平衡計分卡 1 平衡計分卡 (BSC) 之原理與應用 Principles and Applications of Balanced Scorecard 台大醫管所 楊銘欽 2006-3-17.

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1 平衡計分卡 1 平衡計分卡 (BSC) 之原理與應用 Principles and Applications of Balanced Scorecard 台大醫管所 楊銘欽 2006-3-17

2 平衡計分卡 2 Balanced Scorecard 基本精神：「將策略轉 換成具體行動」

3 平衡計分卡 3 參考書目 朱道凱翻譯 Robert S. Kaplan & David P. Norton 原著：平衡計分 卡 – 資訊時代的策略管理工具。 臉譜出版社， 1999 年。 ARC 遠擎管理顧問公司策略績效事 業部 翻譯， Robert S. Kaplan & David P. Norton 原著：策略核心 組織 – 以平衡計分卡有效執行企 業策略。臉譜出版社， 2001 年。

4 平衡計分卡 4 為何稱作平衡計分卡 平衡外界衡量指標和內部衡量指標 平衡過去成果衡量指標和未來績效驅動 因素衡量指標 平衡客觀衡量指標與主觀衡量指標 平衡短期衡量指標與長期衡量指標

5 平衡計分卡 5 平衡計分卡的功能 1. 釐清策略並達成共識 2. 在組織中溝通策略 3. 將部門及個人目標與年度預算相連結 4. 將策略及長期目標與年度預算連結 5. 辨別並連結策略計劃 6. 執行定期性、系統性的策略性績效評估 7. 從覆核中回饋與學習並修正策略

6 平衡計分卡將策略轉化成作業面之架構 財務構面 目標 衡量項目 目標值 行動方案 願景 & 策略 " 如何向股東呈 現我們在財務 方面的成績 ?" " 我們要如何對顧客 表現，以實現我們 的願景 ?" " 我們如何保有改變與 持續改善的能力，以 實現我們的願景？ " " 我們需加強那些 業務流程，以滿 足股東與顧客的 需求 ?" 學習與成長構面 目標 衡量項目 目標值 行動方案 顧客構面 目標 衡量項目 目標值 行動方案 內部作業流程構面 目標 衡量項目 目標值 行動方案

7 平衡計分卡 7 木 火 土 金 水 若要陰陽調和以致中，則五行需平衡發展 相關聯想

8 平衡計分卡 8 相關聯想 陰陽五行追求和諧以致中，可以由木、 火、土、金、水等相生相剋的五面向加 以分析，並由最弱的一方下手改善。 教育的目標為平衡發展的學生，故需從 德、智、體、群等四方面著手。

9 平衡計分卡 9 四個構面 - 透過四個構面：財務、顧客、企業內部流程、 學習與成長，共同考核一個組織的績效。 - 可避免犧牲某些構面的績效，以達到某一特定 構面的績效。 - 依照機構的特性不同，可以增刪構面，或調整 構面的順序

10 平衡計分卡 10 財務 顧客 企業內部流程 學習與成長

11 平衡計分卡 11 因果關係的建立 策略成果量度（落後指標， lagging indicators ） 績效驅動因素（領先指標, leading indicators ） ?

12 描述策略 — 平衡計分卡策略圖 增進股東價值 營收成長策略生產力策略 建立特許 價值 增加顧客 價值 改善成本 結構 增進資產 利用率 新收入來源 顧客獲利率 單位成本 資產利用率 股東價值 資本投資報酬率 價格品質時間功能服務關係品牌 產品 / 服務屬性關係形象 顧客價值主張 營運卓越 顧客親近 產品領導 顧客取得顧客維持 顧客滿意 建立特許權 價值 ( 創新流程 ) 增加顧客 價值 ( 顧客 管理流程 ) 達到營運上 卓越 ( 作業 流程 ) 成為優良 企業公民 ( 管 制與環保流程 ) 受激勵及培訓的勞動力 策略性能力策略性科技行動氣候 財務 構面 顧客 構面 內部 程序 構面 學習 與成 長構 面 ( 出處： Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, p.96.)

13 Charlotte 市政府的平衡計分卡圖 增加 安全感 強化鄰 里關係 提昇服務 品質 維持具競爭 力的稅率 提供安全及 方便的交通 減少犯罪 增加經濟 發展機會 極大化 成本效益 擴大稅基 保障財源上 / 服務上的夥伴 維持 AAA 評等 與顧客互 動順暢 強化社區自治之 問題解決方式 提高 生產力 增加正向 的接觸 增加基礎 建設之產能 提昇知識 管理能力 達成正面的 員工文化 縮減技能 上的落差 顧客構面 財務構面 內部程序構面 學習與成長構面 增加非市政 的財務來源 會受交通部門所影響的目標 。此計分卡是 Charlotte 市原本的計分卡，共有 21 個目標。 ( 出處 : Kaplan, R. and D. Norton, “The Strategy Focused Organization, ” Harvard Business School Press, Boston,Massachusetts, Nov 2000, p.179. )

14 平衡計分卡 14 各構面之關鍵績效指標 KPI:Key Performance Indicators CSF:Critical Success Factors

15 平衡計分卡 15 財務性經營績效指標 流動性分析（如現金比率等） 資本結構分析（如槓桿比率分析） 資產活動力分析（應收帳款周轉率） 獲利力分析（如淨值報酬率）

16 平衡計分卡 16 顧客滿意度的績效驅動因素 時間－對顧客要求的回應時間 品質－有形貨物及無形勞務之可接受性 價格－同時考慮採購及使用成本

17 平衡計分卡 17 內部流程構面 創新 辨別市場 創造產品和服務 營運 生產產品和服務 遞交產品和服務 售後服務 服務顧客

18 平衡計分卡 18 衡量流程特性的參數 成本 品質 時間

19 平衡計分卡 19 衡量流程的成本 以作業為基礎之成本 (Activity-Based Costing, ABC) 估計跨責任中心之作業的成本

20 平衡計分卡 20 衡量流程的品質 良品率 重做率 ( 如蛀牙填補 ) 退貨率 ( 如健保申報資料剔退 ) 每百萬產品不良率 (6  ： 3.4/M)

21 平衡計分卡 21 逐客令指標 讓患者久候 提供錯誤訊息 拒絕或耽擱患者使用服務 不能滿足患者的要求 不尊重患者或其親友 溝通不良

22 平衡計分卡 22 衡量流程時間 衡量 JIT 生產流程尺度為製造週期效能 (Manufacturing Cycle Effectiveness, MCE) MCE ＝加工時間／產出時間 ∵ 產出時間＝加工時間＋檢驗時間＋移動時間＋等候或儲存時間 ∴ MCE 越接近 1 越好 例如： 健康檢查的流程是否有可以縮短之處？ 某種手術的流程是否可以再縮短？

23 平衡計分卡 23 學習與成長構面 員工的能力 資訊系統的能力 激勵、授權與配合度

24 平衡計分卡 24 核心的員工衡量標準 員工滿意度 員工延續率 員工生產力 結果

25 平衡計分卡 25 以結構方程模式驗證綜合醫院平衡計 分卡績效指標間因果關係之研究 －以某公立醫院體系為例 指導教授：楊銘欽博士 研 究 生：董鈺琪 2004 年 6 月 17 日

26 平衡計分卡 26 研究目的與研究問題 以數量方法完整驗證績效構面間因果關係 平衡計分卡提出因果關係－邏輯假設 建構影響醫院績效之管理模式 Devaraj & Kohli(2000) ：不能僅考慮單一管理活動 Chu et al.(2002) ：為組合性影響 Li et al. (2002) ：各項管理活動與績效有因果關係

27 平衡計分卡 27 研究設計 回溯性縱貫面研究 研究期間： 89 年－ 91 年 分析單位：醫院 研究對象：署立醫院體系 21 家綜合醫院 資料來源 初級資料：深度訪談發展郵寄問卷 次級資料：主管機關資料庫 分析方式：以 SEM 分析時間差一年

28 平衡計分卡 28 研究對象與資料來源 選取署立醫院為研究對象之原因 資料完整性：尤其財務資料 可比較性高：因同質性高，所需控制變項相對較少 經營力圖革新：近五年在醫院管理上力圖革新 研究對象與資料來源 深度訪談 問卷調查與次級資料

29 以 89 年對 90 年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果 I 財務 顧客 品質 學習與成長 推行目標管理 89 效率 佔床率 89 市場佔有率 90 作業營運淨利潤率 90 0.38# 每護理人員 病床數 89 平均住院日 89 0.55* 0.41** -0.35** 0.76*** -0.29-0.10 0.18 -0.01 註： 1. ＃ P<0.10 ； *P<0.05 ； **P<0.01 ； ***P<0.001 2. 虛線表示不顯著

30 以 89 年對 90 年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果Ⅱ 財務 顧客 學習與成長 推行目標管理 89 效率 佔床率 89 市場佔有率 90 作業營運淨利潤率 90 -0.78*** 平均住院日 89 0.55* 0.43*** 0.45*** 0.51*** -0.21 -0.01 病床周轉率 89 1.28*** 1.41*** 註： 1. ＃ P<0.10 ； *P<0.05 ； **P<0.01 ； ***P<0.001 2. 虛線表示不顯著

31 以 90 年對 91 年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果 財務 顧客 品質 學習與成長 加入 TQIP 90 效率 佔床率 90 市場佔有率 91 作業營運淨利潤率 91 淨死亡率 90 總資產報酬率 91 醫師解答病情滿意度 91 -0.59# 0.01 0.31 -0.52* 0.49* 0.17 -0.30* 0.23# 0.78*** 註： 1. ＃ P<0.10 ； *P<0.05 ； **P<0.01 ； ***P<0.001 2. 虛線表示不顯著

32 平衡計分卡 32 連結量度與策略 建立因果關係 績效驅動因素 與財務指標連結 以診斷性量度 制衡 策略性量度 避免局部優化現象 (sub-optimization) 例如：個人的 PF 有上限、個人學習點數有上限

33 平衡計分卡 33 組織為實施策略應有之功能 制定及宣導組織的策略與方向 分配資源 界定部門與個人的目標與方向 提供回饋

34 平衡計分卡 34 妨礙策略有效實施的障礙 願景與策略無法付諸行動 策略未能銜接部門及個人目標 策略未能銜接長短期資源分配 戰術（短期）而非戰略（長期）回饋

35 平衡計分卡 35 上下一致配合策略 溝通與教育計畫 員工、 管理階層、董事、股東 目標制定計畫 目標管理 (Management-by-Objectives, MBO) 與獎勵制度連結 內在激勵 外在激勵

36 平衡計分卡 36 落實策略 設定延伸指標（次目標） 選定縮小落差的行動方案 選定具有綜效的行動方案 結合年度資源分配與預算

37 平衡計分卡 37 回饋與策略學習 有效的策略學習流程（學習型組織） 共享的策略架構 具備回饋的流程 團隊式解決問題的流程

38 平衡計分卡 38 國外醫院實施平衡計分卡案例 Montefiore 醫院 Duke Children 醫院 Mayo 醫院

39 Montefiore 醫院的平衡計分卡 ( 出處 : Kaplan, R. and D. Norton, “The Strategy Focused Organization, ” Harvard Business School Press, Boston,Massachusetts, Nov 2000, p.158. ) 營運 ( 由內向外看 ) 財務 市場佔有率 工作夥伴調查 設備實際年限 / 可 用年限 新計劃之收入百分 比 MDs( 醫療部門 ) 診 療數 每一 MD 的病患數 顧客 ( 由外向內看 ) 創新與成長 ( 展望未來 ) 財務 ( 回顧過去 ) 滿意度分數 服務調查分數 抱怨數 / 讚揚數 初診前的等待時間 住院天數 合理的佔床率 實際 / 預計利用率 再度就診率 拒絕率 ( 門診次數與天數 ) 看護計劃的病患比例 病患滿意度 服務次數 總合的醫療成果 每單位服務的收入 每單位服務的成本 服務的單位數 我們有動能嗎 ? 我們是否在控制之中 ? 我們是否達成目標 ? Montefiore 醫院

40 Duke Children 醫院的平衡計分卡 ( 出處 : Kaplan, R. and D. Norton, “The Strategy Focused Organization, ” Harvard Business School Press, Boston,Massachusetts, Nov 2000, p.155. ) 內部程序 研究、教育、教學 顧客財務 使命 激勵計劃 - 知曉程度 - 導入成果 策略性資料庫 - 可得性 - 使用率 等候時間 掛號 收費 品質 感染率 血液污染率 診療通道的 使用 ( 前 10 名 ) 生產力 住院日數 再度就診率 每日員工數 / 住院人數 營運邊際利 潤貢獻率 每個個案的 成本 新生兒照護 收入 病患 滿意度 % 推薦度 % 父母清楚醫 療計劃的 % 即時服務的 收費情況 主治醫師 溝通的滿意 度 % 父母可以認 出醫院醫生 的 % 提供給病患、家庭、主治醫師最佳的、最熱心的照顧以 及最卓越的溝通互動

41 Duke Children 醫院 衡量實施前實施後進步 % 財務構面 營業利潤 每個個案之成本 -$50m $14,889 +$10m $11,146 -25% 顧客構面 家庭滿意度 推薦度 及時服務的收費情況 醫療計劃的知曉程度 4.3 50% 47% 4.7 60% 94% +11% +20% +100% 內部程序 構面 住院日數 再住院率 加護病房 中級病房 8 天 11% 6 天 4% 7% -25% -63% -36% ( 出處 : Kaplan, R. and D. Norton, “The Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, Nov 2000, p.21. ) Duke Children 醫院平衡計分卡實施前及實施後之比較表

42 願景以最合理的成本透過一個醫療團隊 ( 在臨床，教育，研究方面運作 ) 去 提供最高品質，同理心的照顧。 主要價值就診者有需求時的第一選擇 核心企業原則臨床、教育、研究、互相尊重、持 續進步、工作氣氛予團隊合作、社 會承諾、財務上的支持等八項 Curtright J. ; Stolp-Smith S. ; Edell E., “Strategic performance management: Development of a performance measurement system at the Mayo Clinic”, Journal of Healthcare Management, Jan/Feb 2000, pp64. Mayo 醫院之願景、主要價值與核心企業原則

43 Mayo 醫院之績效種類與指標 績效評估類別績效評估指標 顧客滿意度 看診產力與效率 財務方面 內部營運 互相尊重與差異化服務 社會承諾 外部環境評估 顧客特徵 1. 主要服務等級 2.. 次要服務等級 1. 每個醫生每個工作天的看診產力 2. 每個工作天對每個就診者看診產力 每隊相關服務的費用 1. 一般性檢查的平均循環時間 2. 每一千名就診者之抱怨數 3. 就診者等待時間 1. 從各團體招募之員工百分比 2. 員工滿意度調查 Mayo 對社會的貢獻 政府環保當局之檢驗 來自各地裡區與各消費族群的就診者組合 Curtright J. ; Stolp-Smith S. ; Edell E., “Strategic performance management: Development of a performance measurement system at the Mayo Clinic”, Journal of Healthcare Management, Jan/Feb 2000, pp65.

44 平衡計分卡 44 國內醫院之應用 公立醫院 署立醫院 榮民總醫院 市立醫院 私立醫院 馬偕醫院 嘉義基督教醫院 澄清醫院 萬芳醫院 其他醫院 ……… 進行中

45 平衡計分卡 45 平衡計分卡的組織單位 策略事業單位 (Strategic Business Unit, SBU) 活動範圍跨越整個價值鏈 創新 營運 行銷 經銷 銷售 服務

46 平衡計分卡 46 SBU 有自己的產品和顧客 自己的行銷通路 自己的生產設施 一個定義完整的策略 例如：急診部、護理 之家、健檢中心

47 平衡計分卡 47 選擇要實施之單位或部門 (SBU) SBU 之下所屬部門或功能單位，一定要 有自己的計分卡嗎？ 依是否有自己的使命、策略或顧客而定

48 平衡計分卡 48 推動平衡計分卡的團隊

49 平衡計分卡 49 遴選設計規劃師 1. 條件：組織的資深行政經理人，可由二至三 人組成 2. 任務： a. 負責 BSC 的設計和發展 b. 將策略轉變成明確可衡量的目標 c. 統籌會議日程 d. 訪問資深經理人 e. 確保文件與資料的獲得 f. 必要時解決團隊衝突

50 平衡計分卡 50 組成資深管理團隊 1. 條件：由資深的主管組成團隊 2. 任務： a. 支持 BSC b. 提供對策略目標的意見 c. 參與會議討論

51 平衡計分卡 51 建立 BSC 的四大步驟 1. 界定衡量結構 2. 建立對策略目標的共識 3. 挑選及設計量度 4. 制定行動方案

52 平衡計分卡 52 預定進度（先決條件：願景與策略已確定） 至少三個月！

53 平衡計分卡 53 討論 BSC 與 QCC 有何不同？ BSC 與 TQM 有何不同？ BSC 應由上而下，或由下而上？ 先從一個 SBU 單位試辦好，還是全院一起 實施好？

54 平衡計分卡 54 The Balanced Scorecard Translating Strategies into Actions