Chapter 5 The Holy Grail：Performance Measure Systems That Produce the Correct Behavior 報告人：林瑜文、陳玫樺 2004.9.27

企業中最重要的三項衡量項目為： 顧客滿意度、員工忠誠度、與現金流量。 增加顧客滿意度可提升市場佔有率 員工滿意度可確保生產力、品質、價格、與創造力。 現金流量則是脈搏，是企業的生命徵象。 --Jack Welch, CEO, General Electric, Inc.

INTRODUCTION 對績效衡量的觀點 一、認為績效衡量系統是”聖杯” 二、認為衡量股東價值創造是”聖杯” 能夠適當的導正改善計劃讓大家共同以協調的方式工作。 組織最機能不良的部分是績效衡量系統--假定如果績效測量能更恰當,與策略一致,並更適合於個人與團體，則組織就能有更高水準的表現 二、認為衡量股東價值創造是”聖杯” 如果把資訊系統與增進股東財富(shareholder wealth)的行動連接起來，組織將能達成最終目標。

組織模型：成本耗用觀點 Organizational Model: A cost Consumption View 財務資訊是組織溝通的中央神經系統 雖然財務資料僅僅是現金和錢的描述跟專有名詞。 現金和錢是所有組織的共通語言，營利企業、非營利組織與政府都說錢的語言。 世界通則：如果組織持續性花費的金額比獲得更多，它最終將消失。 組織的現金流量就像一個循環系統。如果淨現金流入持續比現金流出還少，則這組織難以維持。

Fig 5.1是Fig 1.6 “ABC/M Cross”的延伸。 ：組織策略與績效衡量 以現金流量為基礎的循環系統

Fig 5.1 Strategic Management System Customers. Strategy, and Objectives ABC Products, services, channels, customers Resources Business Plan Suppliers, Cost Drivers Process, Outputs Activities 以顧客開始也以顧客為結束 描述財富的消長是組織所努力的結果。 在ABC/M Cross模型的中心是了解成本管理的標準。 模型的結束階段是要使組織繼續提升股東的財富。 Cost Objects Performance Products and services Performance reports Customer satisfaction, loyalty Fig 5.1 Strategic Management System

探索地圖 Fig 5.2 三大區域 策略和顧客Strategy and customers 利益與資源耗用Profits and resource consumption 成本動因，流程，生產力與價值Cost drivers, processes, productivity, and value

策略與顧客 VBM 利潤與資源耗用 成本動因.流程.生產力與價值 Fig 5.2

一、策略和顧客Strategy and customers -1 策略： 組織成功關鍵是有完善的策略 制定策略要先定義目標以導引員工的行為 員工是執行策略、實現收益的人 策略的兩大要件：顧客和策略定義法(definition methodologies)

一、策略和顧客Strategy and customers -2 顧客： 顧客是不可或缺的 策略制定要考量顧客的價值、偏好與需求，以提供能使顧客滿意的產品和服務，使顧客願意購買。 顧客滿意度忠誠度：是組織表現良好的證明，也是提升利益關係人財富的要件

一、策略和顧客Strategy and customers -3 制定策略 1.需求策略和投資策略 Demand strategy and investment strategy 策略有兩個組成 如何引起顧客興趣和產生銷售訂單 如何提供所需要的資源 先有需求策略有相對應的供應策略 使未利用的產能降到最低，以免減損股東財富

一、策略和顧客Strategy and customers -4 制定策略 2.目標測量Target measures 利用目標測量來了解組織是否達到預期的結果 有了回饋資料，組織就能夠調整它的行動 目標測量也可作為關鍵績效指標 (KPIs)

一、策略和顧客Strategy and customers -5 制定策略 3. Scenarios 可呈現出不同的策略與執行計畫所產生不同的可能結果。 Scenarios是用來模擬若則分析(what-if analysis假設分析) 提供成本與收益評估的原則，及量化近期目標測量、費用計劃、預估資源成本的原則。 如果需求策略和資源搭配得宜 顧客滿意度忠誠度

二、利潤，資源耗用與花費 Profits and Resource Usage versus Spending -1 作業活動是組織創造結果的核心 人員與設備的作業是產生outputs的核心，不管是產品，服務，概念或報告(有形vs無形) 成本標的耗用作業活動成本 成本標的(產品和顧客)在各項作業活動的負擔上有很大的不同變異與差異，從在模型中的”位置”可找出因產品多樣化所衍生的不同成本 作業基礎成本法是可以精確測量成本的工具

二、利潤，資源耗用與花費 Profits and Resource Usage versus Spending -2 資源是指人員、供應商、設備、建築物、和其他項目的經濟成本。 資源提供作業活動的成本成本標的耗用作業活動 若作業活動未消耗所有可用的資源，就會有未利用的產能(unused、idle、excess capacity) 當資源耗用有花費發生，但是資源耗用成本不會到花費的100%

二、利潤，資源耗用與花費 Profits and Resource Usage versus Spending -3 盈餘revenues是價格和數量的結果 影響數量的因素 顧客的意識、興趣、及購買能力 競爭者對顧客的吸引力 最後的利潤結果是績效衡量系統的投入

三、成本動因、流程、生產力與數量 Cost Drivers, Processes, Productivity, and Volume -1 成本動因(例如顧客訂單)是指會產生需求、及影響作業活動的類型與數量的事件或因素。 ABC/M利用作業動因來分配或追溯作業成本以了解成本標的獨特的變異性與多樣性。 成本動因導致作業活動動因activity drivers 成本動因與作業發生的根本原因有較高度的相關 作業動因比較像是測量產出的徵兆。

價值基礎管理(VBM, Value-based management ) 使現金流入與經濟利益最大化 VBM的投入項目是與執行和作業績效有關的一些衡量工具 例如生產力提升，標竿管理，產量管理，效率，生產速度與反應力 簡化或加速流程的管理 VBM的產出是使企業重新組合，與策略更為協調，以及企業流程的轉型或再造

從顧客到股東 From Customers to Shareholders Fig5.2是一種描述績效衡量的圖形 可以圖示企業如何制定策略來滿足顧客的需求以創造股東的財富 Fig5.2將降低未利用的產能與最大化股東財富做很關鍵性的連接，並連結資源、策略與顧客。

ABC/M與績效衡量加權計分卡 ABC/M AND PERFORMANCE MEASUREMENT WEIGHTED SCORECARDS

The weighted and balanced scorecard -1 當一個管理者宣稱「我們上一季表現的很好」，隨之而來的是另一個問題「你怎麼知道?」 組織通常是“資料豐富”但”資訊貧乏“。 組織試圖用資料庫與大量運算來解決，是否真的有效？ 一個解決方法是改善組織的績效衡量系統，而加權平衡計分卡是常用的工具。

The weighted and balanced scorecard -2 計分卡提供組織一個能詳實的為重要功能與流程計分的架構 運動場上計分板 績效衡量計分卡能讓管理者持續的挖掘更深的解釋與答案 Measures have measures within measures. ABC/M所產生的結果是加權計分卡系統絕佳的投入 ABC/M不是衡量系統 對於設計與使用計分系統而言，ABC/M並非絕對必要的，但有ABC/M組織就能用健全而正確的資料來建構計分卡架構

主管對員工頭痛的事 Executive Headaches with Employees 常讓主管感到挫敗的事情是無法讓員工確實執行策略。 當主管調整或改變策略時，員工做事的方式並沒有很大的改變。 衡量方法的惰性常讓員工持續做原來一直在做的事情，除非主管要求否則很難改變 此外現今的員工都已被充分授權--雙仞的刀 加權計分卡能提供一個精確的方向盤

策略與衡量工具間的不協調 Poor Alignment of Strategies and Measures 衡量管理者、團隊或員工所能掌控的工作，與組織最後的結果之間，缺乏連貫性與協調性 Fig5.3-不良的衡量方法導致不期望的行為與結果 績效衡量的新思維：將員工的行為跟組織的策略與目標互相連結 越來越重視非財務衡量項目例如顧客滿意度與員工創新 更聚焦於預測性衡量(領先指標)，而不是事後才產生、來不及改變結果的歷史資料(落後指標)

Weighted Scorecard 的定義 是一個提供企業所有層級可以描述、實行、與管理策略的多面向架構 必須藉由連結組織的目標、創新精神、與衡量方式來完成。 計分卡提供組織一個整體企業績效的觀點 將財務指標與其他重要的績效指標像是顧客看法、內部流程與組織的成長、學習與創新整合 事實上加權計分卡就是要回答一個簡單的問題「重要的事情我做的好不好?」

Focus on Outputs ABC/M對促進生產力最重要的助益 ABC/M的產出是績效衡量系統絕佳的投入。 提供以事實為基礎的資料，可以用來評價過去的發展並支援未來的決策 ABC/M不應當作改善專案，會讓人認為ABC/M是短暫流行的或”本月專案”。 ABC/M的產出是績效衡量系統絕佳的投入。 大多數的組織對於產出Outputs無深刻的理解--指對內部作業的產出最細微的理解 例如什麼作業與成本可以產生一張發出的發票，一批退回的貨品，一次完整的工程變更，一份完整的經營報告

Focus on Outputs -2 ABC/M能清楚的追查出每項產出所耗費的資源 ABC/M能幫助計分卡更容易作業，因為ABC/M有正確且真實的數據，並且以支援決策的形式呈現。 有些組織一開始沒有用成本資料來設計計分卡，產生了錯誤的配置而腐化了結果衡量，ABC/M能彌補這樣的缺點。

衡量方式的串聯Cascading Measures 衡量方式可以向下與團隊作業串聯，其結果也可以與組織策略協調一致。 Fig5.4：可以讓員工看見他們所作的是如何能影響績效並進一步達到組織的策略目標。 Fig5.5：衡量基礎團隊的作業性領先指標應較為頻繁 Fig5.5：當高層主管改變策略 以調整係數來重新平衡權重 更換指標，改變會更為劇烈

ABC/M 對績效衡量的助益 ABC/M as an Enabler for Performance Measures 了解每一個顧客收益的真實成本 區分有利益跟沒有利益的顧客 區隔出未利用與可利用產能的位置、數量與成本。 區分出浪費、低附加價值及未利用產能，及其成本動因 衡量組織是否獲利及其原因 作為決策的指引，並對績效衡量是有很價值的助益

未來企業的路程是曲折又起伏的，對未來缺乏確定性與可見度 組織必須要很敏捷且持續的改善成本架構，但這必須仰賴員工與管理者都很清楚策略、成本架構與經濟規模。 若有加權的平衡績效衡量系統能連結員工的行為、跟員工溝通策略，可以提升組織的應變能力

ABC/M 對計分卡的價值 Value of ABC/M with Scorecarding 相對的計分卡必須常常維護與報告。 如果組織結合了ABC/M與計分卡，那維護ABC/M系統就變的極為重要，因為ABC/M是計分卡很重要的資料提供者。 有效的績效衡量系統能讓員工的行為與組織的策略協調一致