刘宝红，C.P.M. 西斯国际执行总监 “供应链管理专栏”创始人 在石油石化采购中 打造一流的供应商群 刘宝红，C.P.M. 西斯国际执行总监 “供应链管理专栏”创始人

提 纲 从“小采购”到“大采购” 从放羊式管理到供应商整合 误区和注意事项

从“小采购”到“大采购”

采购：曾经是被解雇前的最后一份工作 Purchasing was the last place to stay before a person was let to go. Prof. John Pearson, W.P. Carey School of Business, Arizona State University

采购的重要性大增，是因为公司竖向集成的解体 因为供应商变重要，所以采购变重要 越来越多的CEO期望采购在公司效益和竞争力上扮演重要角色 外包生产、设计的公司比例逐年上升 来源：AT Kearney, The New Procurement Mandate, 2001 采购的重要性大增，是因为公司竖向集成的解体 和对供应商的依赖增加。

从“小采购”到“大采购” “小采购” “大采购” 被动、分散、内部导向的小采购 主动、集中、市场导向的大采购 围绕订单、项目转 价格和交期为核心 行政文秘，不是平等业务伙伴 管理水平低下 供给导向，需求管理有限 主动、集中、市场导向的大采购 围绕供应商，负责供应商关系 管理总成本 战略资源管理，平等业务伙伴 一流的系统、流程和工具 需求导向，供给管理水到渠成 转型

从“小采购”到“大采购”也是管理文化的转变 来源：Ron Nussle, Jr., President, ICR Group

从“小采购”到“大采购”-- 福陆(Fluor)公司案例 来源：Larry Jackson, VP, Strategic Sourcing at Fluor Corporation, 38th ECC Conference 设计 Engineering 采购 Procurement 施工 Construction 战略 供应商 对成本的影响度 时间

为适应“大采购”，美国供应管理协会推出新认证。 供应管理协会（ISM）的新认证 注册 采购经理 供应管理 专业人士认证 领导力 供应管理基础 供应管理绩效 1 采购流程 2 供应环境 3 增值战略 4 管理 2008年 为适应“大采购”，美国供应管理协会推出新认证。

供应商管理： 从放羊式管理到供应商整合

供应商管理也要讲究“少生优育”

从“小采购”到“大采购”也是供应商整合的过程。 北美的供应商整合历程 ～1970年代前 粗放经营 “多子”其实未必“多福” ～1990年代 大幅整合 ～2000年代 整合 + “优生” 平均节支9%！ 从“小采购”到“大采购”也是供应商整合的过程。

石头原本就在，现在露出水面，只因为退潮了。 供应商为什么这么多？不是金融危机的错。 石头原本就在，现在露出水面，只因为退潮了。

同种手套，同一供应商， 不同厂区，价格可能不同 供应商为什么这么多 – 迪尔的424种手套 整合前 整合后 6个供应商 424种手套 同种手套，同一供应商， 不同厂区，价格可能不同 1个供应商 24种手套 价格减半 分散采购 是祸根！ 戴维·尼尔森 迪尔前首席采购官

供应商为什么这么多 -摩托罗拉的100多种手机电池 整合前 整合后 60多种手机 100多种电池 5种电池 任何新手机设计都 只能选择其中一种 “市面上的每种（摩托罗拉）手机都有一种不同的电池。电池的复杂度简直是不可思议。 光库存一项就要了我们的命。” – 特蕾莎.梅提（Teresa Metty）,前摩托罗拉首席采购官 多样化设计 害死人！

供应商整合要靠解决问题，不能光靠制定政策。 供应商整合要靠解决问题，而不是发号施令 VS 供应商整合要靠解决问题，不能光靠制定政策。

Technology | Asset Mgmt 整合供应商时的参照指标 成本 Cost 质量|交货|服务 Quality | Delivery | Service 技术|资产管理|员工/流程 Technology | Asset Mgmt | People/Process 经济指标， 不只是价格。 运营指标， 确保日常运营。 基础性指标， 确保其余指标。 员工、系统、流程是决定供应商绩效的根本因素。

供应商分类、区别对待是供应商管理水平的一个标志。 案例：BP的供应商整合与分级管理 供应商分类、区别对待是供应商管理水平的一个标志。

建立供应商分级管理：五步流程法

产品流是根本、信息流是神经、资金流是血液。 把供应商集成到产品流、信息流和资金流中 产品流是根本、信息流是神经、资金流是血液。 采购和供应商扮演异常重要的角色。

离开了供应商配合，“无缝”供应链几无可能。 要做到“无缝”很困难 离开了供应商配合，“无缝”供应链几无可能。 图片来源：http://blogs.mkhalid.com

误区和注意事项

供应商管理往往是边整合、边开发新供应商。 供应商整合不是单向路 增加新供应商的原因 产品升级换代 新技术开发 进入新市场的要求 打破半垄断 老供应商退出市场 老供应商绩效跟不上发展 图片来源：http://niltimbadia.blogspot.com/ 供应商管理往往是边整合、边开发新供应商。

绩效管理：供应商整合成果持久的保证 战略寻源/供应商整合是一锤子买卖 绩效管理才能维持长久 战略寻源/供应商整合的成果 绩 效 绩效管理维持绩效 绩效衰减 绩效管理提高绩效 Christina De Luca，英国石油（BP）提炼与营销部首席采购官，美国供应管理协会（ISM）董事会成员。 时 间

供应商整合得预防为主 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 来源：时代光华马丽 供应商整合得如同良医治病：防患于未然。

不要热衷于淘汰供应商 供应商整合的关键不是淘汰供应商， 而是确保新生意流向优选供应商。 热衷淘汰的冲动 热衷淘汰的代价 “为民除害” “罪有应得” 纠正别人的错误，“瞧我多能干” 短期效益，引人瞩目 热衷淘汰的代价 “穷寇勿追”。兔子急了也咬人 无暇顾及新产品开发、新供应商选择 等老问题解决了，新问题又成了老问题 “吃二遍苦，受二茬罪”的恶性循环 “今日不雨，明日不雨，必有死蚌” 对该淘汰的供应商，今年不给新生意，明年不给新生意，防止新生意流失，随着旧产品的下市、现有项目的完成，该淘汰的就自然淘汰，该整合的就自然整合。 供应商整合的关键不是淘汰供应商， 而是确保新生意流向优选供应商。

供应商整合：是演进，不是革命 供应商整合就如给飞驰的车子换轮子。 优化的供应商群就如一辆精良的法拉利跑车，并不是一朝设计好的， 而是数年如一日，把一个个细节做好、做扎实的自然结果。

相信开始的时候都是这样 来源：Ron Nussle, Jr. ICR集团

请交换名片 刘宝红, C.P.M. 西斯国际执行总监 供应链管理专栏:www.scm-blog.com bob.liu@ChinaSCservices.com