中小企業策略聯盟發展策略 龔昶元 博士 前言： 農業經濟時代 工業經濟時代 知識經濟時代 服務經濟時代

壹、知識經濟時代的現象 一、全球化的經濟 二、顧客需求日趨多元 三、資訊科技的發展

新的競爭潮流趨勢 1.經營疆界愈來愈模糊 2.企業間可以同時是合作伙伴又是競爭者 3.關係的本質是競爭，但通常以合作的形式進行

貳 競爭策略的質變 傳統靜態競爭策略（一） 1.著重短期與產品市場上的競爭，只強調策略中的WHAT？（即何者為較佳的市場與定位），對於HOW（即如何在較佳的產品市場中取得優勢定位的經營方向未能提供可行的指引 

傳統靜態競爭策略 （二） 通常依下列一般性競爭策略的選擇： 認為如此即可取得市場佔有率及利基定位 （1）低成本策略：全自動化製程 傳統靜態競爭策略 （二） 通常依下列一般性競爭策略的選擇： （1）低成本策略：全自動化製程 （2）差異化的策略：品質、服務、產 品、特性、創新、配銷 （3）集中策略：集中全力於某一較狹窄之產品線 認為如此即可取得市場佔有率及利基定位

傳統靜態競爭策略 （三） 然而，上述過於靜態的競爭策略工具已無法幫助企業因應現代的競爭 傳統靜態競爭策略 （三） 或以產業五力分析與價值鍊分析制訂競爭策略，即可知己知彼，制訂可行競爭策略 然而，上述過於靜態的競爭策略工具已無法幫助企業因應現代的競爭

動態競爭力的本質（一） 1.創新能力為競爭基礎：創造，應用，重組知識的能力將取代自然資源與財務資本的能力

動態競爭力的本質 （二） 2.發展企業因應變化與未來市場機會發掘的核心能力： 夏普與東芝領先發展平面液晶顯示相關專長，其他欲進入迷你電視，筆記電腦，錄影機市場的廠商都必與其打交道 3M的黏著劑衍生出眾多產品領先市場

動態競爭力的本質 （三） 策略聯盟的競爭新思維：透過策略聯盟求取資源互補，充分運用資源槓桿力量建立企業核心能力與競爭優勢 靜態情況下的競爭力

新競爭時代的企業經營策略 傳統觀點 新興觀點 策略要與資源配合 策略是延伸和借力使力 策略是在既有的產業空間中做定位 策略是創造新的產業空間 策略是高階主管的事 策略是整個組織參與的過程 策略是分析工作 策略是分析和組織化的工作 策略是過去的延伸 策略是創造未來

參 中小企業的劣勢關連效應 1.規模小，形成規模經濟難，營運成本高 2.研發資源少，行銷水準低不利擴張市場，新產品推出，製程改善，服務水準提升 3.人力資源不足待遇難吸引好的人力資源以扭轉劣勢

中小企業的惡化向下循環 經濟規模劣 R&D、行 銷支出、營 運改善之投 資不足 人力資源不 足 成本偏高 品質、技 術水準低 落 市場無法 擴充、新 產品少 獲利差 嚴苛的 生存條 件 規模小 資源少

中小企業化劣勢為優勢關鍵 在向下的惡性循環中掌握機會，建構與規模無關的優勢以逆轉成向上的良性循環，使本身競爭地位提高

肆、台灣中小企業的經營策略方向 一、.策略取向：避免規模小、資源少的惡性循環應以追求利基市場與致力專業化來求取競爭優勢（資源集中運用原則） 二、建構與經營規模不相關的經營能力

肆、台灣中小企業經營策略方向 三、以善用資源為主要策略重心 1.作資源價值分析 2.以有限資源投入最能創造價值部份 四. 有效運用三個主要經營原則

利基與專業化的策略取向（一） 1.市場範疇的單純化：因而有機會深入瞭解區隔內顧客的偏好改變（如專注於有氧舞蹈鞋） 2.在小市場區隔中行銷資源較易有效：先火力集中一地，取得地位後再往下一目標

利基與專業化的策略取向（二） 3.集中在某些特定的價值活動，核心技術，知識範疇相對單純，故資源少的企業較可能在製程，作業流程或產品等技術上取得獨特的優勢（如僅集中汽車的某一零組件─避震器或活塞環）長期經營，既可累積技術經驗，又無大廠強力爭食，自可獲利

利基與專業化的策略取向（二） 4.業務範圍單純化，企業有機會專心在各流程上作品質，效率改善，因而可降低規模小的劣勢

資源價值分析 當資源不足時，企業應對價值鍊上所有的價值活動重新評估其價值創造的方式與重點 如Dell(戴爾）電腦經營重心只集中於最能創造價值的郵購作業系統（取得名單，寄型錄，訂單處理，出貨控制，與供應商與配送業的工作關係等）

肆、台灣中小企業三大策略原則 1. 獲利/成長的取捨（追求獲利利基與專業化優先） 2.穩定成長（健全體質，先穩定後成長） 3.善用策略聯盟的資源槓桿創造優勢資源形成穩定成長循環

中小企業的穩定成長循環 利基市場 專業化 累積資源 策略聯盟 資源槓桿 穩定競爭地位 健全體質

追求獲利與專業化優先 中小企業應先追求獲利能力為主，市場佔有率次之（成長過程健全體質為重要考量，爭佔有率，促銷活動多，獲利會減少，且易遭大企業攻擊

穩定成長原則 1.界定出成長階段，作較長程的策略佈局 2.每階段站穩後再向下個階段邁進 例如：日本小松製作所，佳能，皆在小利基市場及產品線上深耕多年後，再向領導廠商Caterpillar,全錄（Xerox)挑戰

善用策略聯盟 1.策略聯盟是一種資源槓桿的作法 2.資源弱勢企業利用此方式來達成成長策略共創優勢 3.策略聯盟是互惠的行為，欲合作應先考量本身能貢獻予聯盟的資源為何 4.有更多的實力才能在聯盟槓桿上得更多，才不會擔心合作過程吃

伍策略聯盟類型 模式一：同業/異業學習合作：互學對方長處 GM（通用）與豐田（TOYOTA）在美國加州合資設立NUMMI車廠 雙方仍是對手，但合作後能力提升，有助在全球市場的優勢提升

模式二：同業互補合作－提升市力量 1.兩個同產業的企業合作提升整體的市場競爭力 荷蘭航空擁有美國西北航空股權，形成歐美兩大業者合作提升競爭力，接著英國航空與美USAir合作以建構大西洋兩岸優勢

模式三：異業互補合作－增加競爭力 1.不同行業的企業合作以取得更大的範疇經濟 麥當勞（速食），迪士尼（娛樂），馬特爾（玩具，芭比娃娃）三者共同特色為兒童市場，合作以達綜效 誠品，金石堂進駐百貨公司，互補提升競爭力

模式四：異業互補開創新經營方式、新產品 不同領域企業透過伙伴間專長整合以達經營模式創新 1.電腦業者與銀行，信用卡公司合作，推出網路購物，電子現金，禮券等業務，此種合作比單一企業本身進入這類市場，在時間，成本，風險上皆有利許多 2.7-ELEVEN 與博客來網路書店合作

模式五：同業合作建立產業標準 目的在對企業所發展出來的新產品採開放式策略，使同業能用其產品設計規格，因而使其產品規格的市場佔有率迅速提升，成為產業標準 1.JVC與Panasonic 合作採此策略因而其VHS規格打敗SONY 的Beta系統 2.IBM（1981年）進入PC市場採此策略，打敗採封閉策略的蘋果電腦 花旗首先設自動提款機，但未加入其他銀行共設的跨行系統，後因顧客抱怨，只好加入合作

模式六：技術分工合作取得所需技術 本身缺乏製造某項產品技術能力，自研有困難，乃透過合作方式取得別人技術以利製造該產品，是一種技術的垂直分工。 1.台灣TFT─LCD係透過技術合作方式自國外大廠取得製造技術 2.達碁與友達的技術分別來自日本IBM及松下

模式七：上下游合作夥伴關係 1.OEM,ODM營運模式 2.上下游間跨組織研發團隊：波音開發777客機時將重要供應商及一些客戶（航空公司）都納入開發專案中 3.日本大企業因本身效率不佳，把其與核心能力較無直接相關的零組件交與台灣電子IC廠生產

模式八：產銷聯盟、聯合採購 1.是一種合作式伙伴關係，如青果合作社，信用合作社等 2.可以是同業合作，如聯合數個同業一起投入資金在海外市場設行銷據點 3.也可以是異業間合作，如PC製造商可以和通訊製造商共同成立全球採購中心，因彼此間有很多共同零組件 4.許多網路業者整合許多消費者與廠商議價（如買手機）（即是一種聯合採購）

模式九：異業聯盟品牌開發市場 1.日本豐田，進畿旅行社，花王，松下，朝日啤酒五個品牌聯合以Will品牌結合彼此品牌權益，促銷其產品，一舉攻下年輕消費者市場（原以壯年人為區隔） 2.其行銷廣告支出統合運用，產生很好的綜效

模式十：國際市場之同業合作進入新市場 1.企業往海外市場拓展常面臨市場不熟悉問題，可透過與當地企業合作方式進入新市場 2.太平洋與日SOGO，新光與三越，家樂福與統一，星巴克與統一皆是台外合資進入台灣市場

模式十一：企業網路 1.係將許多的合作聯盟關係同時納入一個體系中而形成一個網絡（network) 2.波特認為相關聯產業如能形成群聚，可以有效提升各業者在國際市場的競爭優勢，如義大利鞋業，其製鞋設備，皮革業等國際上也知名。 3.台灣的科學園區形成網絡優勢 4.IBM,DELL,COMPAQ等都進行全球供應鍊的作法

策略聯盟模式的歸納（一） 1.聯盟期間：長期聯盟（表長期穩定關係）與短期合作（僅為某一特殊事件，專案如新產品研發,促銷活動等） 2.聯盟對象：可能是同業，異業，上下游，本國，外國。

策略聯盟模式的歸納（二） 3.聯盟型態：可分為合資（雙方出資），或非合資（契約式合作） 合資可分為：（1）對等合資（各50％） （2）不對等合資（出資比重不同） 4.聯盟目的：產品技術開發，市場開發，提升市場競爭力量（如擴大規模垂直與水平整合，提高營運效率，競爭優勢，降低成本與強化產品功能優勢，學習技術等），各方目的會不同，也可能會是多重目的

收集參與公司的產品項目、性質、公司特質、欲進行之合作方式、要求條件等資料，進行方案分析及選擇 調查活動 調查各廠商針對這項計劃的意願及配合度 謝謝參與本調查活動 無意願 有意願及配合的廠商 收集參與公司的產品項目、性質、公司特質、欲進行之合作方式、要求條件等資料，進行方案分析及選擇 欲退出 調查活動 仍欲進行的廠商 成立推動組織負責執行、擬定契約及合作方式(專家、廠商間同意之後) 擬訂具體企劃書 進行企劃執行 建立國際市場行銷通路，求取行銷利潤。

柒 中小企業策略聯盟發展策略案例 大里工業區廠商國際行銷聯盟方案 方案一：在國際市場上聯合促銷 方案二：建立自主的國際行銷通路聯盟 方案三：建立共同促銷的網路架構

柒 中小企業策略聯盟發展策略案例 網路聯盟方案 （一） 實施網路行銷事前準備 1. 達成共識 2. 選擇適當的整合作業系統 3. 建立廠商之間的溝通管道

網路聯盟方案 （二）方案進行建議事項 1. 以B to B為可行（因是工業品） 2. 以顧客使用的角度為出發點 3. 網站內容初期以公司介紹，產品項目，想法，特色展現等為主

網路聯盟預期目標 1. 廠商間建立快速回應系統 2. 整體行銷成本降低 3. 廣泛行銷通路 4.資訊系統共享 5.增加曝光率

網路聯盟困難點 1.費用，利潤難以分配 2.各廠商間產品難整合 3.安全上考量 4.部分OEM生產不適合作網路行銷 5.廠商網路化程度不高與人才不足 6.有些特殊規格產品不適合於網路 7.形象模糊的問題

利益關係人的允諾 策略配合 組織內部 支持 策略聯盟 創立合約

─Discovery探尋 ─Implement執行 ─Maintenance維持 結盟階段 ─Discovery探尋 ─Implement執行 ─Maintenance維持

成功結盟的要素 時間 資源 方法 將時間有效運用在發現階段的聯盟較成功 將時間多花在執行階段的聯盟較不成功

探尋結盟者 執行 維持結盟關係 協定/目標 結構 管理 評估 最後選擇 繼續評估 策略聯盟 產品/服務計畫

階段一：探尋結盟者 產品 / 服務 計畫 評估： 決定結盟夥伴： 目標、成本、風險、合作關係 評估方法、資訊收集 在使內部風險最小的情況下，減低成本、提升獲利率

階段二：執行 建立契約、目標改善 建構結盟組織…ex.聯合改善小組 管理關係的改變 組織內部人清楚了解結盟的本意 全面成本考量 共同合作、去除障礙

階段三:維持 聯盟須隨著需求的改變做調整 事前評估成本費用及人事影響 夥伴間建立信賴及良好的溝通管道

時間架構

策略聯盟推動的考量（一） 1. 互惠原則：先考慮我們能給對方什麼，再問對方能給什麼好處,不一直以一方角度看事情，基於不同聯盟意圖配合不同聯盟架構，管理方式與資源互賴的關係 2.深入瞭解對方以往合作歷史，多方瞭解對方目的早期投入因素中要多所考量以增加成功率 3.一旦合作積極建立互信：研究指出能否建立互相信賴關係是合作績效最重要的決定性因素謹慎處理合夥關係的人性面課題

策略聯盟推動的考量（二） 4.合作關係應採漸進方式：由短期，有限業務，非合資的小合作順利後，再進入大合作 5.合作對象應選最適，而非最佳：門當戶對合作，文化能相容最易成功依本身特質慎選聯盟伙伴避免不必要紛爭與管理問題 6.充分運用政府資源，可節省成本

結語 1.策略聯盟可以提升企業競爭力，建構持續性的競爭優勢，強化自己實力 2.管理合作關係是一項挑戰，因為不同企業間的文化，管理風格，策略目標，管理制度皆不同，若處理不當不但未蒙其利，反而先受其害 3.聯盟要雙贏要做好策略配合也要做好營運配合