第六講 競爭態勢 主講人 湯明哲 教授

競爭態勢 考慮和競爭者之間的關係 為什麼要考慮競爭態勢？ 不考慮競爭態勢： 考慮競爭者的反應 成本領導 產品線的競爭 少數競爭者：相互依存性 案例：航空公司的午餐 案例：HP與COMPAQ合併

競爭態勢的選擇 影響競爭態勢因素 需求成長率 價格彈性 成本架構 價格隱密性 新競爭者進入 多重市場接觸 明顯合作 固定價格 瓜分市場 合作態勢策略 明顯合作 固定價格 瓜分市場 共同銷售 競爭態勢策略 價格戰 經驗曲線 產品線競爭 競爭態勢 合謀策略 價格觸動策略 吸脂策略 最惠國待遇 小吃大策略 授權對手 價格領導

合作策略的選擇 合作指的是不做無謂的價格競爭 明顯的合作： 卡特爾(Carter) 但卡特爾不穩定 廠商目標不同 欺騙合作者獲利高 欺騙廠商不容易被識破

明顯的合作 固定價格(Price fixing) 案例：國內的電影院 美國鋼鐵業的“基價點”(Basing Point) 計價制度：消除地點的差異化 蓋瑞晚餐(Gary Dinner) 鋼鐵：以Pittsburg為價格基點 合板：Portland 水泥、汽車 台灣公會定價：照相、電影院…

明顯的合作 瓜分市場：事先講定市場區域 聯合圍標：美國重機電業的“Moon Phase”制度 共同銷售：所有廠商透過同一管道銷售 (Group boycott) 集體行動：廠商聯合起來，抵制傷害他們集體行 為的做法

Tacit Collusion 合謀是Tacit Collision 寡佔市場的兩難： 希望避免價格競爭 擔心競爭者會購地爭取客戶 需要協調機制(facilitating device)

合謀的策略 觸動策略(Triggering strategy) 最惠國待遇(Most favored nation clauses) 方法簡單 目的為消除競爭者降價的誘因 案例：傳統市場 最惠國待遇(Most favored nation clauses) 每位客戶皆受到最好的禮遇，包括最低價格 案例：杜邦Ethyl市場 But, too good to be true 案例：美國政府醫療保險

合謀的策略 授權對手(Licensing to rivals) 價格領導(Price leadership) 產業行規 案例：美國瓦楞紙箱工會 聯營與轉包 案例：國內航空公司 案例：芝加哥海事保險市場 吸脂策略(Cream skimming)

合謀的策略 以小搏大策略(Judo economics) 案例：獨占大廠，100單位 簡單假設：邊際成本為零 售價：$10，利潤：10*100=$1000 新進入小廠：10單位產能，成本及售價為$9 大廠反應策略： A.降價到8.9，將小廠趕出市場 B.維持原價，讓小廠搶走10%

以小搏大策略 B較好，WHY? 若小廠擴大到15單位，大廠該如何反應？ 大廠降價逐出市場較佳 小廠要認清小廠的限制 降價須全面降價 每單位降$1.1，損失重大 不如贈送市場佔有率 若小廠擴大到15單位，大廠該如何反應？ A.策略的收益不變 B.策略收益成為$850 大廠降價逐出市場較佳 小廠要認清小廠的限制 案例：People Express

價格競爭策略 經驗曲線定價 美國德州儀器： 掠奪式定價（Predatory pricing） 電子表、電子計算機 降價將影響利潤，得不償失 其他對手進入後，惡性循環 對手將資產賣給其他廠商 降價將對手趕出市場 VECTORLOGO 本作品轉載自 http://www.brandsoftheworld.com/logo/texas-instruments ，瀏覽日期2012/1/10，依據著作權法第46、52、65條合理使用。 美國德州儀器： 電子表、電子計算機

IBM60年代競爭策略 提早宣布新產品的推出：Premature announcement 綑束策略(Bundling):Bundle software, hardware and services 主機價格高，周邊設備價格低：Maintain same system costs 拒絕維護採取其他品牌周邊設備以及軟體的IBM主 機 免費訓練使用者：Raising rivals’ costs 進行價格歧視，對於教育機構，價格比較低 如果目前使用者計劃要換成別的機種，IBM拒絕展 延它的契約

IBM60年代競爭策略 8.IBM利用本身的購買能力要求供應商也要用IBM的主 機 9.垂直整合，進入電腦租賃業 採取了以下的措施： IBM常常改變主機的機型 購買的價格比租賃的價格要高 給換新機型的舊機型折價非常低 如果消費者用購買的方式用電腦IBM大量增加維護費用 11.Strategize Product Design: Control unit

合作或競爭的算計 假設起始是合作狀態，要不要違反合作的協定以 獲取更高利潤？ 破壞默契被對手發現的可能性？ 對手發現又報復的可能性？ 報復的強度？ 案例：傳統市場

影響合作或競爭的因素 市場集中度 進入障礙 產品同質性 超額設備 買主訂單規模 合作態勢 價格的隱密性 達成合作的難易度 固定/變動成本 時間落差 競爭者地位及名聲 合作的利益 被競爭者發現的機率 發現後報復的機率 報復的強度

產業因素 市場集中度 進入障礙 產品同質性(Product homogeneity) 合作的必要條件 產業循環週期 成本結構 新競爭者的進入

廠商因素 超額產能 買主訂單規模 價格的隱密性 時間落差 競爭者的地位和名譽 賽局理論的應用

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