第六章 決策-管理工作的本質

第二組管理報告成員 ９５１１４１２４王政皓 ９５１１４１２６梁伯鴻 ９５１１４１２８陳昱豪 ９５１１４１３８劉濬潔 ９４１１４２１８張耀之

決策 組織內的每個人，無論是在哪一個層級或身處何處，皆需要在二或多個方案中做選擇。 管理者所決策品質對組織成敗有很重大的影響力。所以管理者需要盡全力作「好的決策」。 決策又分三個章節:(1)決策過程、(2)管理者就是決策者、(3)今日世界的決策。

決策過程 問題 ─ 起因於現實與理想間存有的差距。 一、確認問題 範圍很廣，包含八個步驟 當問題急迫到造成某種壓力(組織的政策、期 限、財務危機或競爭對手)，才開始構思解決 的對策。 管理者如果沒有職權、預算、資訊，或解決 問題所需資源，他們就不太可能去發掘問題。

決策過程(續) 決策的標準 -管理者須決定哪些因素與決 策有關。 二、確認決策的標準 三、決定標準的權重 決策的標準 -管理者須決定哪些因素與決 策有關。 三、決定標準的權重 決策者必須決定標準的權重，以便在決策 中能區分輕重緩急。 權重的概念是考量個人偏好，並以數字的方法，分配到各個決策的標準上。

決策過程(續) 四、發展解決的方案 五、分析解決的方案 列出解決問題的各種可行方案，但並不會對各方案予以評估，只是將方案列出。 解決方案一旦找出，應該省審慎分析每一個可能的方案 方案的評估是根據第二和第三的步驟，透過分析，將每個方案的優劣清晰呈現。

決策過程(續) 六、選擇解決的方案 七、執行解決的方案 八、評估決策的效能 從諸多的方案當中，選出一個最佳的解決方案 將決策付諸行動。並執行(implementation)包刮將方案有關訊息傳給相關的人。並獲得認同與承諾。 八、評估決策的效能 檢視決策的結果，是否將問題真正的解決。

決策過程 確認問題 ↓ 確認決策的評 估標準 決定評估標準 的權重 發展解決方案 分析解決方案 選擇解決方案 執行解決方案 評估決策的效果

加盟廠商 開業成本 廠商支援 財務條件 地理位置 廠商歷史 加盟機會評估值(依決策標準計算) 10 3 8 5 7 6 4 Curves for Women 10 3 8 5 Quiznos Sandwiches 7 Jani-King Jackson-Hewitt Tax Service GNC Vitamins and Nutritional Supplements Radio Shack 6 Chem-Dry Carpet Cleaning McDonald’s 4

加盟廠商 開業成本 廠商支援 財務條件 地理位置 廠商歷史 總和 加盟方案之評估(依標準加權後而定) 100 24 60 32 15 231 Curves for Women 100 24 60 32 15 231 Quiznos Sandwiches 80 56 42 21 Jani-King 40 30 232 Jackson-Hewitt Tax Service GNC Vitamins and Nutritional Supplements 70 64 229 Radio Shack 36 204 Chem-Dry Carpet Cleaning 48 249 McDonald’s 206

決策在管理功能中的角色 組織 規劃 控制 領導 組織的長期目標為何? 達成目標的最佳策略為何? 組織的短期目標為何? 個人目標應設在何種水準? 應如何激勵處於低潮的員工? 在某一特定情境下，那種領導風 格最有效? 某一特定情境的改變會如何影響 員工的生產力? 應鼓勵不一樣意見的時機為何? 組織 控制 有多少員工需直接向我報告? 組織的極權程度應為何? 工作應如何設計? 組織應於何時導入新結構? 組織中哪些行為應被控制? 應如何控制那些行為? 可以允許績效偏差到什麼程度? 組織應有何種管理資訊系統?

管理者就是決策者 理性的管理決策 - 管理者在特定限制下會做出相同 的價值之最大化決策。 組織中的每個人都在做決策，對管理者而言，決策是工作中特別重要一環。 決策是四種管理功能(規劃、組織、領導以及控制)的一部分。這也是管理者常被稱為決策者的原因。 理性的管理決策 - 管理者在特定限制下會做出相同 的價值之最大化決策。 ˙理性的假設：決策者是已全然客觀與合乎邏輯、明 確界定問題、以精楚而特定的目標， 還有以最能達成目標的方案為依順和 以組織的經濟利益為出發點

˙問題很清楚而明白 ˙有簡單而定義清楚的目標等待完成 ˙所有替代方案及其結果都是已知的 ˙有清楚的偏好 ˙偏好是固定而且穩定的 導致 ˙問題很清楚而明白 ˙有簡單而定義清楚的目標等待完成 ˙所有替代方案及其結果都是已知的 ˙有清楚的偏好 ˙偏好是固定而且穩定的 ˙沒有時間與成本限制 ˙最終的選擇是利潤極大化 理性的決策 理 性 的 假 設

管理者就是決策者(續) 直覺式決策 -一種由個人經驗和判斷累積而成潛 意識決策方式 承諾升高 -既使已知先前的決策有錯，卻仍加碼投 入資源 ˙有限度理性：管理者在個人的資訊處理能力限制 下，在簡化的決策模式範圍內做出 理性的決策 承諾升高 -既使已知先前的決策有錯，卻仍加碼投 入資源 ˙直覺所扮演的角色 直覺式決策 -一種由個人經驗和判斷累積而成潛 意識決策方式 ps.直覺式決策和理性決策並不是彼此獨立的，相 反的，此二者是可以互補的

何 謂 直 覺

管理者就是決策者(續) 問題與決策的類型 ˙完整結構的問題與預設的決策 結構化的問題 -目標很明確、問題內容很熟悉， 資訊也容易收集掌喔。 結構化的問題 -目標很明確、問題內容很熟悉， 資訊也容易收集掌喔。 預設的決策 - 適用於重復或例行情境，或以固定 處理方法的問題。 ※程序-管理者用來處理結構化問題的一系列相互 關聯的步驟 ※規則-限定管理者行事範圍的條文 ※政策-管理者在特殊情境下的思考指引

管理者就是決策者(續) ˙非結構的問題和非預設的決策 非結構的問題 -問題是新的、不常見的，且和該問 題有關的資訊也不完全。 ˙整合 非結構的問題 -問題是新的、不常見的，且和該問 題有關的資訊也不完全。 非預設的決策 -當問題沒有結構時，發展出來特定 的解決辦法。 ˙整合 決策不容易完全劃分為預設型與非預設型兩種。通常是落在兩者之間，而且很少有預設的決策會完全排除個人判斷，如果是非預設決策特殊情況，也可由預設決策中得到一些解決方法。 因此，在將決策分類時，允許預設與非預設兩種類型間存有部分的重疊，是有必要的

問題類型、決策類型與組織層級的關聯

管理者就是決策者(續) 決策情況 樂觀選擇-最大利益的極大化(maximax) 管理者做決策時，常面臨三種情境：確定、風險和不確定情況。 確定情況 -所有可能方案的結果都是以知 風險情況 -決策者可以預估各方案的成敗機率 不確定情況 -對決策的可能結果與機率一無所知 ˙決策者的心理特質 樂觀選擇-最大利益的極大化(maximax) 悲觀選擇-最小利益的極大化(maximin) 另一選擇-最大損失的極小化(maximax)

管理者就是決策者(續) 決策風格 ˙決策的方法有兩種 ˙四種決策風格 思考方式-以理性和邏輯的方式處理訊息和思考 不確定性的忍受度 -有些人忍受度低，處理資訊時 會儘量降低其不確定性；而有 些人忍受度高，可以同時處理 許多事情 ˙四種決策風格 命令型 -以理性方式思考，對不確定情況的容忍 度低，做事合乎邏輯而有效率

管理者就是決策者(續) 分析型 -對不確定有很高的容忍度，並考量更多 的方案 分析型 概念型 命令型 行動型 分析型 -對不確定有很高的容忍度，並考量更多 的方案 概念型 -有較宏觀的看法，善於以創造性的思考 來解決問題 行動型 -關心部屬的績效且易於接納別人的意見 決策風格 高 分析型 概念型 命令型 行動型 低 思考方式 理性的 直覺

管理者就是決策者(續) 決策的偏差與錯誤 經驗 -可以幫管理者理解複雜、不確定以及模稜兩可 的資訊。但也有可能會在分析資訊與決策造成 偏差與錯誤 偏差 ˙選擇性認知偏差 -以偏狹的觀念來組織並分析事情 ˙框架影響偏差 -侷限於某些看法而排除其他的意見 錯誤 ˙過度自信的錯誤 -認為自己懂得比實際還多，或是 有不切實際的態度時 ˙滿足錯誤 -指不想投入，卻希望有利及收益的決策者 ˙自我鞏固的錯誤 -忽視與過去經驗牴觸的資訊，或對 他們的看法抱持懷疑與批判的態度

常 犯 的 決 策 偏 差 與 錯 誤

管理者就是決策者(續) 管理決策──總結 ※決策方法 我們如何為管理決策做一個總結呢？就是選出最佳的方案、執行它，並確認在問題徵兆之出，即採取必要的決策 ˙決策模式四個因素 ※決策方法 ※決策情況 ※問題類型 ※決策者風格

管 理 決 策 的 全 覽 圖

今日世界的決策 知道何時該喊停 五思而後行 做一個有效的決策者 (1)強調重點； (2)合邏輯且前後一致； 當一個決策很明顯不可行時，不要害怕踩煞車。因 為在現今動態的環境中，一味的固守成規是不可行的 五思而後行 要員工學著去問「為什麼」，而且不只一次，要深入問五次。因為，第一次的「為什麼」，只會得到片面的答案，接下來的「為什麼」，會使決策者更深入思考問題的主因，以及解決的方法 做一個有效的決策者 有效決策過程擁有六項特徵： (1)強調重點； (2)合邏輯且前後一致； (3)接受主、客觀想法，並融合分析是與直覺 式的思考；

今日世界的決策(續) (5)鼓勵蒐集相關資訊及有根據的想法 (6)明確可靠容易執行且知所變通 (4)解決特定的困境，並不見得要很多的資訊和分析 (5)鼓勵蒐集相關資訊及有根據的想法 (6)明確可靠容易執行且知所變通 組織心理學家 Karl Weick專門研究組織及人們的工作。他表示管理者無法預測及不確定的因素時，最好是建立一個組織，藉其專業能力，迅速指出預期之外的問題，並快速調整決策以順應環境。而Karl Weick稱這些組織為「高度可靠組織」