第十三章 成為高明的定價者 授課老師: 朱國光 博士

前 言 接續前面幾章內容，本章提供一個程序，讓每位管理者可以自行檢查自己公司的「定價智商」有多高，且找出該採取的重要行動。 前 言 接續前面幾章內容，本章提供一個程序，讓每位管理者可以自行檢查自己公司的「定價智商」有多高，且找出該採取的重要行動。 本章主要在解釋「定價智商計分卡」--一個可以幫助你自行評估定價思維和行動取向的具體方法。

本章內容 討論議題： 這些問題的答案將有助於： Helpful 如何知道自己定價工作做得好不好？ 如何找出關鍵性的改善機會？ 將焦點放在努力改善價格實現上面。 從改善計畫中獲得最大的收益。 Helpful

定價智商的要素 圖13-1 有關定價IQ的三個範疇

定價智商的要素 範疇A、定價的心態 範疇B、嘹解的範圍或真正的「洞見」 範疇C、價格的管理過程或行動 企業究竟有沒有「下定決心」要管理價格？ 顧客及競爭業手這些外部因素，是否與產品設計和成本之間的內部因素一樣獲得瞭解？ 範疇C、價格的管理過程或行動 利用定價的管理程序來讓定價的決策具體形成工作方式，將焦點保持在正確的事情上。

定價IQ計分表(1) 重要性： 1-5由低至高計分 目前績效 差 極佳 1 2 3 4 5 範疇A：定價心態 流程牽涉的範圍 差 極佳 1 2 3 4 5 範疇A：定價心態 流程牽涉的範圍 1、 (a)與公司及行銷策略結合 (b)組織中的成員都了解 (c)提供有意義的指標 2、所依靠的事實基礎 (a)相關 (b)正確 (c)適當地不集中 (d)即時性

定價IQ計分表(2) 目前績效 範疇B：瞭解範圍 我們的理解範圍應涵蓋 1、(a)顧客對產品的評價 (b)各顧客間不同的價值 重要性： 1-5由低至高計分 目前績效 差 極佳 1 2 3 4 5 範疇B：瞭解範圍 我們的理解範圍應涵蓋 1、(a)顧客對產品的評價 (b)各顧客間不同的價值 2、可能的競爭反應與影響的意義 3、產品在公司中的角色 範疇C：程序 我們的定價程序被正式分析的範圍 1、差別定價策略 2、管理成交價與特定顧客的成本 3、今日價格對未來機會的影響 4、在市場上溝通與執行定價 5、法定範圍

範疇A：定價心態 定價心態反映了組織對於定價問題的處理方式。高明的定價者會遇到二組心態測驗。 第一組是一項「真正」的定價策略是否存在。「真正」是指這個策略： 與整體的企業及行銷策略相關，且具強化功能。 組織內每個人都了解。 對於每個人的行動提供了有意義的指標。

定價策略與企業策略、行銷策略 定義：企業經由各個市場活動的配置運 作和溝通協調，創造出價值的一種方法。 定義：企業經由各個市場活動的配置運 作和溝通協調，創造出價值的一種方法。 「價值」企業所有的持股者所創造出來的價值，而行銷策略是用以創造該企業「價值」的中介過程。 企業的行銷策略中「價值創造」的部份，是關於產品(服務)的設計、配銷及溝通方式。而價值策略則是屬「價值萃取」的部份，其中一部份為顧客所創造的價值償還給企業本身。

錯誤的示範與改善之法 錯誤的示範 改善之法 「我們各自有自己的定價策略」這是錯的。如果每個人都有自己的一套策略，那企業就談不上有任何策略了。 沒有共同的目標所驅動，會導致遭糟糕的價格表現。 改善之法 高明定價者的策略須全組織上下人人皆知，而負責實施策略的人不得有個人的目標凌駕此策略之上。 「提昇獲利率、擴大市場、改善市佔率」等不切實際的價格目標，對於在市場上該如何行動，根本無助益，這此對於新產品也許是不錯的長期目標，但光靠價格行動通常是沒辦法達到這些目標。

以精確、即時的數據資料為基礎 第二個要檢視的是作法的精確度，並強調事實根據。 通常主管用來制定正確價格的數據資料往很不易取得，我們以下針對某定大企業裡的經理人，請他們舉出八項協助他們當場做出定價的資料，並指出其重要度。

圖13-2 資料的重要性與可取得性 可以即時取得的百分比

圖13-2說明 八項重要程度由左至右遞減排列。 與計費和財務報表有關的數據資料較易取得。 但有關顧客獲利性方面的資料，不易取得。 若修改成以每天為單位，可取得的資料，那圖形就會產生很大的變化。

先前已介紹過定價乃是利潤的第三個要素，意即 利潤 = 價格 * 銷售量 - 成本 範疇A：定價心態 高明的定價者會蒐羅正確的市場數據資料，然後再以能形成市場決策的方式加以綜合歸納，而非只是將這些資料塞入每月財報裡。 除此之中，高明的定價者會運用適當的市調技巧來進行市調，以建立所需的資料庫。 先前已介紹過定價乃是利潤的第三個要素，意即 利潤 = 價格 * 銷售量 - 成本 高明的定價者會把價格放到最前面，視其為一項可控制的、主要的驅動獲利的因素。而聰明的管理高層會運用這三項要素來追求利潤。

範疇B:瞭解的範圍 具有正確的定價心態之後，高明的定價者會進入下一個層級 ，並且展出適當的瞭解範圍或洞察力。本範疇的三個檢查項目是有關於瞭解產品／服務對顧客的價值、競爭者及企業現狀。

一、瞭解產品／服務對顧客的價值 (顧客價值) 一、瞭解產品／服務對顧客的價值 (顧客價值) ＊第一關鍵因素:與定價過程中顧客價值的集中有關 ＊第二關鍵因素:瞭解顧客間的價值有何不同，以及為何不同?

顧客價值的集中 高明的定價者會精確地評估其產品及服務的價值，看看此一價值在各個顧客間有何不同，並瞭解造成價值變動的驅動因素。在企業對企業的銷售情況中，必須深入瞭解潛在的成本結構，及產品和服務如何產生衝擊。 瞭解此一成本結構益及每一項成本要素所隱拿的驅動因素，能掌握產口/服務一起出售所能帶給顧客的價值，並且知道如何溝通、傳達這些價值給顧客。

瞭解顧客間的價值有何不同，以及為何不同? 這讓我們洞悉價格與銷售量之間可能產生的抵銷現象，及差別定價策略的重要性。 高明定價者的瞭解範圍包含了顧客價值的各個面向，並且將它們置於定價過程的核心。顧客價值可藉由適當的技巧—如成本結構研究、調查，以及專業經理人的判斷等—予以嚴格的界定。

二、瞭解競爭者 瞭解的範圍應擴大至辨明競爭對手—包括現有及未來可能產生的、同類與不同類的—並瞭解他們的經營策略和能力。此一瞭解必須擴大及於競爭者的公司內部到其決策的負責人上。許多價格反應多半是基於個人的情緒性反應而非出於經濟考量的邏輯。因此，首先要預測對方可能做出什麼樣的競爭反應。第二，運用市場行動和其他相關訊息等最有效的方式，來主導競爭者的反應。

三、瞭解公司內部可能產生的衝擊 這第三項準則是「內在」的。我們必須瞭解產品的定價會對競爭者產生衝擊，也須知道同一定公司裡的其它產品，同樣會受到一股來自內部的衝擊。因為各產品間有多種關連性，價是作為同公司的超人氣商品以吸引人潮，或是互補性產品、替代性產品的關係。高明的價者會明確地界其產品在整個策略中所扮演的角色。

範疇C：價格管理過程 發展差別定價策略—建立起「正確的藩籬」。 處理成交價和特定顧客的成本。 將目前的定價與未來的機會連結在一起。 在市場上溝通並執行價格。 認知並尊重法律規範。

發展差別定價策略 —建立起「正確的藩籬」 高明的定價者擁有一個程序以定期追求差別定價的機會，他瞭解差別定價和設置正確藩籬，與設定正確的價格水準是同等重要的。

處理成交價和特定顧客的成本 高明的定價者看的是取自顧客的真正收益—以顧客水平來看「貢獻」，同時並評估特定顧客的成本。 定價無法解釋實質獲利(下圖) 服務成本和行銷效益也是考量重點。

定價無法解釋實質獲利 經過「訂單規模」與「競爭折扣」之後，定價與成交價之間經常出現實質的「收益漏洞」(revenue leaks), Marn和Rosiello將此一過程稱之為「價格瀑布」(price waterfall).

產品A、B、C的定價、成交價與實際利潤 產品A 產品B 產品C 成 交 價 銷成 貨本 100 89 82 59 46 43 42 40 46 43 成 交 價 銷成 貨本 銷 貨 本 100 34 25 59 42 40 82 89 產品A 產品B 產品C

服務成本和行銷效益也是考量重點 根據Shapiro等人所作的研究顯示，顧客的分佈幾乎不可能是沿著均分軸(equity axis)排列的—均分軸標示出了成交淨價與服務成本之間高度的相關性(服務成本低的時候，所獲得的成交淨價較高；反之亦然。 高明的定價者暸解他的折扣結構以及「收益漏洞」的全部意涵，並且有一個可以監看及管理價格是在「淨價對淨價」(net-net)還是在成交價水平的程序。

顧客網格與均分軸 高 低 均分軸 服務成本 認知淨價

將目前的定價與未來的機會連結在一起 高明的定價者建立市場敏感度一個程序。首先會感覺到市場的方向，接著考量現行價格行動影響市場未來演變的因素，而擬出一個程序。

四種市場演變型態 1 3 4 2 $ 時間 p C 漸增 漸減 價格 利潤

在市場上溝通並執行價格 高明的定價者會有系統地思考各種呈現價格的方式，而且能夠從顧客的角度來解釋他們的反應。 隨著產品的差異程度、價格型態、產業傳統、買方類型等因素互異，最佳的實施計畫也會有所不同。將這些問題納入定價過程的系統化考量裡，也把實施的問題當做是定價過程的一部分。

認知並尊重法律規範 在定價的過程中，需要對計畫施行的定價作為之合法性做一番探入的檢視。隨著產品的「全球化」，定價也會受到各國不同情的衝擊。若不對法律問題加以重視，很容易會惹上法律糾紛。

定價智商計分表 一個高品質的定價過程，是建立在範疇A的心態基礎、以及範疇B的暸解之上的。如果A和B的基礎沒有打好，那麼範疇C的程序表現得再好也不管用了。

「上軌道」的事業單位的計分 DC-3 演變 DC-4 執行 DC-2 成交價 DA-2 資料 DB-2 競爭者 DC-1 差別定價 DB-1 顧客 DB-3 產品 DC-5 合法 DA-1 策略 績效評分 低 重要性 高

「受挫」的事業單位的計分 DB-3 DB-2 產品 競爭者 DC-5 合法 DC-4 執行 DC-3 演變 DB-1 顧客 DC-2 成交價 DA-2 資料 DB-2 競爭者 DC-1 差別定價 DB-1 顧客 DB-3 產品 DC-5 合法 DA-1 策略 績效評分 低 重要性 高