制定決策的攸關成本 The Use of Cost Information in Management Decision Making 中：第十一章 英：CH 7 制定決策的攸關成本 The Use of Cost Information in Management Decision Making

制定決策的成本觀念 攸關成本是不同方案間的差異成本 1 2

可免除成本係指選擇其中一個方案時，可省去屬於其他替代方案的成本 (全部或部分). 可免除成本為攸關成本. 區分決策的攸關成本 可免除成本係指選擇其中一個方案時，可省去屬於其他替代方案的成本 (全部或部分). 可免除成本為攸關成本. 無法免除的成本為非攸關成本，包括下列兩種: 沉沒成本. 各種替代方案間不具差異性的未來成本.

沉沒成本 – 當管理者決定執行時，已經發生，而且不管現在或未來的決策都不能改變的成本. 區分決策的攸關成本 沉沒成本 – 當管理者決定執行時，已經發生，而且不管現在或未來的決策都不能改變的成本.

區分決策的攸關成本 我已經蒐集歸屬於不同替代方案間的所有成本, 我們來思考一下.

區分決策的攸關成本 太棒了!首先我們要先忽略所有的沉沒成本.

快速檢測  在購買新車來取代舊車或保留舊車的決策當中，下列哪些項目是沉沒成本? a. 新車證照的費用. b. 舊車明年度的證照費用. c. 舊車所有已付出的費用總和. d. 你已打算要賣掉舊車，而上個月所花費的修理費用.

快速檢測  在購買新車來取代舊車或保留舊車的決策當中，下列哪些項目是沉沒成本? a. 新車證照的費用. b. 舊車明年度的證照費用. c. 舊車所有已付出的費用總和. d. 你已打算要賣掉舊車，而上個月所花費的修理費用. 這成本都是已經發生而且無論現在或未來的決策如何都無法改變這樣的事實.

現在,我們得忽略沉沒成本， 還有不同方案間無差異的未來成本. 區分決策的攸關成本 現在,我們得忽略沉沒成本， 還有不同方案間無差異的未來成本.

快速檢測  在購買新車來取代舊車或保留舊車的決策當中，下列哪些項目是不同方案間無差異的未來成本? a. 每個月的停車費用. b. 汽車保險. c. 電影票. d. 駕照的更新費用.

快速檢測  汽車保險費用通常跟你所駕駛的車輛不同有關. 而其他的成本則不管你開新車或舊車都應該會是一樣的. 在購買新車來取代舊車或保留舊車的決策當中，下列哪些項目是不同方案間無差異的未來成本? a. 每個月的停車費用. b. 汽車保險. c. 電影票. d. 駕照的更新費用. .

決策的制定現在就簡單多了. 我們只需留下可避免成本 區分決策的攸關成本 決策的制定現在就簡單多了. 我們只需留下可避免成本 .

註記 千萬別低估攸關成本這個概念的重要性. 大部分的成本 (及利潤) 在不同替代方案間皆不相同. 這會使你將注意力集中在問題中某些重點上. 這個原則也會幫助你避免掉一些錯誤.

沉沒成本並非攸關成本 讓我們來看看White公司的例子.

White公司的經理想要買一台較有效率的新機器來替代原先的舊機器. 沉沒成本並非攸關成本 White公司的經理想要買一台較有效率的新機器來替代原先的舊機器.

沉沒成本並非攸關成本 這位經理應該要買新機器嗎? White公司每年銷售額為 200,000 美金. 固定成本,除了折舊以外每年要花費70,000美金. 這位經理應該要買新機器嗎?

這位經理因認為處分舊機器會造成損失，所以建議公司不要購買新機器: 錯誤的分析 這位經理因認為處分舊機器會造成損失，所以建議公司不要購買新機器:

正確的分析 分析比較未來五年的成本及收入. 每年$200,000 × 5 年 每年$100,000 × 5 年

正確的分析 分析比較未來五年的成本及收入. 每年$70,000 × 5年

正確的分析 分析比較未來五年的成本及收入. 舊機器的剩餘價值.

正確的分析 分析比較未來五年的成本及收入. 每年$80,000 × 5 年

正確的分析 分析比較未來五年的成本及收入. 所有的成本在五年內提列折舊完畢

舊機器的帳面價值是沉沒成本，與決策非攸關. 正確的分析 分析比較未來五年的成本及收入. 舊機器的帳面價值是沉沒成本，與決策非攸關.

正確的分析 分析比較未來五年的成本及收入. 你會建議買新機器嗎?

攸關成本分析 接著來看決策分析更有效率的另一種方法.

攸關成本分析 只要把注意力集中在替代方案間差異的成本.

攸關成本分析 $100,000 - $80,000 = $20,000 變動成本節省數

攸關成本分析

接著介紹的是攸關成本如何運用在決策分析當中. 擴增或裁撤部門 對經理人來說，最重要的決策之一就是是否要擴增或裁撤一個部門、一個產品線或一家店等諸如此類的問題。 接著介紹的是攸關成本如何運用在決策分析當中.

擴增或裁撤部門 由於電子表受歡迎的程度日漸降低,使得 Lovell 公司的電子表部門多年來報表都呈現虧損.上一年度的損益表請見下一頁.

擴增或裁撤部門

研究顯示全部固定製造費用及行政管理費用對是否裁撤電子表生產線並無影響. 分攤到此產品之固定製造費用及行政管理費用將會重新分配到其他產品去. 擴增或裁撤部門 研究顯示全部固定製造費用及行政管理費用對是否裁撤電子表生產線並無影響. 分攤到此產品之固定製造費用及行政管理費用將會重新分配到其他產品去.

用來製造電子表的設備無出售價值也無法作為它用. Lovell公司應該保留或裁撤電子表部門? 擴增或裁撤部門 用來製造電子表的設備無出售價值也無法作為它用. Lovell公司應該保留或裁撤電子表部門?

Lovell公司應該裁撤電子表部門，除非該部門利潤增加，而唯一可能的情況就是固定成本節省金額超過所損失的邊際貢獻. 邊際貢獻法 決策規則 Lovell公司應該裁撤電子表部門，除非該部門利潤增加，而唯一可能的情況就是固定成本節省金額超過所損失的邊際貢獻. 接著來看這個方法.

邊際貢獻法

Lovell公司的決策也可以藉由編製包含電子部門及不包含電子部門的比較損益表來檢視. 比較損益法 Lovell公司的決策也可以藉由編製包含電子部門及不包含電子部門的比較損益表來檢視. 接著看這第二個決策方法.

若裁撤電子表部門, 公司損失的邊際貢獻.

另一方面, 一般製造費用兩者皆同， 所以這項成本並非攸關.

但我們將不再需要生產線經理.

假如裁撤了電子表部門, 相關設備的帳面價值將被轉銷. 折舊費用將以損失的項目取代.

為什麼電子表部門虧損我們還得保留這各部門? 請注意已分配的固定成本 為什麼電子表部門虧損我們還得保留這各部門?

請注意已分配的固定成本 答案就在我們分配了固定成本到產品上

我們的分配固定成本的方式會使得部門看起來比實際更不賺錢. 請注意已分配的固定成本 我們的分配固定成本的方式會使得部門看起來比實際更不賺錢.

自製或外購決策關心的重點是該自製或向外面供應商採購. 接著來看 Essex 公司的例子

自製或外購決策 Essex公司製造一項用於產品上叫做4A 的零件 這種零件的單位成本如下:

自製或外購決策 特殊設備僅能用來生產 4A，無出售價值. 其他製造費用係以直接人工小時作為分攤, 對決策並無任何影響. 單位成本30美元係以每年產量20,000單位計算. 有個外面的供應商願意以每單位25美元的價錢供應20,000 單位的零件. 我們應該接受這個供應商的提議嗎?

自製或外購決策 20,000 ×每單位 $9 = $180,000

特殊設備並無出售價值，該設備之成本為沉沒成本. 自製或外購決策 特殊設備並無出售價值，該設備之成本為沉沒成本.

不可避免的成本是非攸關成本，假如此產品線被裁撤，該成本將分攤到其他產品. 自製或外購決策 不可避免的成本是非攸關成本，假如此產品線被裁撤，該成本將分攤到其他產品.

自製或外購決策 我們應該自製或外購 4A這個零件?

在決定是否接受供應商的提議時, Essex公司以消去法找出攸關成本: 自製或外購決策 決策規則 在決定是否接受供應商的提議時, Essex公司以消去法找出攸關成本: 沉沒成本. 自製或外購皆無差異的未來成本.

機會成本的問題 當我們執行一項行動時必須放棄做另一 件事情的機會，而這第二件事情所帶來的利益亦就是機會成本. 機會成本並不是實際支付的成本也不需正式記錄在公司的帳簿內.

快速檢測  下列何者是進入大學所放棄的機會成本? a. 學費. b. 書籍. c. 損失的薪水. d. 沒有足夠的時間做其他自己有興趣的事情.

快速檢測  下列何者是進入大學所放棄的機會成本? a. 學費. b. 書籍. c.損失的薪水. d.沒有足夠的時間做其他自己有興趣的事情. 機會成本不一定跟金錢有關.

特殊訂單 Jet 公司應該接受這個特殊訂單嗎? Jet公司生產單一產品. 該產品每單位售價為20 美元. 有個外來的批發商提出要以每單位10美元的價格購買3,000 單位. 這是單一次的訂單，不會影響到公司其他正常業務. Jet公司產能每年有10,000 單位, 但目前產銷量只有 5,000 單位. Jet 公司應該接受這個特殊訂單嗎?

特殊訂單 $8 變動成本

若Jet公司接受這個訂單，淨利會增加 6,000美金. 特殊訂單 若Jet公司接受這個訂單，淨利會增加 6,000美金. 註: 這個答案是假設固定成本對訂單無影響，且這個特殊訂單並無變動的行銷成本.

快速檢測  Northern 光學公司銷售X鏡片的一般價格為50美元. 每單位產品的變動成本為10美金, 固定成本則為18 美金, 變動銷售成本為1美金. 有位顧客提出10,000 單位X鏡片的特殊訂單 ，產品需打上客戶的辨識商標. 這個特殊訂單並不會產生任何的銷售成本, 但 Northern 光學公司必須採購一台價值 50,000 美元的印製商標機器. (續下頁)

快速檢測  Northern光學公司應該跟客戶談判的底價為何? 也就是說,低於哪個價格Northern 光學公司會因此產生損失?假設 Northern 光學公司目前還有閒置的產能足以應付該訂單. a. $50 b. $10 c. $15 d. $29 This assumes that the imprinting machine has no further use after this order.

快速檢測  Northern光學公司應該跟客戶談判的底價為何? 也就是說,低於哪個價格 Northern 光學公司會因此產生損失?假設 Northern 光學公司目前還有閒置的產能足以應付該訂單. a. $50 b. $10 c. $15 d. $29 變動產品成本 $100,000 增加的固定成本 50,000 攸關成本合計數 $150,000 單位數 10,000 平均單位成本 $15 This assumes that the imprinting machine has no further use after this order.

有限資源的利用 公司在決策時，常面對到如何有效地運用有限資源的問題. 通常固定成本並不會影響這個特殊的決策, 所以管理者可以將注意力集中在最高的邊際利潤上. 接著來看 Ensign 公司的例子.

Ensign公司製造兩種產品 ，其部分的資料列示如下: 有限資源的利用 Ensign公司製造兩種產品 ，其部分的資料列示如下:

Ensign公司應該要生產產品＃1還是產品＃2? 有限資源的利用 A1機器為有限的資源，目前產能利用率已達 100%. 其他的機器也都已經都超過應有的負荷. A1機器每星期產能為 2,400 分鐘. Ensign公司應該要生產產品＃1還是產品＃2?

快速檢測  若僅生產單一產品的話， A1 機器每單位各能生產多少單位? 產品＃ 1 產品＃ 2 a. 1 單位 0.5 單位 產品＃ 1 產品＃ 2 a. 1 單位 0.5 單位 b. 1 單位 2 單位 c. 2 單位 1 單位 d. 2 單位 0.5 單位

快速檢測  若僅生產單一產品的話， A1 機器每單位各能生產多少單位? 產品＃1 產品＃ 2 a. 1單位 0.5單位 產品＃1 產品＃ 2 a. 1單位 0.5單位 b. 1單位 2單位 c. 2單位 1單位 d. 2單位 0.5單位 我只是想確認一下，你們是不是還算清醒.

快速檢測  A1機器每分鐘生產一單位的產品＃1或每分鐘生產二單位的產品＃2 ，哪一種可帶給公司較多的利潤? a. 產品＃ 1 b. 產品＃ 2 c. 兩種產品的利潤相同 d. 無法決定

快速檢測  以使用A1機器一分鐘而言, 能夠製造一單位的產品＃, 其每單位邊際貢獻為24美元, 或能生產 2 單位的產品＃ 2, 其每單位的邊際貢獻為15美元. 2 × $15 > $24 A1機器每分鐘生產一單位的產品＃1或每分鐘生產二單位的產品＃2 ，哪一種可帶給公司較多的利潤? a. 產品＃1 b. 產品＃2 c. 兩種產品的利潤相同 d. 無法決定

有限資源的利用 關鍵在於每單位有限資源所能產生的邊際貢獻. 由於使用A1機器一分鐘，生產產品#2每分鐘可產生30美元的邊際貢獻高於產品＃1每分鐘24美元，因此產品＃2 是比較有利的..

如果沒有其他的考慮因素,最好的計畫就是生產產品＃2所需的數量，如有剩餘產能 再生產產品＃ 1. 有限資源的利用 如果沒有其他的考慮因素,最好的計畫就是生產產品＃2所需的數量，如有剩餘產能 再生產產品＃ 1.

有限資源的利用 接下來看看這個計畫該如何執行.

有限資源的利用 接下來看看這個計畫該如何執行. .

有限資源的利用 接下來看看這個計畫該如何執行.

根據這個計畫, 我們將生產2,200單位的產品＃2及 1,300單位的產品＃1. 如此一來，邊際貢獻應如下表所示. 有限資源的利用 根據這個計畫, 我們將生產2,200單位的產品＃2及 1,300單位的產品＃1. 如此一來，邊際貢獻應如下表所示. Ensign 公司的邊際貢獻總和應為64,200美元.

快速檢測 (聯合成本) Colonial Heritage公司生產用硬木作的家具. a. 可 b. 否 這家公司的供應商這個月只能供應2,000呎的木板. 這些硬木數量可符合需求嗎? a. 可 b. 否

快速檢測  Colonial Heritage公司生產用硬木作的家具. a. 可 b. 否 這家公司的供應商這個月只能供應2,000呎的木板. 這些硬木數量可符合需求嗎? a. 可 b. 否 2  600 + 10  100 = 2,200 > 2,000

快速檢測  a. 500 張椅子及100 張桌子 b. 600 張椅子及 80 張桌子 c. 500 張椅子及 80 張桌子 這家公司的供應商這個月只能供應2,000呎的木板. 這些硬木數量可符合需求嗎. 如何才能產生最大的利潤? a. 500 張椅子及100 張桌子 b. 600 張椅子及 80 張桌子 c. 500 張椅子及 80 張桌子 d. 600 張椅子及 100 張桌子

快速檢測  a. 500 張椅子及100 張桌子 b. 600 張椅子及 80 張桌子 c. 500 張椅子及 80 張桌子 這家公司的供應商這個月只能供應2,000呎的木板. 這些硬木數量可符合需求嗎. 如何才能產生最大的利潤? a. 500 張椅子及100 張桌子 b. 600 張椅子及 80 張桌子 c. 500 張椅子及 80 張桌子 d. 600 張椅子及 100 張桌子

快速檢測  同前述, Colonial Heritage公司的供應商這個月僅能供應 2,000 呎的木板. 若公司依照先前假設的計畫進行. Colonial Heritage公司最多願意以多少價格購買更多的木材? a. 每呎40美元 b. 每呎25美元 c. 每呎20美元 d. 0

快速檢測  同前述, Colonial Heritage公司的供應商這個月僅能供應 2,000 呎的木板.若椅子的需求量並無限制，則 Colonial Heritage公司最多願意以多少價格購買更多的木材? a. 每呎40美元 b. 每呎25美元 c. 每呎20美元 d. 0

快速檢測  新增加的木板應該用來生產未滿足的需求桌子為恰當. 如此一來,新增的每呎木板將可讓公司多賺20 美元的邊際利潤. 同前述, Colonial Heritage公司的供應商這個月僅能供應 2,000 呎的木板.若椅子的需求量並無限制，則 Colonial Heritage公司最多願意以多少價格購買更多的木材? a. 每呎40美元 b. 每呎25美元 c. 每呎20美元 d. 0

在資源瓶頸的情況下找出生產更多產量的方法 管理方面的限制 產銷量假設一致. 在資源瓶頸的情況下找出生產更多產量的方法 瓶頸的解決方案: • 加快生產流程 • 加班或增加輪班 • 雇用新的人員或增加機器 • 轉包其他產品給外部廠商 削減浪費. 簡化生產流程.

The Use of Cost Information in Management Decision Making CHAPTER 7 The Use of Cost Information in Management Decision Making

Incremental Analysis Incremental Revenue Incremental Cost Additional revenue received by selecting one alternative over another Incremental Cost Additional cost incurred by selecting one alternative over another Relevant Costs, Differential Costs Incremental Profit Difference between incremental revenue and incremental cost

Incremental Analysis Example

Incremental Analysis Example Expanded

“What does this product cost?” Why do you want to know? No single cost number is relevant for all decisions Must find incremental information that is applicable to the decision

Analysis of Decisions Faced by Managers The following decisions faced by managers require analysis of incremental costs and/or revenues Additional Processing of a Product Make or Buy a Product Drop a Product Line

Analysis of Decisions Faced by Managers Additional Processing of a Product Decision to sell a product in a partially completed stage or incur the additional processing costs

Additional Processing Decision – Bridge Computer Example Summary of Cost Information

Additional Processing Decision – Bridge Computer Example Incremental Analysis Summary

Make or Buy Decisions Make or Buy a Product Decision involves no incremental revenues Analysis concentrates solely on incremental costs

Make-or-Buy Decisions – General Refrigeration Example Incremental Cost Analysis

Make-or-Buy Decisions – General Refrigeration Example Incremental Cost Analysis Summary

Terminology Summary Sunk Costs Avoidable Costs Opportunity Costs Costs that are already incurred Are never incremental costs because they never differ among decision alternatives Avoidable Costs Costs that can be avoided if a particular action is undertaken Opportunity Costs Value of benefits foregone by selecting one decisions alternative over another

Make-or-Buy Decisions – General Refrigeration Example Incremental Cost Analysis with Opportunity Costs

Drop a Product Line A very significant decision Analysis involves calculating the change in income that will result from dropping the product line. If income will increase, the product line should be dropped If income will decrease, the product line should be kept

Dropping a Product Line – Mercer Hardware Example

Dropping a Product Line – Mercer Hardware Example

Beware of the Cost Allocation Death Spiral When dropping a product line Common fixed costs are not incremental Common fixed cost allocation is spread among remaining product lines Management must understand and remember this impact when making decisions CASH

Decisions Involving Joint Costs Joint Products When two or more products always result from common inputs Joint Costs Costs of the common inputs Split-Off Point Stage of production in which individual products are identified

Joint Products Example

Allocation of Joint Costs Cost of the common inputs Allocated to the joint products for financial reporting purposes Joint cost information is Irrelevant to individual joint product decisions It is not an incremental cost Joint cost information is relevant to decisions regarding joint products as a group

Additional Processing Decisions and Joint Costs Not relevant to decisions made after the split-off point Joint costs incurred prior to the split-off point are sunk costs Decisions based on incremental analysis

Qualitative Considerations in Decision Analysis Most make-or-buy decisions have one or more features that are difficult to quantify but should be considered Swings in Economy Loss of Control Quality of Product Quality of Service Company Morale

The Five-Step Process of the Theory of Constraints Identify the Binding Constraint Optimize Use of the Constraint Subordinate Everything Else to the Constraint Break the Constraint Identify a New Binding Constraint

Production Flow

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