策略管理-單元10 公司集團策略：相關多角化與非相關的多角化的制訂與執行 指導教授：翁 望 回 博 士 第 ２ 組：96753011 陳健豪 　　 96753012 冷淑清 96753035 周恬語 2008.11.30

報告大綱 企業成長的策略選擇 多角化的動機及目標 多角化策略類型 多角化策略的缺點與限制 多角化公司的核心能力 多角化策略分析方法- BCG 多角化的進入策略 多角化的重整原因 新力公司層級策略的網狀組織(個案)

企業成長的策略選擇 本業內 多角化 水平成長 垂直整合 相關性 非相關性 市場擴張 地理區擴充 產品線擴張 市場滲透 向後整合 向前整合 產品技術 行銷技術 消費者基礎 複合企業

多角化的動機及目標 動機 目標 增加管理人員晉升機會 降低對手競爭意願 延伸核心競爭力 創造新的成長機會 降低資金成本 降低營運成本 創造價值 動機 增加管理人員晉升機會 降低對手競爭意願 延伸核心競爭力 創造新的成長機會 降低資金成本 降低營運成本 形成綜效 顧客價值 員工價值 股東價值 目標

多角化策略類型 公司能力能被應用 於更多產業 公司有卓越的策略能力，能讓多角化所創造的價值大於官僚成本 相關多角化 當每個事業單位的能力不太能被應用到跨產業中，但公司的高階經理人卻相當嫻熟於提升運作不佳的事業的獲利能力 公司經理人有良好的組織能力，能建立獨特能力，控制甚至降低官僚成本 非相關多角化

多角化策略類型的差異 非相關多角化 沒有明顯關聯 專注於多元發展及強化個別事業單位經營模式 使用一般性組織能力、多點競爭增加競爭強度 活動價值鏈 具某種連結或共通性 沒有明顯關聯 多元經營模式 透過轉移、運用獨特 能力、共享資源或產 品搭售來獲利 專注於多元發展及強化個別事業單位經營模式 適用背景 核心技術可廣泛使用 創造價值大於官僚成本 使用一般性組織能力、多點競爭增加競爭強度 官僚成本 事業單位數目與協調 投資組合與資源分配之成本 實際案例 英特爾、3M 聯合科技

多角化策略的缺點與限制 特定產業、公司情況的改變 多角化成效 不彰、密集 多角化會降 低公司獲利 錯誤的理由 多角化的官僚成本 A Ex. CEO跳槽或離職、產業疆界模糊 錯誤的理由 B 風險分攤、改善獲利能力 多角化的官僚成本 C 事業部的數量、事業單位間之協調

多角化公司的核心能力 公司像棵樹，能力滋養出核心產品→產生事業單位→結出的果實是終端產品。 多角化公司像棵樹，樹幹與主枝是核心產品，小枝是事業單位，葉花果是終端產品。

建立能力的課題 現有產業 新產業 新能力 現有能力 十年領先 重大機會 為保護與擴張現有 為能參與未來最令 產業的經銷，我們 需要建立哪些新能 力？ 重大機會 為能參與未來最令 人激奮的產業，我 們需要建立哪些新 能力？ 新能力 填空 有怎樣的機會來改 善現有產業的地位 ，與對現在能力做 最佳的運用？ 白色地帶 藉由創新性地重新 配置與重組，我們 可以創造出哪些新 的產品與服務？ 現有能力

能力在多角化的運用 1.跨產業移轉能力 2.善加運用能力 3.資源分享： 範疇經濟 4. 利用產品搭售 5. 管理競爭強度： 多點競爭 　 範疇經濟 4. 利用產品搭售 5. 管理競爭強度： 多點競爭 6. 利用一般性 組織能力

多角化策略分析方法- BCG 高 成長率 低 率有佔場市 資金流向 策略動向 有利潤，資金自足 目標：成長 目標：收割 準備退出，資金自足 目標：維持 有利潤，資金有餘 追求成長，資金挹注 產品生命週期 資金流向 策略動向 經驗曲線→成本↓→市佔率↑→利潤↑(報償非策略)，<>競爭力

BCG矩陣的問題 問題構面 說明 企業目標 企業追求股東權益極大化or成長率 競爭力 經驗曲線<>低成本<>有競爭優勢，忽略EQICR。 績效面 不重視綜效面 資金面 事業部間提供資金，未考量從外部籌資(增資或舉債)。 執行面 組織重整阻力、Top Down策略、缺尋新業方法。

多角化的進入策略1/3 利基 陷阱 成功 之道 內部創業 (1) 核心經營模式是建立使用技術去創新產品以進入 相關市場或產業的公司 (2) 進入新興或萌芽的產業，且該產業未出現具主導 地位之經營者 陷阱 進入規模 商品化 管理不當 成功 之道 研究與發展(R&D) 將R&D資金分配給事業單位經理人 設立關鍵性策略目標，並確認研究與策略目標是相關的 (3) 將研發與行銷緊密連接

多角化的進入策略2/3 適用 時機 陷阱 成功 之道 (2)收購 整合困難 風險較內部創業低 欲跨入高進入障礙的產業 過度高估經濟利益 需要快速進入市場 風險較內部創業低 欲跨入高進入障礙的產業 陷阱 整合困難 過度高估經濟利益 收購之價格過高 成功 之道 目標界定與收購前的篩選 議價策略 整合 從經驗中學習

多角化的進入策略3/3 適用 時機 陷阱 (3)合資 強化公司既有部門的經營模式 (ex. 策略聯盟) 當公司之間能分享互補特殊能力，進入萌芽 或成長期產業 內部創業+合資 陷阱 利潤分享、兩造工 作關係產生衝突與變質 合資夥伴執行上的 衝突導致分裂 關鍵技術的洩密

多角化的重整原因 1 2 3 4 5 多角化折扣 (diversification discount) 投資者無法證明公司跨足不同產業是正確的 3 複雜之合併財報未提供高度多角化公司內部個別 事業單位之績效 4 為多角化而多角化 5 在策略管理領域的創新，逐漸減弱垂直整合與 多角化帶來的優勢

新力公司層級策略的網狀組織 相關多角化 (電腦、智慧電話) (電子零件生產) (電影與音樂) 向前垂直整合 向後垂直整合 國際擴張 核心產業 非相關多角化 (電玩主機的內部創業) 核心產業 消費性 電子 為增加公司長期獲利，可同時採用相關或非相關多角化策略。

參考文獻 Hill & Jones, Ch.10：Corporate-Level Strategy：Formulating and Implementing Related and Unrelated Diversification. pp.331~365. 湯明哲，策略精論，第7章「公司集團策略：多角化」，頁244~273。 C.K. Prahalad and Gary Hamel ，「企業核心能力」，哈佛商業評論中文版，新版第7期（March. 2007），頁70~86。 林金榜譯，Henry Mintzberg, Joseph Lampel, Bruce Ahlstrand 著，明茲伯格策略管理，第4章定位學派，頁142~150