名以清修 利以义制 绩以勤勉 汇通天下 新晋商理念 李安平 名以清修 利以义制 绩以勤勉 汇通天下 新晋商理念。从97年开始振东就一直以名以清修、利以义制、绩以勤勉、汇通天下来奋斗。我们要让我们的产品汇通天下。 李安平

绩效管理ABC 陈唯物 2015年5月

到底什么 是绩效？ 不同的企业对于绩效有不同的理解 “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” …… 对于个人的绩效评价也有不同的说法 “绩效就是个人工作的成果” “绩效就是个人工作的行为” “绩效就是个人表现出来的素质” 到底什么 是绩效？

对绩效的认识错误 不当认识 结果 绩效是结果 赚了1000万，可能是骗来的、偷来的、抢来的 绩效是过程 不知道目的和目标在哪里，再完美的过程都是徒劳 新晋商理念。从97年开始振东就一直以名以清修、利以义制、绩以勤勉、汇通天下来奋斗。我们要让我们的产品汇通天下。 让我们把错误留在课堂上！

绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少完成的质量怎么样等。 “绩效”意味着组织及组织成员对工作目标完成情况。 个人 能力 工作 经验 学历 态度 知识 结构 健康 状况 思想 品德 绩效 年龄 绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系、受它们影响。 绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少完成的质量怎么样等。

德鲁克谈绩效精神 德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。

什么是绩效 绩效就是结果，绩效也是过程。 绩效是结果与过程的统一体！

什么是绩效管理 是通过对企业战略目标的建立、目标分解、业绩评价、员工辅导、并将绩效成绩应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及工作目标的一种管理活动。 绩效管理流程：绩效计划设定、实施辅导、绩效评估、反馈面谈

绩效考核与绩效管理的区别： 绩效考核只是绩效管理中的一个环节。考核更多反映是过去的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升，更强调员工的参与、各层面的沟通与反馈，营造未来绩效快速提升企业业绩。

引入绩效考核与管理前的深层次思考 没有考核是不能的，但是考核不是万能的—对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓 您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火—目标设定不同、绩效考核方法不同，结果大不同 工作中一旦出现问题，考核是着眼分清责任，还是改善绩效？---职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢

对于经营者来说,最有效的管理手段就是绩效管理 ! 绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密！ ---被誉为全球第一CEO杰克·韦尔奇

海尔的奇迹：从-147万到1016亿 被誉为“海尔管理之剑”的OEC（ Over all Every Control and Clear ）管理就是一种富有特色的绩效管理。 它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。即“日事日毕，日清日高”。 它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。 海尔的管理之剑（OEC）

绩效管理助推出的蒙牛速度 三年之内销售额增长了48.6倍，年均增长速度高达365％！蒙牛利乐枕包装销量位列全球第一！

牛根生毫不掩饰从海尔那里移植OEC的管理 在蒙牛，人人要管事，事事有人管，每个物件，就连卫生间里的干手器，都写明了责任人。 刚开始，蒙牛一些员工对这种类似于军事化的管理风格很不适应，甚至极为不满。但是在牛根生的坚持下，经过了一段时间，员工就真的“播种了一种行为，收获了一种习惯”，习惯形成之后，人们逐渐体会到了OEC的好处。 评价：罚款只是一种手段，适合于体系启动的初期(助推系统启动)，一旦绩效管理体系运转正常后可以逐步淡化，一旦形成习惯后，可逐步用企业文化的影响将起到关键作用。

员工实施绩效管理前后的比较 公司目标 和我什么关系呢？ 总是有人在嘲笑公司目标 公司目标 实施前 实施后

员工实施绩效管理前后的比较 员工 实际 做的 企业 要求 员工 做的 员工 实际 做的 企业 要求 员工 做的 实施前 实施后

公司实施绩效管理前后比较 ：个人或者团队的努力方向 实施前 实施后

“路线确定以后， 干部是决定因素。” --毛泽东 “路线确定以后， 干部是决定因素。” --毛泽东 各部门经理是绩效管理成败的关键！！！

企业发展目标 岗位说明书 员工实际情况 绩效考核系统 岗位分析 绩效考核标准 员工业绩、能力、态度 绩效考核 业绩与标准的差距 培训与发展 调配或解雇 奖惩依据

认识绩效管理的四大关键点 沟通---指导、辅导、提高、共同进步； 目标---指引前进的方向； 循环---持续改进； 激励---肯定成绩、明确不足。

绩效管理精妙 绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作；

绩效管理精妙 绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环. 绩效管理实现企业持续发展

绩效计划阶段的必须要做的事 明确目标是什么？分解和传达给每个人是什么？ 绩效反馈及改进 绩效反馈及改进 绩效计划 绩效管理 绩效管理 绩效考核 绩效实施 绩效考核 绩效实施 只需决定想要什么，然后坚持不懈；不管道路如何艰难，都不要偏离航向，直到得到它。 --美国哲学家厄尔.南丁格尔

国际著名的目标实验 耶鲁大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现 ： 27%的人没有目标 60％目标模糊 10％有清晰但较短期的目标 3％有清晰且长期的目标

目标实验 25年后调查发现 ： 27%的人没有目标 60％目标模糊 10％有清晰但较短期的目标 3％有清晰且长期的目标 社会的最底层，抱怨整个世界 社会的中下层面安稳地生活与工作 成为各行业的专业人士 成为社会各界的顶尖人士

目标的作用 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力

设定目标的重要性 曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。 第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。 第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。 第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。 当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。

目标助他获得马拉松比赛的冠军 日本著名马拉松运动员山田本一的故事。他曾在１９８４年和１９８７年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。当记者几次问他凭什么取得如此出色的成绩时，山田本一总是斩钉截铁地回答道：凭智慧战胜对手，取得胜利。人们都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次，因而对山田本一“凭智慧取胜”的回答，许多人疑而不信，总觉得他是在招摇夸张，故弄玄虚。然而十年后，人们终于从山田本一的自传中，验证了“凭智慧取胜”确实是他获得成功的经验所在。他在自传中写道：每次比赛之前，我都要乘车将比赛的路线仔细的勘察一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是一家银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座公寓……这样一直到赛程的终点。比赛开始后，我以百米冲刺的劲头向第一个目标冲去；到达第一个目标后，又以同样的速度向第二个目标冲去……４０多公里的路程就这样被我分解成若干个小目标而轻松的跑完。起初，我并不是这样做的，而是把目标一下子定在终点线的那面旗帜上，结果跑到十几公里就觉得疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程吓倒了。

课堂练习: 写出你所负责的工作的三个目标 与你的同桌分享你的目标 伟大的目标塑造伟大的灵魂，伟大的目标产生伟大的动力，伟大的目标造就伟大的企业！

目标设定的技巧

绩效辅导阶段的必须要做的事 绩效反馈及改进 绩效计划 绩效计划 绩效管理 确保事情向你想要的方向发展； 发展能力 绩效考核 绩效实施

你知道吗? 飞机在飞行的过程中有99%的时间是偏离航道的,可是世界上的飞机却都能到达目的地.为什么呢? 明确目的地在哪里 采取行动—起飞 不断修正,校正航向

确保事情向预定方向发展的关键技巧 美国IBM公司总裁郭士纳曾说：人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西，这就自然造成它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢？铲除这一惰性的惟一办法就查核。 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。

通过绩效管理实现企业的全方位和全过程可控、能控、在控！让企业的一切盈利活动全在掌握！ 执行力是 检查出来的，能力是 辅导出来的 1、员工只做你检查的事，员工不会主动重视你期望的事 2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责 3、全方位：所有人、所有关键指标（KPI）、每件事； 4、全对照：目标、标准、过程（计划） 通过绩效管理实现企业的全方位和全过程可控、能控、在控！让企业的一切盈利活动全在掌握！

绩效考核阶段的必须要做的事 检查目标完成情况，对照评分标准进行评分； 分析总结遇到的问题。 绩效反馈及改进 绩效计划 绩效管理 绩效考核 绩效辅导

绩效反馈及改进阶段的必须要做的2件事 绩效结果应用（奖罚） 反馈面谈； 共同制定改进计划。 绩效反馈及改进 绩效计划 绩效管理 绩效考核 绩效辅导

绩效是谈出来的--沟通是绩效管理的灵魂！ 目标设定沟通 绩效沟通 绩效实施沟通 绩效改进沟通 绩效反馈沟通 沟通阶段 沟通要点 沟通形式 目标设定沟通 目标本身，绩效实施措施，目标需要支持 面谈形式 绩效实施沟通 关节点，员工问题和目标实施手段沟通 多种沟通形式 绩效反馈沟通 本次评估说明，员工完成/未完成 三明治式面谈 绩效改进沟通 员工的绩效改进情况

我们面临的沟通问题？ 产生上述问题的原因 1. 防卫心理重：遇人且说三分话不可全抛一片心 2. 当面不说，背后乱说；正式场合不说，非正式场合乱说 3. 没有信誉：说了不算，算了不说； 4. 不信正式渠道，相信小道消息：企业、机关领导信箱基本成为摆设 产生上述问题的原因 1. 内向、阴郁：喜欢和适合“一对一”；不善于公开表达观点 2. 低信任度； 3. 面子文化； 扬善于公堂，归过于私房

在考核中进步，在沟通中认同，在管理中提升，让你我携手共进，共谋发展！ 衷心地祝愿各位： 在考核中进步，在沟通中认同，在管理中提升，让你我携手共进，共谋发展！ 谢谢大家！