知識管理 資管四德 S973234023 蘇恆群

知識管理日產裕隆個案 日產裕隆汽車導入ＫＭ： 裕隆日產推動知識管理的 緣由與做法，此部份從知 識管理的定義與知識管理 發展趨勢來說明。

第二部分為知識管理與 協同商務關係之說明，主 要說明協同商務的定義、 整合模式，以及兩者間的 關聯性。

第三部分說明裕隆日產如 何將知識管理延伸應用到 協同商務發展上，並以實 務案例-溝通輔助系統，簡 稱CAP說明裕隆日產汽車 與經銷商及顧客間的創新 運作模式。

裕隆日產導入知識管理主 要是因應 1企業競爭優勢的轉換 2資訊科技的發展 3企業管理工具的改變以及 4企業分割造成核心價值的 改變等因素。

在執行面上是透過成立 專責單位，進行知識盤點， 建構知識地圖，再以平衡 計分卡四大構面加上創新 文化為策略

結合全球「最卓越知識 企業」(Most Admired Knowledge Enterprise， 簡稱MAKE )評比標準為 目標，發展出三階段的行 動方案。

CAP系統主要包含了行 動業代 CAPCommunication Aided PDA，簡稱CAP- CA與商談輔助

CAPDemonstration Aided PC，簡稱CAP- DA)2個子系統

讓上游的供應商與下游 的經銷商及業務代表可全 力協助顧客在產品或服務 上的需求，達到溝通「零 時差無質變」的目標，進 而提昇顧客滿意度。

裕隆日產將知識管理基 礎推廣到協同商務發展上， 藉由CAP系統的導入， 重新定義企業與顧客間的 溝通模式。

透過業務代表與供應商、 經銷商及顧客之間的商務 行為，整合到企業內部的 資料庫，形成企業創新競 爭優勢。

裕隆汽車在2000年時 就意識到知識管理的重 要性，並積極推動知識 管理活動，原因如下： 裕隆汽車推動知識管理的緣由 裕隆汽車在2000年時 就意識到知識管理的重 要性，並積極推動知識 管理活動，原因如下：

(一) 外在因素 台灣加入WTO後汽車 產業面臨的經營環境日 益嚴苛

且當時裕隆汽車引以為 傲的研發能力也在同業紛 紛成立研發中心後遭遇到 前所未有的挑戰。

(二) 內在因素 過去裕隆汽車所累積的許 多成功經驗因缺乏有系統 的整理、或因人員的離職、 異動導致在經驗的分享與 複製上無法快速及有效的 學習

，因此決定導入知識管 理專案來解決所面臨的種 種問題。

分割後的裕隆日產汽車 延續裕隆汽車時期的知識 管理活動，並持續發展， 原因如下：

(一) 公司型態改變 裕隆日產汽車在分割後， 幾乎所有員工都是知識工 作者，其日常工作都是在 創造一些無形的服務與隱 性的產出。

因此裕隆日產汽車所重 視的是顧客滿意度、服務 品質、以及企業智能涵量 的提升。

(二) 管理工具改變 最早裕隆汽車使用目標管 理來協助公司治理，後來 又倡導方針管理，現在裕 隆日產全面導入平衡計分 卡

並以此展開中長期策略 的制訂，在平衡計分卡的 四個構面中，包含了知識 管理所強調的「學習與成 長」。

在知識經濟時代裡，所 有產業都將陷於極度激烈 競爭環境中，而決定各企 業間彼此競爭的最後勝負， 不是產能、不是效率、更 不是任何實體資產的多寡

卻是在於企業內的組織文化、 人才素質與知識傳遞的能力， 並且能夠比競爭對手更優秀、 更出色、更卓越。所以，知 識管理的推動成效，對於優 勝劣敗的結果，實有舉足輕 重的影響。

(一) 成立專案組織團隊 在事業企劃部內成立知識 管理專責單位：組織‧知 識開發科，並在各部門內 選出幹事，負責協助知識 管理的執行與溝通。 裕隆日產汽車推動知識管理的方法 (一) 成立專案組織團隊 在事業企劃部內成立知識 管理專責單位：組織‧知 識開發科，並在各部門內 選出幹事，負責協助知識 管理的執行與溝通。

(二) 進行知識盤點，建 構知識地圖以各部門的副 理/科長級主管為對象進 行知識盤點後

由組織‧知識開發科進行 知識地圖的製作，以利後 續各項知識管理活動展開 之參考。

(三) 制訂知識管理政策 白皮書 裕隆日產汽車在2004年 時擬定「知識管理政策白 皮書」

除規劃三階段由內往外 的廣度發展策略外，也透 過由上往下的深度發展策 略來協助落實知識管理的 各項活動，說明如下：

1、 廣度發展策略 透過三階段的規劃，將知 識管理由企業內部的知識 整合擴張至顧客及供應商 的知識分享及鏈結。

(1) Phase1「知識整合 應用」 透過知識盤點，規劃裕隆 日產的知識地圖，建構知 識儲存與分享平台，縮短 員工學習週期。

(2) Phase2「知識加值 創新」 建立跨部門與跨組織協同 運作機制，建構與顧客及 供應商間的溝通管道，強 化累積企業知識資產價值。

(3) Phase3「知識價值 鏈結」 規劃知識創新與動態流程 最佳化管理模式，將企業 知智慧資本轉換為股東價 值

2、 深度發展策略 透過三階段的規劃，從基 礎建構到各部門自主性知 識管理活動推展，最後落 實在日常作業中，以成為 學習型的組織。

(1) 全公司導入時期 早期的知識管理活動，主 要為平台的建置，當時採 取全公司性的活動，讓整 個組織認識知識管理。

(2) 部門導入時期 在全公司性的活動中，仍 由事業企劃部統籌規劃及 執行；但在部門自主活動 中，事業企劃部僅扮演輔 助指導的角色

而各部門有較大的自主 空間，可依照自己部門的 專業性及獨特性，選擇想 要推動的知識管裡活動。

(3) 個人化時期，員工都 能依據自己工作上的需要， 建立獨立的知識管理作業， 讓知識管理深根於組織各 階層，並形成真正屬於裕 隆日產的學習型組織文化。

(四) 知識管理行銷計畫 為建立知識應用與擴散機 制，裕隆日產汽車透過定 期發行內部電子報

舉辦知識應用發表會及 社群激勵活動等手法，強 化員工對知識管理的認識， 使知識能有效地被應用。

裕隆日產汽車協同商務發展案例分享 裕隆日產汽車透過溝通輔 助系統CAP與供應商、經 銷商及顧客進行協同整合， 以下就CAP系統的導入緣 由、資訊架構與特色、運 作模式及執行成果分別說 明。

一、 CAP系統的導入緣由 有鑑於台灣加入WTO後的 市場開放，現有的銷售模 式將無法在激烈的市場競 爭中取得優勢，因此裕隆 日產汽車開始進行「服務 導向」的流程思考模式。

透過資訊的行動化，在第一 時間內、以一對一的專屬服 務、服務窗口單一化來快速 解決顧客需求，同時藉由資 料的蒐集與分析，即時掌握 消費者趨勢，才能提供顧客 最需要的產品與服務。

二、 CAP系統架構與特色 CAP系統包含了裕隆日產 汽車的銷售資訊、裕隆汽 車的生產資訊、裕隆融資 的貸款資訊、新安產險的 產險資訊及行將公司的中 古車資訊

透過專線網路將零時差、 無質變的整合資訊傳遞給 第一線的業務代表，以即 時提供給顧客參考。現階 段溝通輔助系統共包含行 動業代CAP-CA及商談輔助 CAP-DA兩個子系統

分別透過業務代表手中 的PDA與展示間商談桌 的觸控式螢幕進行資訊的 整合，以作為與顧客有效 溝通的媒介

CAP系統具有以下四點 特色： (一)結合企業對企業間的 交易行為 (Business to Business，簡稱B2B)

及企業對消費者的電子交 易行為(Business to Consumer，簡稱B2C)成 為企業對企業間及消費者 的電子交易行為(Business to Business to Consumer ，簡稱B2B2C)

並將顧客關係管理 (Customer Relationship Management，簡稱 CRM)流程E化。

(二)模組化的設計，整合企 業現有企業資源規劃 (Enterprise Resource Planning，簡稱ERP)、企 業對企業間的交易行為、 企業對消費者的電子交易 行為及經銷商的管理系統

將上中下游及水平相關 應用結合，透過資訊系統 的應用發掘顧客之最大潛 在價值。

(三)緊密結合水平及垂直 價值鏈，使E化的範疇由 傳統的供應鏈的線性一維 E化擴展到面的二維E化。

(四)在過去E化的基礎下， 建構行銷管理M化的應用。

結論 協同商務已是未來企業 競爭不可避免之課題，如 何使企業、供應商及經銷 商透過資訊資訊科技進行 協同作業，將成為左右競 爭力的關鍵因素。

裕隆日產汽車率先使用CAP系 統整合供應商與經銷商的作業 流程，透過蒐集消費者行為及 資料庫分析應用，回饋至前端 的B2C介面，即時發掘顧客的 潛在價值，才能提供零時差無 質變的經營模式。