奥迪细节流程展示

奥迪简介 奥迪这个名字可以追朔到19世纪晚期，奥迪创立于1910年。创始人霍希大学毕业后长期从事机械制造业。集理论、实践、经验于一身。后来，霍尔希终于实现了自己设计汽车的心愿。用他以前所办公司的拉丁文名称Audi为新公司命名。从1932年起，奥迪开始采用四环徽标，它象征着奥迪与小奇迹（DKW）、霍希（Horch）和漫游者（Wanderer）在克姆尼茨理（这些公司曾经是自行车、摩托车及小客车的生产厂家，每一环都是其中一个公司的象征。）合并为汽车联盟公司。奥迪汽车公司现为大众汽车公司的子公司，总部设在德国的英戈尔施塔特，年产轿车45万辆左右。主要产品有A3系列、A4系列、A6系列、A8系列和敞篷车及运动车等系列。 　　奥迪1969年进入美国市场，也是中国引进的第一种高档轿车，最知名的产品 quattro四轮驱动轿车，大约85%quattro汽车是在美国销售。

奥迪标志含义：兄弟四人手挽手 　　德国大众汽车公司生产的奥迪（AUdi）轿车标志是4个连环圆圈，它是其前身——汽车联合公司于1932年成立时即使用的统一车标。 　　4个圆环表示当初是由霍赫、奥迪、小奇迹（DKW）和旺德诺4家公司合并而成的。 　　每一环都是其中一个公司的象征。 　　半径相等的四个紧扣圆环，象征公司成员平等、互利、协作的亲密关系和奋发向上的敬业精神。

奥迪联盟及其组织结构

严谨，细微入至 青岛原德国租借区的下水道在高效率地使用了百余年后，一些零件需要更换，但当年的公司早已不复存在。一家德国企业发来一封电子邮件，说根据德国企业的施工标准，在老化零件周边3米范围内，可以找到存放备件的小仓库。城建公司在下水道里找到了小仓库，里面全是用油布包好的备用件，依旧光亮如新。

突破科技，启迪未来

技术领先一脉相承 二十世纪初，率先设计“无冲击”双缸水平对置发动机。 1911年，霍尔希亲自驾驶奥迪公司生产的C型车在当时世界上水平最高的拉力汽车赛——奥地利阿尔卑斯山国际拉力赛中获得冠军，后来蝉联三次。 奥迪K型车是世界上第一辆方向盘和操作系统左置的轿车。 1924年，率先推出德国第一辆装备6缸发动机的轿车 30年代，奥迪联盟获得技术专利多达3000多项

速度奇迹 奥迪成立之初风头很盛，曾经连续3年（1912－1914）获得当时世界上水平最高拉力汽车赛-奥地利阿尔卑斯山国际拉力汽车赛的车队冠军。 　　 1934年3月，汽车联盟推出的四环标志“银箭”A型赛车刚一露面，就由赛车名将汉斯·施图克驾驶，在德国纽伦堡举办的大奖赛分站赛上力夺冠军，而且创下了汽车速度世界纪录。 1937年在法兰克福的高速公路上，一辆由汽车奇才波尔舍（Porscher）设计的四环标志“银箭”赛车，一举改写了15项世界汽车速度纪录，包括令当代人目瞪口呆的406.3公里/小时汽车极速纪录。 “银箭”赛车具有超现代的动感外形，任何一个第一次在奥迪博物馆里见到这款车的人都会感到惊异：这会是30年代的汽车吗？不幸的是，这款“银箭”赛车在二战期间被战火摧毁。1982年，在汽车联盟的唯一继承人奥迪公司的全力支持下，该车复制成功，又出现在赛场上，但没有车手愿意跟它比赛，因为不愿冒万一撞伤“银箭”而招致天下车迷唾骂之险。这款“银箭”在赛车历史的巅峰之上傲视着群雄，已然成为一种宗教圣物。

高贵的基因、不屈的性格 在经历了“金色30年代”后，由于1939年第二次世界大战爆发，汽车联盟停止了正常的生产。从1944年起，盟军开始“地毯”式空袭，萨克森作为重要工业基地当然不能幸免，一夜之间被空袭夷为平地。1945年10月底，控制了德国东部的苏联红军正式宣布没收“资产阶级的财产”——汽车联盟，实际上在此之前，俄国人已经把公司的设备当作战利品开始拆迁。所有的原分散在四大公司的28000多台设备几乎全部被拆下来，很多被运到苏联。存在了46年后，奥迪的先辈们在硝烟和废墟之中遭遇灭顶之灾。残留下来的各车间和零部件厂拼凑组成了后来东德时期唯一的汽车企业-IFA汽车制造厂。（1990年两德统一后，IFA解体，大众汽车公司决定接收部分资产，重建萨克森汽车工业，决策者正是时任大众汽车集团董事长、当初重建奥迪的卡尔·哈恩博士的儿子——小卡尔·哈恩博士。） 　　 　　浩劫之后的奥迪人逃往德国西部，来到了巴伐利亚首府慕尼黑。虽然慕尼黑政府一开始的不支持态度给他们泼了一盆冷水，但他们并未灰心。布鲁恩和哈恩博士带领旧部在英格施塔特安营扎寨，同时凭借个人信誉争得了一笔贷款，开始了汽车联盟也就是今天的奥迪公司的第二次创业。当时汽车联盟的办公设施和生产环境非常简陋，被一些员工自嘲为“作坊联盟”。但无论怎样，汽车联盟已经开始了复兴的使命。　

复兴 1969年，汽车联盟与NSU汽车制造公司合并而成立奥迪汽车联合公司，并以“奥迪”为公司以及品牌的正式名称。合并后的奥迪提出了自己的发展方向，并打出至今一直沿用的口号——“突破科技，启迪未来”，开始着手恢复奥迪品牌的本来面目。 　　 1972年，克劳斯博士开发出奥迪80轿车。1978年，在推出第二代奥迪80之前，第一代奥迪80轿车销售量超过100万辆。1992年，奥迪80进行了环球旅行，以每小时85.8公里的速度，创造了百公里油耗3.78升的惊人记录。 　　 1976年至1988年，奥迪推出前所未有的一连串的重大技术突破。先后推出了5缸发动机、TDI（直喷式涡轮增压）柴油发动机、世界第一辆quattro永久四驱系统、世界第一辆风阻系数达到Cd=0.30的轿车、以及5气门发动机的应用等等,此外，全电镀车身的奥迪80可保证10 年防锈，从此树立了此级别轿车的安全新标准。 　　 1984年，奥迪100型荣获全球年度最佳轿车，当时的奥迪NSU汽车联盟股份公司董事长哈贝尔博士也被誉为德国工业界的“最佳经理人”。 　　 1985年，奥迪—NSU汽车联盟公司正式改为奥迪股份公司，奥迪终于开始了一个稳定、快速的发展时期。

步入辉煌 1988年，奥迪V8轿车面世，吹响了奥迪重返顶级豪华车市场的号角。先进的TDI涡轮增压柴油发动机也由概念转为批量生产。 1993年1月1日波尔舍的外孙、血管里奔腾着四环“银箭”血液的皮耶希成为大众汽车集团的董事长，他为大众集团制定了新的品牌战略。自此，奥迪与大众分开进行品牌运作，奥迪重获独立的市场推广和经营管理权。也就是从这个时候开始，人们才再次被提醒奥迪是一个具有最优秀血统的豪华品牌，它将开始名正言顺地恢复其在豪华汽车品牌中应有的地位。 　　 1994年，奥迪首次推出世界独一无二的ASF全铝车身豪华轿车—Audi A8。作为奥迪V8型轿车的换代车型，奥迪A8一出世就不同凡响，成为一系列国际大奖的头奖得主。 　　 以奥迪A8问世为契机，奥迪公司重新命名了车型系列：奥迪80/90的换代产品为奥迪A4，奥迪100/200的升级产品为奥迪A6。 　　 1994年11月投放市场的新款奥迪A4取得了巨大成功。1995年，仅在德国就售出12万辆奥迪A4。1996年奥迪A4获得德国最高设计奖“Bundespreis fur Produktdesign”奖。2000年8月28日，奥迪A3又获此殊荣。 　　 1995年秋天，奥迪开始推出TT跑车系列，该车型成功地将独特设计与现代时尚特征和成熟的技术结合在了一起，在国际评比中屡获殊荣。一年以后，两门紧凑车型的奥迪A3投放市场，吸引了更多的客户。 　 1998年推出的新奥迪A6成为日本设计金奖和“北美最佳进口车”等多项国际大奖的得主。 　　 2001年和2002年，奥迪先后推出了创立同级轿车技术、性能和安全新标准的新款奥迪A4和奥迪A8，以及奥迪车运动特性完美体现的奥迪RS6。 　　 2003年由德国的汽车专业杂志《汽车与运动》举办的“2003最佳房车”评选活动中，奥迪A4和新奥迪A8双双在本级别车系评比中战胜了两个最主要的竞争对手，荣膺桂冠，奥迪A4是蝉联冠军。今年4月揭晓的由德国权威汽车杂志《AUTO Stra?enverkehr》与其姊妹刊物《mot》共同举办的“Autonis 2004”汽车设计大奖评比中，奥迪A8和奥迪A4在本级别车系中分别获得第一名，并双双第二次蝉联冠军。奥迪家族的两兄弟首次在各自攀登的高山之巅遥相祝贺。此外，新奥迪A8还在德国《汽车报》（《Autozeitung》）和《汽车画报》进行的顶级车型“测试对比”中战胜了两个最主要的竞争对手。　　

奥迪的流程管理

什么是核心流程 公司 组织架构骨架构 管理流程 连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 战略规划 预算 人力资源规划 管理流程　连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 战略规划 预算 人力资源规划 核心流程　在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 产品开发 产生订单 订单履行 支持功能 核心流程的特点 一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策、信息 材料、资金流和活动 贯穿各职能部门 决定公司的战略性竞争优势

“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素 流程流 系统 结构 角色 服务 收款 装运 生产 　　订单 合同 　　流程 技能 衡量标准 公司标准

根本性地重新设计，而不是最佳化的增加 传统方式 BPR方式 流程 工作 流程 工作 现有流程的改进 陈旧流程最佳化的增加（如以 纠正每个流程阶段中的错误） 寻求一个全新的概念　 能包括许多－可能是全部－流程阶段 流程 工作 流程 工作 现有流程的改进 引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程 旧流程　　　　新流程 旧流程　　　　　　　“无浪费流程” 新流程　　　　　　　　　

重新设计 核心流程的引导 人员 传统系统 最终组合 供货商 从“推力” 通过“核心流程” 到“拉力” 重新设计　　核心流程的引导 从“推力” 通过“核心流程” 到“拉力” 现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子” 汽车生产程序中无浪费　无弯路　无改变（形成“一串珠子”） 人员 传统系统 最终组合 供货商 时间　0.5天　　 质量　95% 成本　50% 时间　＜2天 质量　70% 成本　80 时间　流程（供应到货）时间的平均增量　~7天 质量　一次成功率（上漆工序）35% 成本　100个实体

通过缩短流程时间，提高质量和降低成本，大幅度地改进业绩 时间： 订贷到送货时间 供应到货时间 上市供应时间 通过从根本上改进 竞争实力，新的业 务流程会带来更高 的销售收入，创造 更多的价值 质量： 重复工作 客户回报 服务质量 成本： 人事　资本和非产品的相关材料成本 保修成本

BPR的焦点：流程改革家（PE） 董事会 执行委员会 流程改革家 项目 成员 经理/一线员工 项目小组 决定跨流 程议题 概念和实施承诺的讨论 提出业务计划和准备 实施所需的文件决策 项目 成员 流程改革家 经理/一线员工 支持 培训 方法 指导 支持 技术 资源 项目小组

BPR与传统的业绩提高方式有本质不同 传统方式 BPR方式 逐步改善 注重要领开发 职能领域最佳化 由核心小组驱动最大 1.流程业务最佳化 2.由流程改革家驱动 最大化 4.以核心流程为导向 的根本性改革 5.注重实施 对所有分析单位采用 “平均”的目标 3.流程改革的个人承 诺

双周预测周期的框架 双周预测协调方法 最后决定 单点预测 更新数据并运行 解决悬而未决 预测模型 的议题 进行协调会议 传达和检讨模型 更新数据并运行　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　解决悬而未决 预测模型　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　的议题 　　　进行协调会议 　　传达和检讨模型 工作内容 负责预测模型者　　•行政管理人员根　　 •行政管理人员参　　 •关键员工解决关 收集所需数据并　　　据自己部门的问　　与为期半天的会　　　键问题并召开最 按各个平台生成　　　题（如大额订　　　议　进行　　　　　　后会议以就预测 第一份预测草稿　　　单　材料残缺）　　一个一个平台　　　　达成一致意见 　　　　　　　　　　评估　预测可能　　一个一个职能部 　　　　　　　　　　出现的偏差　　　　门的审核　评估 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　找出预测可能出 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　现的偏差处 使用客户的数据　　 •所有有关行政管　　 •所有有关的行政　　 •所有悬而未决的 工具来得到单一　　　理人员都审阅同　　管理人员都就单　　　议题按事实和分 的起点　　　　　　　一份预测并准备　　点的预测和潜在　　　析解决　最终就 　　　　　　　　　　各自的反馈　　　　悬而未决的议题　　　单点预测达成协 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　达成一致意见　　　　议 •3天　　　　　　　　 •2天　　　　　　　 •1/2天　　　　　　　 •3天 所有行政管理 人员都就采购 材料时要用的 单点预测达成 一致意见 关键成果 时间

四种流程类型 功能 监控 小组（如座驾） 四种流程 设施 行政 人事 管理 产品开发 整合开发流程 订单获得 订单履行 基础建设 　订单获得 规划/市场 营销 　　销售 　　　销售支援 　监控 功能 小组（如座驾） 四种流程 订单履行 基础建设 更多“独立”的流程如 　行政 “software processes” SCM 　　“硬件流程”（装配　制造） 设施 管理 　人事

产品开发 一体化的流程加上职能小组 Project management 详 一体化的流程是一切开 发子流程的基础 产 品 和 量 规 划 产品开发　　一体化的流程加上职能小组 一体化的流程 职能小组 通过不同职能间 的相互学习　 降低材料成本 设计新的流程 产 品 和 量 规 划 一 般 性 规 格 Project management 　详 　细 　的 　规 　格 非 常 详 细 的 规 划 系 列 开 发 挑战自我制造－ 采购之间的取舍 建立新 的系统 一体化的流程是一切开 发子流程的基础

产品开发得到显著改进 产品规划 项目管理 一般性规格 详细的规格 非常详细的规格 系列开发 第1道门 第2道门 第3道门 第4道门 产品规划　　　　项目管理 一般性规格　　　　详细的规格 非常详细的规格　　　系列开发 通过把项目分成 几个阶段来修正/ 协调开发工作 自下而上的产能 规划（所有的资 源都必须以开发 项目为基础） 采用固定的职能小 组加上跨学科的方 法（叫做PIF小组） 数字化模拟测试 （DMU） 每个部件的预测试 更多 前端装载 项目早期产能相对较高 项目目标明确 项目组织有力　以流程为导向的 部门组织 质量在通过门时有把关 更多地利用供应商 的专业知识 第1道门 第2道门 第3道门 第4道门 产品开发过程所需缩短25%　　　　　　　　　　•项目过程更透明（“大门文化”） 测试所需时间　缩短25%/50%　　　　　　　　　•材料成本　降低25%

订单处理“软件”和“硬件”流程 完成 预装 配及 装配 内部 装饰 上漆 工作 本身 及部 件的 制造 “硬件”流程 制定生产中的 稳定生产前的时间 安排（“时间框架”） 制定生产中的 “拉动原则” 实施拉动逻辑 　　完成 　预装 　配及 　装配 　内部 　装饰 　上漆 　工作 本身 及部 件的 制造 “硬件”流程 “软件”流程 订单和生产管理 供应链管理 系统的设计 设计“拉动取向” 的供应链管理 根据新的生产供 应链管理 原则设计工厂 采用简化的 生产方法

订单履行得到显著改进 车身 零部件/ 预装配 供应商 装配 直接交付 生产前的1-5个月 生产前的0-20天 -6天 方案和生产规划 方案和生产规划　　　　　　　　　　　　　　 生产　拉力 方案规划 从外部组织直接得出关 键预测数据 使用电子数据处理系统/ 统计方式　制定针对性 的“虚拟”生产方案 向外部组织反馈　如需 要进行调整 持续不断地在实际订购 工作中逐步采用该规划 流程 生产前时间安排 根据不确定的订单情况 以及技术/销售变动　通 过电子数据处理　确保 规划流程（“时间安排”） 实行生产开始前5天的 “冻结时间”在这些天 内不可以产生任何变动 车身 零部件/ 预装配 供应商 装配 直接交付 生产前的1-5个月 生产前的0-20天 -6天 方案规划的稳定性和灵活性大于99%　　　　　　　　　　　•准备时间变动　　　　　　　　-80% 传动系统供应商的交付可靠率大于99%　　　　　　　　　　•油漆工作一次性合格率　　　　+100% 转换阶段成功的管理　基本上未造成任何生产延误　　　　　•再修整　　　　　　　　　　　-40%

对装配中心重新组织，使生产流程更加透明和简便 原先 组装线 措施 调整最终装配站的工作　使之适应 生产流程（确定的组装程序） 在同一装配站中　合并数项装配工作 在组装线中重新安排装配程序 在车辆生产中产生　　　　　变动 的影响　　　　　　　　　　百分比 装配区域　　　　　　　　　－19 占地面积　　　　　　　　　－30 组装线路经长度　　　　　　－38 花费时间　　　　　　　　　－19 现在 组装线 征用区域＝存贮

以具体承诺代替平均的目标 1 2 3 4 ... 时间 制造时间下降30% 传统方式 BPR方式 平均目标（“观点障碍”） 针对具体承诺的三个衡量尺度 时间　制造时间下降30% 分析 单元 目标 成本 －40% 1　2　3　4　...　 质量 上漆一次成功率提高15个百分点 成本或收入 成本下降25% 来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度 约束了创造力和创新精神

效能（以A4为例）

客户满意度及忠诚度调查 服务满意度对经销商的忠诚度 服务体验 对经销商的忠诚度 销售体验 O 85% X 35% 12% 1%

服务满意度对品牌的忠诚度 销售体验 服务体验 对品牌的忠诚度 O X 83% 72% 42% 38% 注: O:满意 X:不满意

财务状况（单位：十亿欧元）

结语 在豪华车竞争最激烈的德国，奥迪不仅于2002年在总销量上超过了其慕尼黑的竞争对手，更重要的是，在最能体现品牌形象和厂家技术及设计实力的德国顶级轿车市场上，新奥迪A8即使是在其深受欢迎的六缸TDI柴油发动机车型和12缸发动机车型尚未投放市场的情况下，销量也已经跃居其上。德国专业的《汽车工业资料（Automotive Industry Data）》对此评价说：“德国的轿车市场体现了全球顶尖豪华车品牌的最高水准，只要在这里取得了成功就意味着赢得了全球范围的成功。” 　　作为一个最古老的豪华汽车品牌，奥迪的血脉源远流长、生生不息；作为一个当今全球豪华车市场上一个强有力的竞争者，奥迪充满自信地进入了一个新世纪。在这个世界上，恐怕没有什么力量能够阻止它，除了它自己。

End