虛擬何時有效 創新的組織之道

組織創新之道 創新並非獨立存在 瞭解所探討的創新型態，至為重要。對某些創新來說，合資、結盟或轉包均扮演有益的角色 。但是，對其他創新而言並不適合，甚至有策略上的危險。IBM 個人電腦起初的成功及後來的失敗。 什麼時候該以虛擬來進行創新、何時該組成聯盟，何時又該仰賴內部研發

虛擬公司 把所有事項都轉包出去 進行分權、縮減規模、強化聯盟以追求革新 官僚體系並非最好，彈性才是好的。選擇愈小的公司投資愈能因應不斷變化的市場，也比較可能取得全球的競爭優勢 虛擬化的優點被過度渲染了 忽略了大型整合的公司創新進程中扮演的獨特角色。那些急於組成企業聯盟，而不培養並鞏固自己能力的公司，可能是拿自己的未來在冒險

虛擬有何特別？ 誘因和回應能力 虛擬公司經由市場協調大多數生意，可以駕馭市場的力量進行研發、製造、行銷、配銷以及支援他們提供的產品與服務，而此方式係大型整合的公司無法模仿的 運用強有力、以市場為基礎的誘因，例如，股票選擇權以及具吸引力的紅利，假如有可供利用的資源，虛擬公司可以很快取得自己所需的技術資源。在科技不斷迅速翻新的情勢下，企圖在企業內部完成所有事項的大公司，在與擁有高度訓練及高度動機員工的小公司競爭時，將告失敗 因為太多個人的報酬成為賭注，參與研發活動各造的行動必然是為了自己的利益。隨著時間發展，創新會衍生無法預知的意外，這種意外對某幾造有利但對另幾造不利

誘因與控制之間的取捨 整合、集權的公司通常不會提供獎賞給冒險的員工，但他們建立解決衝突以及協調創新所需活動的程序 誘因與控制之間的取捨，是經理人在如何設計組織以求創新時，必須做決定的核心 經理人的挑戰便是：選擇最吻合所追求的創新形態的組織

找出正確的集權等級 如果虛擬的組織與整合的公司處於光譜的兩極，聯盟則佔據某種組織的中間地帶

創新的型態 自主式-可以從其他創新中獨立出來追求 當創新屬於自主式的，分權化、虛擬的組織可以妥善管理研發及執行商業化的任務。所需的資訊通常知之甚詳，甚至可以在工業標準下化為條理化的文字 系統式-某些創新的益處只有在與相關的、互補的創新連結在一起，才能實現 當創新屬於系統式，虛擬組織的成員彼此依賴卻又不相統屬。隨著系統性創新發展無可避免的衝突及抉擇，經由整合性公司內部管理流程，反而得以獲致最好的解決 區別自主式和系統式的創新是要選擇組織設計時的基本要務。分權（或虛擬）或仰賴內部組織。

通用汽車 由鼓式剎車轉換到碟式剎車的自主式創新 通用汽車採用碟式剎車的步調緩慢，因為它先垂直整合老式科技的生產 通用的競爭者屬於分權化的公司，它們仰賴的是與市場供應商的關係，這種關係先天存在強而有力的誘因。結果，他們能夠擊敗通用而把消費者樂於購買的新型碟剎推上市場 公司若不當使用集權途徑管理自主式的創新，小公司或分權化的大公司其表現通常會超越它們

產業標準的案例 大公司憑其規模和在業界的優勢，可能有能力選擇採用某種特殊科技，以推動新的標準 可能正忙於解決網絡裡衝突的虛擬公司，卻無法在複雜的標準規範戰役中打破僵局 一旦建立新的標準，虛擬組織便可以進一步推動創新，而且做得相當好。然而，當產業開始翻新科技到另一個新水平時，這個循環將重新展開 當某項創新仰賴一系列互賴的創新時，也就是說，這項創新是系統性的，獨立的公司通常無法彼此協調，而共同造就這些創新。可能必須先建立等級、整合與市場的領導權後，才來推動業界的標準

IBM 個人電腦：虛擬的成功或失敗？ IBM 經營其個人電腦市場的步驟是分權策略，而評論家正敦促步調緩的大型公司加以採用 微處理器（8088）購自英特爾，作業系統（後來變成 PC-DOS ）是從當時羽翼未豐的微軟公司取得授權

IBM 個人電腦-虛擬的成功 「開放」的架構：它植基在當時廣泛可得的標準及組件之上。市場上強大的誘因足以協調零組件製造商及軟體業者的角色。 成功地促銷自己的開放架構給數以百計的其他應用軟體廠商，以及硬體周邊產品的第三造研發者 開設自己的IBM 產品中心 (IBM Product Center）常作零售店面，同時針對大公司客戶成立直銷團隊，但公司大部份的系統還是由獨立的零售商配銷，起初是交由電腦天地(computerLand）及施樂百（sears）兩家，最後，零售管道超過兩千家

IBM 個人電腦-虛擬的成功 IBM 使用外在的軟、硬體及配銷各造，大幅降低推動個人電腦上市的投資 顯示運用市場以及外界公司，一起協調研發的多種優點：科技進展迅速，而且從極廣又多種源頭大幅改良了科技。

IBM 個人電腦-虛擬的失敗 IBM沒有料到，自己虛擬開放的途徑竟然讓自己無法指揮它創造出來的個人電腦架構 一開始，競爭者拼命想與IBM的架構相容，但幾年後，相容性在產業中已經普及。一旦廠商可以從英特爾購買相同的中央處理器，從微軟購買相同的作業系統，操作相同的應用軟體（Lotus、微軟、文全公司WordPerfect等等），並且循相同的配銷管道銷售。此時， IBM能建立的競爭優勢已經所剩不多

IBM OS/2 為了保持技術的領導權，IBM決定提升個人電腦架構。為此，IBM需要協調許多與架構相關的部分，這是系統性的技術協調任務。然而，曾經協助建立原始架構的第三造軟硬體供應商不再追隨IBM的領導 IBM 推出OS/2作業系統時，該公司無法阻止微軟推出「視窗」系統，視窗應用程式可與原有的 DOS 作業系統搭配，大幅削弱轉換成OS/2的誘因 而且第三造軟硬體公司已經投資擴充原始個人電腦架構的用途。英特爾協助康柏電腦以英特爾的 80386 微處理器推出個人電腦，而在一九八六年搶先 IBM 提升原先用在 IBM 電腦及其相容電腦的微處理器的功能。即使 IBM 當時擁有英特爾 12 ％的股權，仍無法阻止英特爾與康柏電腦合作在市場上打擊 IBM 這是終結 IBM 主導個人電腦架構進化能力的開始

IBM 在個人電腦市場的經驗 在追求創新時，組織策略的重要性。當公司追求系統性的創新時，虛擬途徑會面臨嚴重的問題。彼此依賴的主要研發活動必須在公司內完成，才能從長期的研發投資中獲得報酬。如果沒有指揮協調，平衡新科技所需的必要、互補的創新，可能無法向前

虛擬的價值 能長久掌權的虛擬公司，都是位居網絡裡能提升自我能力的中心。很少有欣欣向榮的虛擬公司把一切事情發包出去 細心呵護並保衛提供競爭優勢必要基礎的內部能力。他們投資可觀的資源，以維繫並擴大公司內部的核心能力 倘若沒有這些公司獨特的競爭力與能力，他們在網絡中的策略性地位將很短暫

成功的虛擬走向整合? 位居網路中心裡最成功的虛擬公司根本不講平等主義 耐吉公司得仰賴亞洲的夥伴從事製造，但它在設計及行銷的能力足以讓它發號施令 在電腦產業裡，英特爾有效控制 80x86 的微處理器標準，微軟主導個人電腦的作業系統，而昇陽則操控 SPARC 架構。 這些公司在它們領域裡主控並協調科技的進步，以此觀之，他們執行的功能比較像整合性的大公司，而非以市場為基礎的虛擬公司

選擇正確的組織設計 現今很少有公司負擔得起在內部研發所有可能提供未來優勢的科技 混合式的途徑：某些科技「購自」其他公司，另外一些則經由授權、合夥及結盟而取得。然而，其他關鍵技術仍是在公司內部自行研發。取得正確的平衡很重要

組織與創新的配合

規模與範疇 第二波工業革命的主要產業訂出指標，鐵路、鋼鐵、化學及石油的市場，只有靠大公司才能研發及塑造，捨此別無他途。成功之道，即是領先同業在製造、管理及配銷上從事大規模投資，這對於從創新中獲利有其必要(系統性創新) 今天領先的大公司，例如英特爾及微軟等，莫不進行廣泛投資，以增強自己目前的技能，並促進新技術的形成。因為許多重要的創新都是系統性的，所以，缺乏策略手段又沒有協調的分權化，絕對是錯誤的組織策略 對一百年前的化學工業以及今日的微電腦工業而言，長期的成功需要在公司之內作可觀而且持續的投資