薪酬设计及绩效管理
薪酬理念 1、根据岗位和级别而制定的那部分工资，其理念是为职位，更准确地说，是为职位的工作内容和所需教育、培训、经验而付钱—Pay for the job. 这是传统薪酬理念，实施起来很方便，但激励作用很差 2、根据个人业绩或团队、公司业绩而制定的那部分工资，其理念是为结果付钱—Pay for results. 3、根据个人的资质(competency)以及其它与工作相关的能力、知识、技能、态度而制定的那部分工资，其理念是为那个特定的人付钱—Pay the person. 这是最新的薪酬理念，很少被使用，而且经常被自称Pay for competency的公司所曲解。最常见的曲解就是误以为知识、技能、甚至完成多少课程就是资质的体现。
薪酬结构 透过现象看本质，所有的理念讨论的都是基于总薪酬这个大蛋糕应该如果切割，固定现金收入、变动现金收入、福利之间比例如何分配
薪酬结构——变动趋势 变动现金收入 占全部薪酬的比例 福利 补贴 基本现金收入 传统 现状 未来
薪酬设计的原则 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性
薪酬设计程序 员工薪酬表 职位分析 薪酬政策曲线 设计职级/ 职位对照表 职位性质分析 按原职位 进行职位分类 按职位评值 分数进行职级/ 职位描述 职位情况调查 根据职位等级， 对不同性质的 职位进行分类。 根据原公司职 位情况，按职 级/职位对照表 进行职位分类。 知识 能力 职责 职位分析 明确职位 的需求与 职责 职级/职位 对照表 职位分类 明细表 职位评值 记录 汇总报告 按薪酬政策曲 线制定 根据职位评值 结果及市场调 查报告 责任型职位 研究型职位 平衡型职位 的结果，对职 位进行分类。 薪酬控制表 薪酬政策曲线 职位性质分析 原职级/职位对 照表 职级/职位分类 明细表 薪酬政策曲线 设计职级/ 职位对照表 职位性质分析 按原职位 进行职位分类 按职位评值 分数进行职级/ 职位分类 职位评值 薪酬设计应与企业发展战略、企业文化、企业的组织结构相匹配
职位评估——要素 解决问题难度 任职资格 沟通技巧 环镜条件 对企业的影响 监督管理 责任范围
岗位评估——示例 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 财务 销售 采购 生产 . 14 经理 经理 经理 13 经理 经理 12 采购主任 主管 11 会计 10 办公室主任 主管 09 人事主任 助理会计 08 . 12 12 13 13 13
岗位评估——改变传统的职级结构 L L L L - - 1 1 L L - - 2 2 L L - - 1 1 L L - - 1 1 L 3 3 L - 1 L L - - 3 3 L L - - 2 2 L L - - 2 2 L L - - 2 2 L L - - 2 2 L L - - 2 2 职等
岗位评估——职业生涯双轨制 职等 职等段 管理人员的 职业发展层级 专业人员的 各岗位的角色与贡献 协助 独立 领导 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 专长 管理人员的 职业发展层级 专业人员的 各岗位的角色与贡献 21 22 23 24 25 总裁 中层管理人员 主管 资深专家 专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员 19 3T 4T 部门决策 5FS 高级管理层 企业决策 5BS 企业决策层
薪酬等级体系 RMB 市场定位确定 员工能力、绩效 表现、经验等确定 晋升幅度 根据市场趋势 职位特点确定 职位等级 1级 2级 3级 4级 （一般10-20%） 根据市场趋势 职位特点确定 职位等级 1级 2级 3级 4级
绩效管理目标 管理性的目标：晋升、轮调、调薪、奖惩、训练 策略性的目标：协助并达成企业所追求的长短期目标 发展性的目标：改善员工绩效、发展员工潜能
绩效管理流程 绩 效 标 准 的 协 定 持 续 管 理 回 馈 评 面 谈 付 薪 改 善 发 展 与 训 练 核 评核 来源 : 单一 或 多元 企 业 经 营 目
绩效管理——人力资源定位 精英员工 潜力员工 A A1 A2 A3 A4 潜在工作绩效 B B1 B2 B3 B4 C C1 C2 C3 劳动模范 D D1 D3 D4 D2 淘汰对象 现实工作绩效 1 3 2 4