盡的霍桑(Hawthorne)效應。 9. 以並行的組織結構投入品質改善。 10.每個人都應參與改善。 11.當品質提升，成本自然下降。 12.品質改善是一條永無止盡之路。 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller (Bendell,1998) Moller是一個歐洲的丹麥人，他於1988年出版Personal Quality一書，在此之前他創立Time manager International(TMI，1975)，在接下來的10年中TMI發展出其time manager results tool，並協助數家航空公司建立以人為先(Put People First, PPF)的觀念(公司若能將員工擺第一位，那麼員工就會將顧客放在第一優先)。也將Management for Everyone 的觀念推擴，以使公司的人員能得到更大的工作滿足感以及更大的小組生產力。 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller (Bendell,1998) Moller曾於1991年被英國Department of Trade and Industry譽為歐洲品管大師 (European Quality Guru)。1988年TMI曾被European Service Industries Forum 譽為歐洲的訓練組織中的第一名。 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller (Bendell,1998) 1980年代後期，Moller對服務品質以及人際關係產生濃厚興趣，他終於意識到：是管理過程而不是生產過程提供較多的機會去獲取生產力。 Moller相信那些生產產品的員工應被鼓舞以盡其全力，也因而需要大幅度的文化調整。如此一來，不僅個人的發展得到改善，也會在三個主要層面增進其能力──生產力、關係與品質。 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller (Bendell,1998) Moller視個人的品質為所有其他型式的品質的基礎，在他的著作Personal Quality一書中提出二個確認個人品質的標準──概念的績效水準The Idea Performance (IP) level 和實際的績效水準The Actual Performance (AP) level。 IP水準是個人品質的目標，AP水準則會受到讚譽與申斥、只知其然與知其然也知其所然、成功與失敗、環境、經驗與技巧、任務性質、可用時間、其他AP水準以及其個人的IP水準等因素的影響。 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller (Bendell,1998) Moller曾提出其12項黃金準則以提升個人的AP水準： 1. 設定個人品質目標。 2. 建立你個人的品質帳戶。 3. 對你的努力如何讓旁人滿意進行檢討。 4. 將下一個鏈節視為有價值的顧客。 5. 避免錯誤。 6. 更有效的執行任務。 7. 有效的利用資源。 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller (Bendell,1998) 8. 給予承諾。 9. 學著去完成你的初衷──強化你的自我訓練。 10.控制你的壓力。 11.有倫理的──維持你的篤直。 12.需要品質。 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller (Bendell,1998) 1. 執行/考核系統(不斷的對績效品質進行自我檢討)。 2. 品質紀錄卡(個人所保證的工作品質紀錄卡)。 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller (Bendell,1998) 1. 專注於品質開發。 2. 管理人員參與品質過程。 3. 滿意的顧客／使用者。 4. 員工的承諾。 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller (Bendell,1998) 5. 長期的品質開發。 6. 清楚定義的品質目標。 7. 品質績效的獎賞。 8. 積極化的品質管制。 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller (Bendell,1998) 9. 工作過程中的下一位是一個有價值的顧客。 10. 在個人的訓練與發展上做投資。 11. 錯誤的預防與降低。 12. 適宜的決策水準。 13. 直接通達最終使用者。 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller (Bendell,1998) 14. 技術與人員品質二者均著重。 15. 公司的行動直接導向顧客的需求。 16. 持續的價值分析。 17. 公司察覺其社會角色。 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller (Bendell,1998) TMI不僅著重產品與服務的品質，同時也著重生產產品與服務的人們的品質，因此，在Moller的TMI裡就定義了五種不同的品質觀念（TMI-5 kinds of quality）： 1. 個人品質：一個人符合他人和自己所設定的需求。 2. 小組品質：一個小組符合內部顧客、外部顧客和小組成員所設定的需求。 3. 產品品質：產品符合其顧客及其生產者所設定的需求。 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller (Bendell,1998) 4. 服務品質：產品符合其顧客及提供服務者所設定的需求。 5. 公司品質：公司符合其所有股東（包含顧客與公司員工）所設定的需求。 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller (Bendell,1998) 上述5種品質均包含二個不同向度（Dimensions）： 1. 硬的品質：指實在的／技術性的品質。當實在的、技術層面的需求被滿足時，稱為有良好的硬的品質（Good hard quality）。 2. 軟的品質：指品質的人性、情緒層面。當人性的、情緒的層面需求被滿足時，稱為有良好的軟的品質（Good soft quality）。 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller (Bendell,1998) 為確保公司的發展與存續，公司要持續的監視與發展上述五種不同品質之軟硬二層面。 Moller所創辦的TMI所出版的著作中，除上面所提到的Personal Quality及Put People First之外，尚有下列的書籍可供參考： 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller (Bendell,1998) Personal Guarantee－有關預防錯誤並贏取他人信任的書。 Reaching for the stars－有關小組品質的書。 A Complaint is a gift－有關處理顧客抱怨的書。 A Complaint is a gift－Toolbox。 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller (Bendell,1998) My Life Free－有關個人發展的書。 Heart Work－有關改善組織績效的書。 Smart Meter－有關多重智慧指標的書。 綜合言之， Moller相當重視人的品質，亦即著重品質的人性層面（Human Side of Quality），這是與前面所介紹的品質大師們的品質理念比較不一樣的地方。 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller 至於前述所提到的A Complaint is a Gift (抱怨即是贈禮)一書，其所倡導的簡單哲學為：我們認為顧客的抱怨是寶貴的禮物。我們認為顧客願意提出抱怨是給我們機會留住他們。此外，顧客也是在教育我們，讓我們了解產品與服務的疏忽之處。 2018年9月18日 品質大師

十、Claus Moller 如果我們能將這些建議綜合起來，付諸行動，就更能符合顧客的需求，我們的事業也就更能成功。我們認為抱怨即是贈禮，所以我們主動出擊，邀請顧客盡可能提出抱怨。(羅倩宜譯，客戶萬歲) 2018年9月18日 品質大師

參考文獻： 1. 羅倩宜譯，客戶萬歲，世茂出版社，2000年6月。 2. Alwan, L. C.,Statistical Process Analysis, McGraw-Hill, Inc., Boston, 2000. 3. Bendell, Tony, The Quality Gurus, http://www.dti.gov.uk/mbp/bpgt/m9ja00001/m9ja0000120.html, 1998. 2018年9月18日 品質大師

4. Deming, W. E., Out of the Crisis, the Massachusetts Institute of Technology, Mass., Jano,1994. 5. Feigenbaum, A. V., Total Quality Control, 3rd, ed., Revised, McGraw-Hill, Inc., New York, 1991. 6. Foster, S. T., Managing Quality, Prentice-Hall, Inc., New Jersey, 2001. 7. Ishikawa, K., Guide to Quality Control, Quality Resources, New York, 1968. 2018年9月18日 品質大師

8. Juran, J. M. (Editorial Chief), Juran’s Quality Control Handbook, 4th ed., McGraw-Hill Inc., New York, 1988. 9. Juran, J. M., Juran on Quality by Design, The Free Press, New York, 1992. 10. Suarez, J. G., Three Experts on Quality Management, http:// deming.eng. clemson. edu/pub/psci/files/3expert.txt,1992. 11. TMI, 5 kinds of Quality, http:// www. tmiworld.com/homepages/int/website2.nsf/resources/frameset.html. 2018年9月18日 品質大師