第十七章 同步製造與限制理論 M964050017 張忻怡 D964010002 黃郁婷 D954010003 黃章育 第十七章 同步製造與限制理論 M964050017 張忻怡 D964010002 黃郁婷 D954010003 黃章育 D954010005 張菁萍

Goldratt的生產排程法則 不是平衡產能，而是平衡流程 非瓶頸資源的利用率，並非由自身的能力決定，而是取決於系統中的其他限制 資源的利用 (utilization) 與使用 (activation) 是不同的 瓶頸一小時的損失即是整個系統一小時的損失 節省非瓶頸一小時所得到的只是一個幻覺 瓶頸決定系統中的產出量與存貨 移轉批量可能不會也不應與製程批量相同 製程批量在路徑與時間上均是可變的 先檢視系統的限制才來訂排程的優先順序，前置時間將是排程的結果

Goldratt的限制理論 (Theory of Constraints, TOC) 確認系統中的產能受限資源 (除非發現系統的限制或弱點，否則不可能有任何的改善) 決定如何善用產能受限資源 (使產能受限的資源愈有效率愈好) 協調其他資源配合產能受限資源的決策 (系統中的每一部門，皆需配合產能受限資源，縱使會降低未受限資源的效能) 提升系統中的受限資源 (假如產出量仍然不理想的，必須增加更多的受限資源，使其不再是限制) 假如在前一步驟中，限制己經消除，則再回到步驟一，不要讓惰性變成了系統的限制 (在限制問題已經消除之後，回到起始點再開始，形成一個連續的改善過程：確認限制、消除它，再確認改善後系統新的限制資源)

同步製造 (synchronous manufacturing) Goldratt的理論下 協調生產流程可和諧地作業以達成企業目標

Agenda 17.1 公司的目標 17.2 衡量績效 17.3 不平衡的產能 17.4 瓶頸與產能受限資源 17.5 基本製造元件 17.6 管制方法 17.7 同步製造與MRP及JIT的比較 17.8 與其他功能領域的關係 17.9 結論

17.1 公司的目標 公司的目標在於賺錢 無法保證公司可以長期生存 只是達成目標的工具，不是目標本身 提供工作 消費原物料 增加銷售 增加市場佔有率 發展技術 生產高品質的產品 公司的目標在於賺錢

Agenda 17.1 公司的目標 17.2 衡量績效 17.3 不平衡的產能 17.4 瓶頸與產能受限資源 17.5 基本製造元件 17.6 管制方法 17.7 同步製造與MRP及JIT的比較 17.8 與其他功能領域的關係 17.9 結論

17.2 衡量績效 財務指標: 適用於企業較高的階層中，必須一起使用不可偏廢 淨利: 以金錢表示的絶對衡量標準 投資報酬率: 基於投資的相對衡量標準 現金流量: 生存的衡量標準

作業指標: 運用在作業層級的衡量 從作業的觀點，公司的目標為: 增加有效產出、降低存資與作業費用 有效產出 (Throughput): 系統透過銷售產生現金的速度 存貨 (Inventory): 系統投資於採購以供未來銷售的金錢 作業費用 (Operating expenses): 系統用於使存貨轉為產出的金錢 從作業的觀點，公司的目標為: 增加有效產出、降低存資與作業費用

生產力 (productivity) 依Goldratt的定義，生產力為使企業更接近目標的所有活動。 每人工小時的產出 在測試生產力是否提高，須詢問 所採行的行動是否已使產出增加 降低了存貨 降低了作業費用 依Goldratt的定義，生產力為使企業更接近目標的所有活動。

Agenda 17.1 公司的目標 17.2 衡量績效 17.3 不平衡的產能 17.4 瓶頸與產能受限資源 17.5 基本製造元件 17.6 管制方法 17.7 同步製造與MRP及JIT的比較 17.8 與其他功能領域的關係 17.9 結論

17.3 不平衡的產能 不平衡的產能 (unbalanced capacity) 才是最好的 不要試著平衡一連串製程的產能 在同步製造的思維下，將所有產能保持一致是糟糕的決策 統計變異的影響是累積的，使變異平順的方法為： 增加流程中的在製品數量，以緩衝變異的影響 增加下游作業的產能，配合上游較短的製程時間 解決此一問題的原則為不應將流程產能調整至相同的程度，而是應平衡整個系統產品的流量

相依事件 (dependent events) 下一站能否進行作業，決定於前一站作業的結果 例如，流程從Ａ到Ｂ到Ｃ到Ｄ，且每個流程必須完成所有作業，再送至下一站，則Ｂ、Ｃ、Ｄ即為相依事件 統計性變動 (statistical fluctuation) 平均數的正常變異 當統計變動發生在相依順序中，且工作站無任何存貨，則系統便無法達成平衡的產出 當一項作業時間高於平均時間，下一個作業將無法彌補此時間差

範例 假設需要處理五個品項 流程的順序為由A至B，且二者間無在製品存貨 製程A平均數為10小時，標準差為2小時 製程B的時間固定為10小時 有95.5%的機率，將在6小時與14小時內 (正負二個標準差) 製程B的時間固定為10小時

(1)由製程A至製程B 製程A 6 8 10 12 14 製程B 處理時間內無變異 序號 開始時間 製程時間 完成時間 1 0小時 14小時 2 14 12 26 3 10 36 4 8 44 5 6 50 平均=10小時 序號 開始時間 製程時間 完成時間 1 14小時 10小時 24小時 2 26 10 36 3 46 4 56 5 66 平均=10小時 出現等候時間 最後一個品項將在66小時內 (＞期望時間60小時) 完成，平均每個品項費時13.2 (＞12) 小時

(2)由製程B至製程A 製程B 處理時間內無變異 製程A 6 8 10 12 14 序號 開始時間 製程時間 完成時間 1 0小時 10小時 2 10 20 3 30 4 40 5 50 平均=10小時 序號 開始時間 製程時間 完成時間 1 10小時 6小時 16小時 2 20 8 28 3 30 10 40 4 12 52 5 14 66 平均=10小時 最後一個品項將在66小時內 (＞期望時間60小時) 完成，平均每個品項費時13.2 (＞12) 小時

Agenda 17.1 公司的目標 17.2 衡量績效 17.3 不平衡的產能 17.4 瓶頸與產能受限資源 17.5 基本製造元件 17.6 管制方法 17.7 同步製造與MRP及JIT的比較 17.8 與其他功能領域的關係 17.9 結論

17.4 瓶頸與產能受限資源 產能 (Capacity) 瓶頸 (bottleneck) 非瓶頸 (nonbottleneck) 生產可利用的時間，但不包括維修與其他的停工時間 瓶頸 (bottleneck) 產能低於特定需求的資源 系統產出的限制，為生產流程中流量變窄的發生點 非瓶頸 (nonbottleneck) 產能大於特定需求的資源 不應持續工作，因這將使產量超過需求量，所以非瓶頸會有閒置時間 產能受限的資源 (capacity-constrained resource, CCR) 利用率接近產能 若未能仔細安排，將變成瓶頸的資源

Agenda 17.1 公司的目標 17.2 衡量績效 17.3 不平衡的產能 17.4 瓶頸與產能受限資源 17.5 基本製造元件 17.6 管制方法 17.7 同步製造與MRP及JIT的比較 17.8 與其他功能領域的關係 17.9 結論

17.5 基本製造元件 基本元件 (building block) 優點: 可大量簡化對產品流程的分析與控制 例如，不需要追蹤與規劃生產流程的非瓶頸作業，只需要注意元件的開始與結束點

由瓶頸流向非瓶頸 將作業流程分組產生的基本製造元件(A) 組合非瓶頸成簡化的基本元件 原始的表達方式 X Y 市場 Y X A B C D

由非瓶頸流向瓶頸 將作業流程分組產生的基本製造元件(B) 組合非瓶頸成簡化的基本元件 原始的表達方式 Y X 市場 Y A B C D X

組合瓶頸與非瓶頸的產出成一個產品 將作業流程分組產生的基本製造元件(C) 組合非瓶頸成簡化的基本元件 原始的表達方式 X 最後組裝 市場 Y D C B A X為瓶頸 Y為非瓶頸(有多餘的產能)

組合瓶頸與非瓶頸的產出成一個產品 將作業流程分組產生的基本製造元件(D) 瓶頸與非瓶頸的產出，各有其獨立的市場 原始的表達方式 市場 X Y A B C D 市場 X為瓶頸 Y為非瓶頸(有多餘的產能)

瓶頸與非瓶頸的產出，各有其獨立的市場 將作業流程分組產生的基本製造元件 組合非瓶頸成簡化的基本元件 原始的表達方式 X Y 市場 Y X A B C D 市場 X為瓶頸 Y為非瓶頸(有多餘的產能)

Agenda 17.1 公司的目標 17.2 衡量績效 17.3 不平衡的產能 17.4 瓶頸與產能受限資源 17.5 基本製造元件 17.6 管制方法 17.7 同步製造與MRP及JIT的比較 17.8 與其他功能領域的關係 17.9 結論

17-6 管制方法 經過瓶頸與非瓶頸作業的產品流程 17-6 管制方法 經過瓶頸與非瓶頸作業的產品流程 X製造費時一小時，Y製造費時45分鐘 市場需求為200單位 X的產能為200單位(200hr/1hr)，Y的產能為278單位(200hr/45min)

組成生產週期時間的元素 由於實務上常使用資源利用率作為績效衡量的指標之一，間接鼓勵了非瓶頸資源的過度使用，從而造成過多的存貨。 整備時間：零件等候一項資源進行作業準備的時間。 製程時間：零件投入作業的時間。 排隊時間：當資源正忙於其他作業時，零件等候該資源的時間。 等候時間：等候另一零件(非資源)以能進行裝配的時間。 閒置時間：沒有使用的時間，即週期時間減去整備時間、製程時間、排隊時間、即等候時間的總和。 由於實務上常使用資源利用率作為績效衡量的指標之一，間接鼓勵了非瓶頸資源的過度使用，從而造成過多的存貨。 存貨增加或者在製品增加，成本均會增加。 生產排程的時間需要嚴格控管。

尋找瓶頸 尋找瓶頸的方法有兩個： 計算資源的產能負荷圖 已對特定工廠的知識，觀察作業中的系統，並與現場主管與員工交談。

尋找瓶頸(Con’t) 例子： 定義：產能少於特定需求的資源 M2: 產能的115% M1: 產能的110% M3: 產能的105%

節省時間 節省瓶頸時間的方法很多，例如：較好的工具、水準較高的勞工、較大的批量數、降低整備時間等。 為什麼要節省時間？ 節省瓶頸時間一小時，可使整各聲趕系統額外增加一小時的使用。 節省瓶頸時間一小時將不產生任何作用，僅是增加一小時的閒置時間。

鼓、緩衝、繩 每個生產系統均需要控制點，以控制系統的產品流程。 此控制點可以為： 瓶頸 產能受限資源(CCR) 理想值為：某些資源之產出供許多下游作業的 分歧點上。

1.在瓶頸作業前保持緩衝存貨，以確保瓶頸作業 鼓、緩衝、繩(Con’t) 瓶頸作業的處理，重點在於確保瓶頸永遠都有工作可作。 處理瓶頸作業有兩種方式： 1.在瓶頸作業前保持緩衝存貨，以確保瓶頸作業 可不斷地工作。因為它是瓶頸，故其產出將決 定系統的產出。

鼓、緩衝、繩(Con’t) 與工作中心D所有的上游工作中心直到工作中心A，通知其D的產量，使起點A只提供必要的產量，以免除存貨的累積。此溝通稱為“繩”，它可以是正式計畫，例如排程，或整是非正式的形式，例如日常討論。

鼓、緩衝、繩(Con’t) 需要多久的緩衝時間？大到足以確保瓶頸作業可以持續工作。 通常以1/4的系統前置時間來估算緩衝時間。 經驗是決定緩衝規模最好的方式。

鼓、緩衝、繩(Con’t) 若不是瓶頸，而是產能受限資源(CCR)，因其閒置時間較少，需要設置兩各緩衝存貨：

詳細的瓶頸網路流程圖

品質的重要 物料需求計畫系統因應退貨的需求，建立比實際需求還要大的批量。 然而對瓶頸作業而言，並沒有額外的時間。 所以在瓶頸作業前，需進行品質控制的檢驗，以確保進入瓶頸作業的為良品。

批量大小 製程批量(process batch)： 指在一特定時間內足以處理的數量。 以資源觀點，將涵蓋兩個時間：整備時間和製程處理時間。 較大的製程批量需要較少的整備時間，故可有較大的製程時間與較多的產出。 對於瓶頸資源而言，採取大批量規模是必須的。但對於非瓶頸資源，則應保持較小的批量，以降低在製品存貨。

批量大小(Con’t) 移轉批量(transfer batch)： 移轉批量小於製造批量的優點：生產週期較短使得在製品的數量減少。 指將製程批量分批的移動，不必等待整各製程批量的完成，只要將該品件作業完成即可移轉至下游的工作站。 在設計良好的系統下，移轉批量可等於製程批量，但不應大於製程批量。 移轉批量小於製造批量的優點：生產週期較短使得在製品的數量減少。

批量大小(Con’t) 使用100單位，取代1000單位 (2)減少作業2製程批量的大小 將總生產前置時間由2100分鐘降為1310分鐘。

批量大小(Con’t) 批量大小的決定點 確認所有可能的瓶頸和CCR。 原則上，瓶頸應該只有一個並由管理者嚴密控管，以了解是哪一項資源實際控制著整個工廠。 較小的移轉批量產生較低的在製品存貨和較少的產品流量，然而因此需要付出更多物料控管的心力。 較大的移轉批量將產生較長的前置時間，與較高的存貨，但物料的控管較為簡單。

處理存貨 存貨對公司績效的影響： 衡量存貨的方式：金額天數 持有成本增加 過長的前置時間 增加工程變更的複雜性 金額天數 = 存貨總價值 x 存貨停置於某處所花費的天數 對此項指標，不可流於以區域最佳化為目的，而必須是以總體的最佳化為目標，如增加投資報酬率、現金流量、淨利等。

Agenda 17.1 公司的目標 17.2 衡量績效 17.3 不平衡的產能 17.4 瓶頸與產能受限資源 17.5 基本製造元件 17.6 管制方法 17.7 同步製造與MRP及JIT的比較 17.8 與其他功能領域的關係 17.9 結論

17-7 同步製造 MRP 反向排程-透過物料清單展開零組件需求日期 正向排程-確保作業負載量在產能範圍 透過產能資源規劃模組,發展工作站產能利用率頗面圖 衡量產能困難,需耗用許多電腦資源, 排程表容易喪失正確性 正向排程-確保作業負載量在產能範圍 規範非瓶頸資源以支援重要資源的排程(向後規劃-最小化存貨持有時間) 製造批量與移轉批量可不相同 17.7 同步製造與MRP及JIT的比較

比較項目 JIT MRP 同步生產 相 異 1.物料流程相異 JIT採看板式的拉式生產,由最終裝配產品處提示需求量 依MPS,BOM,存貨檔求出最後所需之生產量,故屬推式生產 正向排程確保作業的負載量是在產能內 2.電腦依賴程度 由系統本身產生連鎖需求,無需刻意依賴電腦 須完全依賴電腦計算 系統可利用電腦規劃與模擬 3.Setup的時間 強調更短的Setup時間 不要求更短的Setup時間 尋找瓶頸降低Setup time 4.製造異常處理 利用防呆裝置或按鈕裝置由附近人員共同排除問題 各別工作站產生異狀時,其他工作站繼續生產,不受影響,唯常引起存貨過多的缺失 在瓶頸前保持緩衝存貨或利用成品存貨來保護系統的產出

JIT 在實際系統中應用試誤法來進行改善 優點：可有效降低前置時間與在製品存貨 缺點： 只適用重複性製造 需要穩定的生產水準,維持一個月 不允許產品生產中有很大的彈性,產品類型必須相似,僅有數種選擇 使用看板系統時,需拖曳在製品,完成品存於每個工作站的下游,再由下一個工作站拖曳 供應商需位於附近,依賴小批量且頻繁的運送 在實際系統中應用試誤法來進行改善

Agenda 17.1 公司的目標 17.2 衡量績效 17.3 不平衡的產能 17.4 瓶頸與產能受限資源 17.5 基本製造元件 17.6 管制方法 17.7 同步製造與MRP及JIT的比較 17.8 與其他功能領域的關係 17.9 結論

17.8 生產系統與會計及行銷作業的關係 會計的影響 有時會為符合評量系統而不為公司目標為目標 ex.有老機器單位製程時間２０分鐘,每小時產能３個零件,符合市場需求共６個;現有新機器可１２分鐘生產一個零件,每小時有５個零件的產能,無法滿足市場需求.但為符合新作業標準１２分鐘,只好選擇超時使用新機器

任何績效衡量系統皆應支援企業整體目標，而非只考量個別績效，目前成本會計的衡量哲學亦有所改變。 成本會計衡量 績效指標:(1)整體性指標:財務報表中的淨利,投資報酬率,及現金流量.(2)個別成本會計指標:效率(與標準值的差異)或利用率(實際工作時數/可用時數) Conclusion: 任何績效衡量系統皆應支援企業整體目標，而非只考量個別績效，目前成本會計的衡量哲學亦有所改變。

行銷與生產 績效 (1) 行銷人員: 銷售成長率, 市場佔有率及新產品的引進 (2) 製造人員: 成本與利用率 資料 (1) 行銷資料: 軟性(定性的) (2) 製造資料: 硬性(定量的) 文化 (1) 行銷人員: 自我趨力強、外向 (2) 製造人員: 注意細節、內向

CASE1: 產品A、B、C、D 應生產多少數量? 1.極大化銷售人員佣金 2.極大化每單位的毛利 3.極大化瓶頸資源使用率 產品A $30 $32 產品C $30 產品D $32 員工1 5分鐘/個 員工1 5分鐘/個 員工1 5分鐘/個 員工1 5分鐘/個 1.極大化銷售人員佣金 2.極大化每單位的毛利 3.極大化瓶頸資源使用率 RM $3 RM $7 RM $3 RM $7 員工1 10分鐘/個 員工2 10分鐘/個 員工2 20分鐘/個 RM $5 RM $5 RM $10 產品 售價 單位製程時間 每單位 原料成本 員工1 員工2 A $30 15分鐘 20分鐘 $18 B $32 $22 C 5分鐘 30分鐘 D 環境與限制條件: 售出產品的比例,任一量最大者/量最小者≦10 每次輪班僅一名員工1及員工2,輪三班,一週五天,一班 8小時,每週作業費用$3,000

產品A、B、C、D 應生產多少數量? 員工2的產出是瓶頸, 所以由員工2決定產出量 產出A與B=20分鐘 產出C與D=20+10分鐘 $30 產品B $32 產品C $30 產品D $32 產品A、B、C、D 應生產多少數量? 員工1 5分鐘/個 員工1 5分鐘/個 員工1 5分鐘/個 員工1 5分鐘/個 RM $3 RM $7 RM $3 RM $7 員工1 10分鐘/個 員工2 10分鐘/個 員工2的產出是瓶頸, 所以由員工2決定產出量 產出A與B=20分鐘 產出C與D=20+10分鐘 員工2 20分鐘/個 RM $5 RM $5 RM $10 1.極大化銷售人員佣金 所以銷售人員偏好販售高單價B跟D($32) 銷售單位比例為1A:10B:1C:10D 每週工時=7200分鐘 產出關係式=1X(20)+10X(20)+1X(30)+10X(30)=7200 產品有效產出: X=13.09(單位); A=13, B=131, C=13, D=131 損失 週毛利=售價-原料-作業費=13(30-18)+131(32-22)+13(30-18)+131(32-22) –3000= –$68

產品A、B、C、D 應生產多少數量?? 2.極大化每單位的毛利 銷售單位比例為10A:1B:10C:1D $30 產品B $32 產品C $30 產品D $32 產品A、B、C、D 應生產多少數量?? 員工1 5分鐘/個 員工1 5分鐘/個 員工1 5分鐘/個 員工1 5分鐘/個 RM $3 RM $7 RM $3 RM $7 員工2的產出是瓶頸, 所以由員工2決定產出量 員工1 10分鐘/個 員工2 10分鐘/個 員工2 20分鐘/個 產出A與B=20分鐘 產出C與D=20+10分鐘 RM $5 RM $5 RM $10 所以A跟C為最大毛利=$30-$18=$12 (B跟D=$32-$22=$10) 2.極大化每單位的毛利 銷售單位比例為10A:1B:10C:1D 每週工時=7200分鐘 產出關係式=10X(20)+1X(20)+10X(30)+1X(30)=7200 X=13.09(單位); A=131, B=13, C=131, D=13 利潤 週毛利=售價-原料-作業費=131(30-18)+… –3000= $404

產品A、B、C、D 應生產多少數量?? 3.極大化瓶頸資源使用 每小時毛利A =3*12=36, B=30, C=24, D=20 產品A $30 產品B $32 產品C $30 產品D $32 產品A、B、C、D 應生產多少數量?? 員工1 5分鐘/個 員工1 5分鐘/個 員工1 5分鐘/個 員工1 5分鐘/個 RM $3 RM $7 RM $3 RM $7 員工2的產出是瓶頸, 所以由員工2決定產出量 員工1 10分鐘/個 員工2 10分鐘/個 員工2 20分鐘/個 產出A與B=20分鐘 產出C與D=20+10分鐘 RM $5 RM $5 RM $10 每小時產量A =60/20=3, B=3, C=2, D=2 3.極大化瓶頸資源使用 每小時毛利A =3*12=36, B=30, C=24, D=20 銷售單位比例為10A:1B:1C:1D 每週工時=7200分鐘 產出關係式=10X(20)+1X(20)+1X(30)+1X(30)=7200 X=25.7(單位); A=257, B=25.7, C=25.7, D=25.7 利潤 週毛利=售價-原料-作業費=257(30-18)+… –3000= $906

產品A、B、C、D 應生產多少數量?? 行銷需利用有效產能作最有利潤的銷售 利用 產品A $30 產品B $32 產品C $30 產品D 員工1 5分鐘/個 員工1 5分鐘/個 員工1 5分鐘/個 員工1 5分鐘/個 RM $3 RM $7 RM $3 RM $7 員工1 10分鐘/個 員工2 10分鐘/個 員工2 20分鐘/個 RM $5 RM $5 RM $10 利用 1.極大化銷售人員佣金: 產生$68的損失 2.極大化每單位的毛利: 獲得$404的利潤 3.極大化瓶頸資源使用率: 獲得最佳$906.4的利潤 行銷需利用有效產能作最有利潤的銷售

CASE2: 產品A、B、C 應生產什麼? 當市場可吸收所有生產產品… 當欲考慮 1.極大化每單位邊際效益? 2.極大化銷售人員佣金? $20 產品B $25 產品C $30 CASE2: 產品A、B、C 應生產什麼? X 1分鐘/零件 X 4分鐘/零件 X 3分鐘/零件 RM $1 RM $2 RM $5 Y 2分鐘/零件 Y 3分鐘/零件 Y 5分鐘/零件 當市場可吸收所有生產產品… RM $2 RM $5 RM $9 當欲考慮 1.極大化每單位邊際效益? 2.極大化銷售人員佣金? 3.極大化利潤? 則應生產何者?生產量多少?毛利有多少?

1.極大化每單位邊際效益? 產品A、B、C 應生產什麼?? 邊際效益 = 售價 – 原料成本 A 17 = 20 – 3 $20 產品B $25 產品C $30 產品A、B、C 應生產什麼?? X 1分鐘/零件 X 4分鐘/零件 X 3分鐘/零件 RM $1 RM $2 RM $5 Y 2分鐘/零件 Y 3分鐘/零件 Y 5分鐘/零件 RM $2 RM $5 RM $9 1.極大化每單位邊際效益? 邊際效益 = 售價 – 原料成本 A 17 = 20 – 3 B 18 = 25 – 7 C 16 = 30 – 14 追求極大化每單位邊際效益者應生產B

產品A、B、C 應生產什麼? 2.極大化銷售人員佣金? 應生產最高單價者C 由於Y為C限制條件 $20 產品B $25 產品C $30 產品A、B、C 應生產什麼? X 1分鐘/零件 X 4分鐘/零件 X 3分鐘/零件 RM $1 RM $2 RM $5 Y 2分鐘/零件 Y 3分鐘/零件 Y 5分鐘/零件 RM $2 RM $5 RM $9 2.極大化銷售人員佣金? 應生產最高單價者C (一週工作7天, 一天24小時的生產) 由於Y為C限制條件 一週工時 = 8hr/d * 7d/w * 60mins/hr *3turn = 10080mins 一週C產量 = 10080mins * piece / 5mins = 2016piece

產品A、B、C 應生產什麼? 3.極大化利潤?則應生產何者? 只生產A 產品 限制 生產時間 產出量/時 售價 原料成本 小時毛利 $20 產品B $25 產品C $30 產品A、B、C 應生產什麼? X 1分鐘/零件 X 4分鐘/零件 X 3分鐘/零件 RM $1 RM $2 RM $5 Y 2分鐘/零件 Y 3分鐘/零件 Y 5分鐘/零件 RM $2 RM $5 RM $9 3.極大化利潤?則應生產何者? 需比較每小時利潤 產品 限制 生產時間 產出量/時 售價 原料成本 小時毛利 A B C Y X 2 4 5 60/2=30 60/4=15 60/5=12 20 25 30 3 7 14 30(20-3)=510 15(25-7)=270 12(30-14)=192 追求極大利潤應生產A 但B限制為X與A的Y不同, 應聯合生產 Y 在B/hr價值=60m/hr*piece/3m*(25-7)=360<Y在A的510 只生產A

產品A、B、C 應生產什麼?? 當市場可吸收所有生產產品… 3.極大化利潤?生產量多少?毛利有多少? $20 產品B $25 產品C $30 產品A、B、C 應生產什麼?? X 1分鐘/零件 X 4分鐘/零件 X 3分鐘/零件 RM $1 RM $2 RM $5 當市場可吸收所有生產產品… Y 2分鐘/零件 Y 3分鐘/零件 Y 5分鐘/零件 RM $2 RM $5 RM $9 3.極大化利潤?生產量多少?毛利有多少? 一週A產量 = 10080mins * piece/2mins = 5040piece 一週生產A的毛利 = 5040piece* $(20-3) = $85680

Agenda 17.1 公司的目標 17.2 衡量績效 17.3 不平衡的產能 17.4 瓶頸與產能受限資源 17.5 基本製造元件 17.6 管制方法 17.7 同步製造與MRP及JIT的比較 17.8 與其他功能領域的關係 17.9 結論

17.9 結論 1.需要分析生產系統流程 2.運用Goldratt排程九法則與限制理論五步驟‚ 以發現阻礙因素, 並改善方法排除限制。 控制產出、存貨與作業費用 發現瓶頸與產能受限資源 發現控制的鼓確定產出量的緩衝溝通正確資訊的繩, 以縮小製程在製品存貨。 2.運用Goldratt排程九法則與限制理論五步驟‚ 以發現阻礙因素, 並改善方法排除限制。 3.利用同步系統, 協調各部門運作和諧且互相支持,以邁向企業共同目標-獲利。

謝謝您的聆聽！