多媒体教学课件 “决策科学与艺术” Chap1 决策概述

§1 决策的重要性 一、管理就是决策 ——一个政府、一个企业、一个家庭、一个人 决策无处不在： 每一年、每一月、每一天…… 都在做出大大小小、各种各样的决策 决策无处不在：

1. 一个政府 决策： 国民经济与社会发展计划 经济体制改革方案 税收政策、入世决策 城市规划、环境保护 外交政策、人口政策 ……

2.一个企业 计划：经营计划、销售计划、生产计划、人事计划、 投资计划…… 组织：组织设计（职务设计、部门划分、结构设计）； 人员配备（选聘、 考评、培训）； 组织力量的整合…… 领导：领导方式的选择、激励手段选择、协调方式的选择…… 控制：控制目标的确定、控制措施的制定、控制方式确定……

3.一个人 考学 就业 事业发展 个人决策 择偶 家庭事务 人际交往

二、 决策型的浪费是最大的浪费 腐败型浪费（贪污、受贿、以权谋私……） 奢靡型浪费（利用公款进行高消费……） 粗放型浪费（非集约型，经营管理水平底下，造成社会资源的浪费） 决策型浪费 （三拍工程 ；盲目扩张 ；一窝蜂上马的项目……）

§2 决策的概念 1． 决策（Decision Making）的科学定义 （1）顾名思义：决定一个对策。 （2）进一步地：决策就是在两个或多个可供选择的方案中做出判断和选择。 （3）广义的决策：选择方案的过程+实施方案的过程

2.决策要素 决 策 要 素 决策者 一个组织或个人 决策目标 为实现某种目标 在充分预测各种不可控因素的未来 走向或概率的基础上 自然状态变量 决策变量 制定各种可能采取的可行的行动方案 效用函数 根据各方案在不同状态下的后果的优劣 （由决策目标和决策者的偏好来决定） 按照某种规则选择一个最好的（或满意的） 方案（决策）的过程。 决策规则

3. 决策过程 分析问题 确定目标 方案评价 与筛选 收集资料 分析环境 拟订备选方案 确定方案 方案实施 总结与评价

过程： （1）问题的诊断：SWOT法（Strength优势、 Weakness劣势、Opportunity机遇、Threats危机） （2）目标的确定：单目标和多目标，目标树。 （3）信息的收集与环境分析：收集方式，内部环境和外部环境分析与预测，原因分析。 （4）备选方案的拟定：完备性，创新性，方案树。 （5）方案的评价与选定：评价体系，初步筛选，建模， 可行性筛选，优化，仿真，最终确定。 （6）方案的实施与总结：制定计划，实施计划，监督控制，总结评价。

SWOT分析 Strengths 优势 Weakness 劣势 Opportunities 机会 Threats 威胁

二、决策学 研究科学决策的理论、原则、程序和方法的新兴综合性学科。

三、决策分析 帮助决策者制订决策的科学理论和方法。 决策学是比决策分析更为宽泛的概念。

§3 决策的科学性与艺术性 ●决策是科学，也是艺术。 如何理解？

决策的科学性 一、决策的科学性 依靠正确的理论、方法和程序 信息的收集、加工、分析 数学模型的应用（优化、仿真、预测） 计算机和网络的应用 ……

二、决策的艺术性 经验、灵感、预感、直觉 形象思维、创造性思维 沟通艺术、民主化、谈判艺术、授权艺术 寻求支持（同事、上下级、专家） 决策风格、对风险的态度、胆识、果断性 决策实施中的动员、推进、释疑…… 体现：

决策的艺术性 为什么决策具有艺术性的一面？

原因： （1） 决策的对象是软系统：包含 “人、事、物”的复杂系统，无法彻底了解其内部规律性和工作原理。 （2） 决策系统处于软环境之中：无法全面了解和准确预测。 （3） 决策的方案是软方案 （4） 决策结果的评价是软评价：谁优谁劣难以定夺；同一结果见仁见智。

1. 处理多目标的艺术 购合适的衣服 质量 颜色 款式 价格 大小 面料 做工 时髦 大方 美观 腰身 长短 ——目标树的确立、目标的排序、目标的权重、目标的综合 购合适的衣服 质量 颜色 款式 价格 大小 面料 做工 时髦 大方 美观 腰身 长短

如何征求专家/顾问的意见：座谈会、方案征集、 Delphi法、头脑风暴法等 2. 设计方案的艺术 经验和创新的结合 如何征求专家/顾问的意见：座谈会、方案征集、 Delphi法、头脑风暴法等

3. 如何对待风险 利益和风险共存 考虑决策者的偏好 对待风险： 做好应对最坏情况 的准备……

4. 选择方案的艺术 民主的决策程序，沟通，谈判 寻求支持（同事、上下级、专家） 决策者的判断能力 ……. 选择方案

5. 决策实施的艺术 决策实施中的动员、推进、释疑……

6. 结果评价的艺术 评价标准的确定 不良结果与决策失误的关系

结论： 决策有其科学的一面，也有其艺术的一面。 成功的决策应当是一种合理运用决策科学的艺术，将其科学性和艺术性有机结合的产物。 任何片面地夸大决策的科学性或艺术性的做法都是错误的。

§4 决策的分类 采取一种方案时，只有一种后果（自然 状态变量只有一种取值）。 确定型决策 按 决 策 §4 决策的分类 采取一种方案时，只有一种后果（自然 状态变量只有一种取值）。 非 智 能 化 环 境 确定型决策 按 决 策 环 境 不 同 风险型决策 采取一种方案时，有多种可能的后果，自然 状态变量取值的概率可以估计（自然状态变 量取值不唯一）。 不定型决策 采取一种方案时，有多种可能的后果，但 取值不唯一的自然状态变量的概率值不可 估计（可能源于信息不充分等）。 智 能 环 境 竞争型决策 在决策系统中存在竞争对手时的决策。 （竞争对手的行为不受决策者控制，无统计 规律可寻。）

按问题是否重复出现分： 不良结构问题 结构良好问题 非结构化决策： 结构化决策： 半结构化决策： 介于非结构与 重复出现的，常规或 首次发生，无章 可循，非程序化 半结构化决策： 介于非结构与 结构化决策之间 结构化决策： 重复出现的，常规或 例行的决策问题。

计划决策 按管理过程分： 组织决策 领导决策 控制决策

按管理领域分： 人事决策 财务决策 …… 决策 生产决策 库存决策 营销决策

按决策范围： 宏观决策 微观决策 按决策阶段： 单级决策 多级决策 按决策时间： 静态决策 动态决策 决策分类 按决策目标： 单目标决策 多目标决策

按决策方法： 定性决策 定量决策 模糊决策 按决策连续性： 离散型决策 连续型决策 按决策变量： 单变量决策 多变量决策 决策分类 按决策主体： 单主体决策 多主体决策

模糊决策 此类决策是利用模糊数学的概念，把定性信息通过“模糊集”的“量”转化为定量的决策。 举例

§5 决策机构 决策者 决策机构 决策分析者 决策控制系统 决策信息处理器

一、决策者 要避免： （1）同一决策问题有多个决策中心（谁说了都算） （2）同一决策问题由多个决策中心各负责一部分（缺乏协调，边界不清，相互扯皮） （3）多个决策中心共同决策一个问题，但决策规则不明（谁说了也不算，争论不休） （4）一个问题没有决策中心（不知谁说了）

建议： （1）最好是一个决策问题有且只有一个决策中心； （2）如果必须有多个决策中心，必须制订明确规则。

二、决策分析者（智囊机构、咨询机构） 要防止： （1）对已经制订的决策进行论证。 （2）仅被作为摆设，决策者并不以分析结果作为决策依据。 （3）不考虑组织具体情况和决策者偏好，一味追求决策的科学性和先进性。 （4）代替决策者决策。

建议： （1）决策分析者作为顾问，要根据组织情况和决策者偏好，通过交流，提出几个较好方案供决策者选择； （2）决策分析者应跟踪决策执行的整个过程，协助决策的实施。

三、决策信息处理器（信息机构） 信息机构 信息的采集 信息的储存 信息的加工处理 信息的提供 信息的传输

四、决策控制系统（反馈机构） 1.检查决策执行情况 2.将执行情况与决策实施计划比较 3.发现偏差 4.采取克服偏差的措施 5.再循环……

反馈控制系统的机理结构图 检测机构 评价机构 比较器 控制器 执行机构 检测 信息 控制标准 反馈信息 状态与 结果信息 控制 方案 偏差 （决策机构） 执行机构 （控制对象） 检测机构 偏差 评价机构 系统输出 外界干扰 反馈控制系统的机理结构图

§6 决策的原则 一、系统和系统思想 系统由一些要素（元素、组成部分，或子系统）按照一定的有序的方式所组成的有机整体。 §6 决策的原则 一、系统和系统思想 系统由一些要素（元素、组成部分，或子系统）按照一定的有序的方式所组成的有机整体。 这一整体具有一定的功能或目的； 它处在一个特定的环境之中，并成为一个更大系统的组成部分（子系统）； 要素与要素、要素与整体、整体与环境之间存在着种种有机的联系。 目的性、 集合性、 关联性、 层次性、 整体性、运动性、 环境适应性、 自组织性等。 系统思想：

二、决策的系统原则 全局原则、动态原则、整分合原则、开放原则、综合原则、优化原则、可行原则、反馈原则、能动原则等

§7 决策的发展趋势 一、个人决策向群体决策发展 源于现代管理活动面临的巨额数量的动态信息背景。

二、定性决策向定性与定量结合的决策发展 在不确定性中捕捉确定性规律，在非模式活动中发现某种相对稳定的模式。

内 容 适用范围 特 点 方 目 法 定性 分析 理论思辩 经验总结 非程序性决策 非理性行为 项 方 目 法 内 容 适用范围 特 点 定性 分析 理论思辩 经验总结 非程序性决策 非理性行为 解决“如何做正确的事情的决策”，可以为管理者提供正确的方向。 定量 最优化技术 预测技术 决策技术 程序性决策 理性行为 解决“如何正确地做事情的工具与技术”，可以为已做出的决策提供最小成本实现目标的方法。

三、单目标向多目标决策综合发展 注重决策实施后潜在的长远影响，是这一趋势的现实基础。

四、战略决策面向更远的未来 这是人们在时间序列上认识长系统链约束的必然结果。

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