企业战略管理 李卫宁

第三章 内部环境分析 目录 第一节 内部环境分析的目的与过程 第二节 企业历史和现行战略分析 第三节 资源和能力分析 第四节 核心专长 第三章 内部环境分析 目录 第一节 内部环境分析的目的与过程 第二节 企业历史和现行战略分析 第三节 资源和能力分析 第四节 核心专长 第五节 SWOT模型

中集空港拿下1.2亿元迪拜大订单 成长脉络

中集的增长逻辑 海内外收购车辆企业 并购10多家集装箱企业，完成产业布局 并购全球多家能化食品装备公司 集装箱厂正式投产 濒临倒闭 200 300 400 500 600 100 集装箱厂正式投产 濒临倒闭 获得中远订单支持恢复生产 深交所上市 进入专用车辆领域 进入能化食品装备领域 进入海洋工程 受金融危机影响 启动战略升级进行组织变革 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 1980 干货箱全球第一 冷藏箱全球第一 罐箱全球第一 并购10多家集装箱企业，完成产业布局 海内外收购车辆企业 并购全球多家能化食品装备公司

中集集团涉及行业的地位

2016年8月1日，中集空港设备公司正式对外宣布，公司以1 800万美元（约1.2亿元人民币）的合同金额拿下迪拜国际机场32条登机桥的订单。

机场计划分两期新增约700条登机桥，第一期350条登机桥的招标几乎是过去中集空港一年的订单量。 在中国制造还不被信任的情况下，中集空港凭什么拿下如此巨大的订单？

由中集空港设备的发展可以看出： 核心专长的 建立与发挥 任何机会与威胁都是相对于具体企业的优势和劣势而言，没有绝对和一般的机会与威胁。 企业 能够选择的战略是什么？ 内部环境 优势 劣势 企业可以选择的战略是什么？ 外部环境 机会 威胁 任何机会与威胁都是相对于具体企业的优势和劣势而言，没有绝对和一般的机会与威胁。 企业必须通过内部环境分析确认企业对机会与威胁的判断是否符合本企业的实际情况，并且做出合适的战略选择。

第一节 内部环境分析的 目的与过程

1.内部环境分析的目的 企业应该选择何种战略才能更有效地整合企业内部和外部的现有的有限资源与能力，从而为顾客创造最大的价值感受。 1 作为企业战略选择的依据，企业在资源、能力上的优势和核心专长是否会因为竞争对手的模仿或者外部环境的变化而被弱化或者侵蚀。 2 在什么情况下，企业的竞争优势有可能转变成为企业的竞争劣势，企业的核心专长有可能转变成为企业的核心障碍。 3 为了有效的趋利避害，企业应该将有限的资金、精力持续投入在什么地方才能够建立、保持和强化现有的或者应有的资源优势、能力优势和核心专长。 4

分析企业的历史、战略与挑战 分析企业内部的资源条件 分析企业内部的能力水平 分析企业的竞争优势 分析企业的核心专长 2.内部环境分析的过程 1 分析企业的历史、战略与挑战 2 分析企业内部的资源条件 3 分析企业内部的能力水平 4 分析企业的竞争优势 5 分析企业的核心专长

发掘企业核心能力 资源外部化 发掘 核心 能力 核心 能力 能力 可持续优势 的标准 价值链 分析 资源 通过核心能力 取得竞争优势 的来源 能力 与资源匹配 可持续优势 的标准 价值链 分析 资源 有形 无形 有价值 稀缺性 模仿成本高 无法替代 资源外部化

3.内部环境分析的难点 1 复杂性 企业内部的各种要素是相互关联和共同作用的，准确判断哪个具体的资源和能力是优势或劣势对企业战略管理者来说非常困难。

3.内部环境分析的难点 2 不确定性 企业内部的优势和劣势总是相对于外部的机会和威胁而言，很难有针对性地判断企业的优势和劣势，从而使企业内部环境分析的过程和结果都充满着不确定性。

3.内部环境分析的难点 3 利益冲突性 企业内部环境分析实际上就是对过去和现在各个经营和管理部门工作的评价，其结果会在很大程度上影响未来企业资源配置和人事任免，触及企业内部利益团体的利益。

第二节 企业历史和现行战略分析

1.企业历史分析的目的 1 企业的由来、各种资源和能力的形成及配置的变迁 2 重大历史事件和转折点 3 高层管理者价值观的特点及成因

2.企业历史分析的意义 1 通过企业历史的分析，企业战略管理者可以深入了解企业资源、能力的形成过程，了解企业资源、能力优势的难以模仿和学习的程度，这些看法将有助于对企业核心竞争力的分析和判断。

2.企业历史分析的意义 2 通过企业历史的分析，企业战略管理者可以深入了解企业的成长路径，掌握企业价值观、管理传统和行为模式，为企业战略制定和实施提供帮助。

3.企业历史分析的重点 外部环境变化对企业战略选择的影响 企业战略选择与企业资源、能力优势的建立和发挥 1 外部环境变化对企业战略选择的影响 2 企业战略选择与企业资源、能力优势的建立和发挥 3 环境变化、战略选择与企业核心价值观、管理传统和行为模式的形成

3.企业历史分析的步骤 1 根据对企业外部环境的重大变化、企业战略行为的重大改变、企业经济效益指标变化的综合考虑，将企业发展历史划分为若干阶段。 2 按照不同阶段对企业外部环境重大变化、企业当时面临的战略问题、企业应对环境变化所采取的战略行为及其结果，分析企业资源、能力优势和劣势的形成过程。

3.企业历史分析的步骤 3 在各个历史阶段的分析中，重点分析关键战略行为、关键历史事件和关键战略领导对企业增长模式、企业文化、管理传统和核心价值观的影响。 4 总结和提炼出企业的价值观、管理传统或者行为模式，并且结合研究完成的企业外部环境分析的初步结果，从把握机会和避免威胁的角度判断企业在企业文化、管理传统和核心价值观上的优势与劣势。

第三节 资源和能力分析

1.企业资源分析 企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种有形的和无形的要素 进行企业资源分析的主要目的 基于现行战略所面临的问题，考虑企业外部环境所提供的可能选择，分析企业所拥有的和可以整合资源的数量、质量、稀缺性、可获取和可转移性，判断自身的资源优势和劣势，为企业战略管理者做出未来的战略抉择提供依据。

企业资源分类 人力资源 有形资源 无形资源 企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化 实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源 组织资源 企业正式的组织结构和计划、控制、协调系统 无形资源 技术资源 专利、版权、质量标准、商业秘密、与科研机构的关系 声誉资源 商标、品牌、商誉、关系（包括与客户、供应商以及利益相关者的关系）

资源分析的思路和方法 资源的可转移性 资源获取的难度 资源的稀缺性 资源的分布 资源的数量和质量 1 2 3 4 5 核心专长的 建立与发挥

2.企业能力分析 企业所拥有的利用和整合企业资源的知识和技能，企业在利用和整合资源的过程中，通过实践、学习、积累而形成，通过企业内部的传播、培训和共享而增强的

2.企业能力分析 管理能力 计划、组织、领导、控制 经营能力 研发、生产制造、人力资源管理、采购、物流、营销、服务等 整合能力 内部整合能力、外部综合能力 动态能力 应变能力、创新能力、重组能力

能力分析的思路和方法 判断企业利用资源的效率 财务比率分析法 专家意见法 问卷调查法 案例分析法 标杆对比法 关注企业能力的大小、分布的领域、稀缺性、可模仿性和可转移性 特别关注综合能力、整合能力以及学习和创新能力

企业能力分析不仅需要了解企业现有的和可以整合的能力，更重要的是需要清楚企业在能力上具有的竞争优势与劣势。 能力分析的思路和方法 企业能力分析不仅需要了解企业现有的和可以整合的能力，更重要的是需要清楚企业在能力上具有的竞争优势与劣势。

价值链分析 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购管理 服务 市场营销 边际收益 对内供应 & 销售 支持 活动 基本 活动 边际收益 企业基础设施 人力资源管理 服务 市场营销 & 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 技术开发 采购管理

企业优势 企业劣势 3.企业资源能力的分析要点 企业资源能力的冗余性分析 企业资源能力的战略价值分析 1 企业资源能力的数量和质量 企业资源能力的分布 2 企业资源能力的战略价值分析 企业资源和能力的价值性。 企业资源和能力的稀缺性 企业资源和能力的难以获得性 企业资源和能力的不可替代性 企业优势 企业劣势

3.企业资源能力的分析要点 3 企业可整合的资源能力分析 企业社会资本 风险基金、种子基金等社会基金

第四节 核心专长

企业可以选择的战略是什么？ 外部环境 机会 威胁 核心专长的 建立与发挥 企业 能够选择的战略是什么？ 内部环境 优势 劣势

1.核心专长的概念 资源为基础的观点认为 企业长期盈利水平的高低既受其所在行业平均盈利水平的影响，更受企业自身的资源和能力状况，尤其是核心专长的影响。

1.核心专长的概念 核心专长（Core Competence ） 有能力的含义，也有匹配的含义。 一方面指企业独特的竞争优势，因为独特性决定了竞争优势的价值性、稀缺性。 另一方面指来源于竞争优势的模仿成本和不可替代性的可持续的竞争优势。

1.核心专长的概念 企业 做... 具有战略价值的事

核心专长的表述方式 普拉哈拉德和哈梅尔认为： 核心专长是企业长期经营过程中形成的累积性学识，包含企业的集体学习能力，协调各种生产技能、整合多种技术的能力。

核心专长的表述方式 莱昂纳德·巴顿认为： 核心专长可能包括下列四个领域的构成要素： ①员工的知识和技能； ②企业的技术体系； ③企业的管理体系； ④企业的价值观和规范。

核心专长的表述方式 普拉哈拉德和哈梅尔发现： 麦肯锡公司认为： 很少有企业能够同时拥有五六项关键和可保持的竞争优势， 即使是世界级企业也是在三四个领域具有关键和可保持的竞争优势，并以此为基础来决定自己的战略选择和战略行动。

2.核心专长的特征 相对性概念 1 判断一个企业是否具有核心专长，必须判断这个企业在战略承诺或者定位上是否取舍清晰。 判断一个企业能否建立核心专长，必须判断这个企业能否在取舍清晰的基础上做到承诺坚定。 判断一个企业是否能够保持自己的核心专长，关键是要分析这个企业的战略选择是否能够不断地巩固或者强化企业的核心专长。 判断一个企业能否正确发挥自己的核心专长，必须判断这个企业的战略选择是否超出了企业核心专长的适用或适配的范围，从而导致核心专长不仅能够被合理地转移和共享，也有可能被削弱或者破坏。

2.核心专长的特征 结合性 2 围绕战略承诺或定位而建立了若干符合核心专长标准的竞争优势的企业才具备了核心专长。 麦卡锡公司提出的下列四个特征： 有价值的 少数企业拥有的 难以学习和模仿的 不可替代的 前两个特征主要与竞争优势的关键性有关，而后两个特征主要与竞争优势的可保持性有关。

若干关键和可保持 竞争优势的整合 3.核心专长构建 竞争优势的关键性 竞争优势的可保持性 关键和可保持竞争优势的多少 1 分布在价值链的哪一个环节 竞争优势的稀缺性 1 若干关键和可保持 竞争优势的整合 2 竞争优势的可保持性 在多大程度上难以学习和模仿 在多大程度上具有不可替代性 关键和可保持竞争优势的多少 由多少种关键和可保持竞争优势的构成 太多关键和可保持竞争优势也是不可能 3

4.核心专长可能变成核心障碍 企业在构建核心专长过程中所形成的路径依赖、思维惯性和惰性导致企业失去灵活性 1 2 强化核心专长可能导致企业失去对环境变化的适应性 可能导致企业战略承诺、定位与关键、可保持竞争优势组合之间的匹配性被破坏 3 长期强化核心专长导致管理中的官僚主义，用“层次和程序”扼杀“创新”。 4

第五节 SWOT模型

企业可以选择的战略是什么？ 外部环境 机会 威胁 核心专长的 建立与发挥 企业 能够选择的战略是什么？ 内部环境 优势 劣势

1.SWOT S(Strength)优势 W(Weakness)劣势 O(Opportunity)机会 T(Threat)威胁 1 2 3 4 T(Threat)威胁

2.四种可能的战略类型 SO战略：利用优势抓住机会的战略 ST战略：发挥优势减少威胁的战略 WO战略：利用机会克服劣势的战略 1 SO战略：利用优势抓住机会的战略 2 ST战略：发挥优势减少威胁的战略 3 WO战略：利用机会克服劣势的战略 4 WT战略：避免劣势受到威胁打击的战略

SWOT分析举例 STRENGTHSWEAKNESSES THREATS OPPORTUNITIES 优势——S 1.现有的广泛，高效的营销网络 2.较高的企业知名度 3.较强的营销能力 弱势—— W 1.国内家电供应商并不支持 2.集团背景因影响公司独立性 3.渠道终端掌控力不足 机会——O 1.现有合作伙伴对市场控制力较弱 2.竞争对手实力还不是很强 3.消费者的消费品位走高 SO战略 2.把握时机抓住市场主动权，塑造独立企业形象战略 （S1，S2，S3&O1,O2） WO战略 1.多种品牌的经销商的齿轮组战略（W2&O3） 2.强化掌控终端战略（W3&O1，O2） 威胁——T 1.行业竞争激烈 2.与外方供应商的合作并不久长 ST战略 3.优化渠道平台支撑，提高分销能力战略（S1,S3&T1，T2） WT战略 4.制衡供应商战略（T1，T2&W1）

SWOT分析举例 内部因素 外部因素 优势（S） 公司质量文化（S1） 高层管理经验丰富（S2） 聚集于核心业务（S3） 与员工关系（S4） 顾客偏爱高质量电器（O2）亚洲经济发展（O3） 东欧开发（O4） 超级仓储发展快（O5） SO战略（发挥优势，利用机会） 用新并购的F公司的全球分销渠道销售集团的产品（S5，O1，O3，O4） WO战略（利用机会，克服劣势） 提高F公司质量并降低其制造成本，使之在欧洲大陆扩展（O1，O2，W1，W5） 与超级仓储渠道建立战略欧盟（O5，W2） 威胁（T） 政府管制增强（T1） 美国竞争激烈（T2） 惠而浦与伊莱克斯全球化趋势强（T3） 新产品创新（T4） 日本电器公司强（T5） ST战略（发挥优势，规避风险） 并购美国R公司，增加产品线，提高在美国的总体市场占有率（S1,S2，T2）合并日本某大型电器公司（S1，S2,T5） WT战略（使劣势最小化，规避风险） 卖掉D事业部，以减少债务（W3，T2) 削减成本，提高盈利水平（W3，T2）

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