當責 Accountability 一個 經營自己, 領導組織, 加值社會 執行任務並交出成果 的 關鍵觀念 與 有力工具 作者:張文隆先生
作者簡介 畢業--台灣中央大學(學士) 美國密蘇里大學 (碩士) 歷經—工程設計、研究發展、專業管理、 策略顧問 、行銷管理等工作30年。 曾任職—韜略管理顧問公司、杜邦公司事業部 總經理、美國Thermon公司及台灣工業 技術研究院。 現職—當責顧問公司總經理
Accountability的最佳意譯 answerable,responible “當責”比’’負責” 追求更進一步的自主感,責任感 Subject to having to report,explain,or justify;being answerable,responible “當責”比’’負責” 追求更進一步的自主感,責任感 與成就感
當責與負責的八個比照 經理人的責任 專業人的責任 六 全面責任 角色與責任 五 做對的事 把事情做對 四 成果責任 執行責任 三 承諾是對別人所訂下的 承諾是對自己所訂下的 二 有義務確保這些行動、責任確能交出成果 有義務採取行動或有所產出 一 當責 負責 原理
當責與負責的八個比照 七、責任層次 Accountable(當責者) R2 (負責者 ) R1 White Space (三不管地帶) R3
ARCI法則 A: R: C: I: Accountable 當責者 負起最終責任者;“The Buck Stops Here” 是經理人.有說是/否的權力(authority)與否決權(veto power);每一個活動只能一個“A” Accountable 當責者 實際完成任務者; “The Doer” 是專業人(Specialist),是執行者(Doer); 負責行動與執行,可有多人分工,其程度由”A”決定. R: Responsible 負責者 在“最終決定”或“行動”前必須諮詢者; “Prior to making a decision” 可能是上司或外人;為雙向溝通之模式,需提供“A”充要資訊. C: Consulted 事先諮詢者 I: Informed 事後告知者 在“決策”之後或“行動”完成後必須告知者; “After a decision is made” 是有關人員,在各層級、各部門;為單向溝通之模式,是執行的一部分.
當責與負責的八個比照 Accountable 八、角色與責任的圖解(ARCI法則)銳西法則 Consulted R1 R2esponsible R3 Informed 運作實體 溝通介面 支援系統
當責的五個面向 一、一種關係：雙向溝通 二、成果導向 ：成果 > 輸入與產出 三、需要報告：中間進度與執行成果 四、重視後果：義務至債務 五、要改進績效：積極性採取行動
當責對應「受害者循環」的三個模式 當責的流程 一、水平線模式 受害者循環 10.著手完成 9. 解決問題 8.擁有問題 7. 正視問題 7. 正視問題 受害者循環 等著瞧吧 6. 掩蓋 尾巴 5. 漠視 1. 大腦 那不是我 的工作 2. 真假迷惑 不知所措 4. 交相指責..3
當責對應「受害者循環」的三個模式 二、企圖心模式
當責對應「受害者循環」的三個模式 三、同心圓模式 105%責任感;accountable; “One More Ounce!”:當責者 100%責任感, 盡責盡職 :負責者 80%責任感; Entitlement ”因循怠惰“;保權主義(保權者) 60%責任感; victim cycle;受害者循環(受害者) 20%責任感; victimization chic, “受害者頹喪 者”
A3 R3 盡責盡職 盡責盡職 à 是稱職員工; 多加一盎司 à 可能成為優異員工 多加一盎司,多一點責任.多一點決心. 多一點自動自發的精神. 多加一盎司, 工作可能大不同. A3 盡責盡職 100%責任感 responsible “One More Ounce!” 105%責任感; accountable R3
當責的五個應用層級 企業/社會當責 組織當責 團隊當責 個體當責 個人當責
心 得 1.當責是一種價值觀、概念、態度、行為、流程、架構與行動工具，說明如何經營自己、領導團隊、組織及機構，這本書用正面並具體方法，侃侃論述，雖是一個很嚴肅的主題，卻很自然的闡述 。 2.此書就是以責任的觀點進階談論，扶梯而上，建議為領導人，可以自行登高望遠，見樹又見林。 3.觀念就是力量，「當責」的觀念及技術的確可以幫助工商界等機構提升生產力，推薦給大家，尤其希望它的價值能深植台灣，在華人對管理世界中彰顯出來。期待這些領導人能對我們的社會提供更高附加價值。