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組織行為：影響力的形成與發揮．黃賀 著．前程文化事業 出版 第 3 章 學習
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2 學習目標 學習是個人的基本驅策力 學習的原理 學習的途徑 行為修正術 四種主要的增強時程 學習型組織 標竿學習 知識工作者的學習 教育訓練計畫績效評估
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3 學習是個人的基本驅策力 (1/2) 學習的定義 – 指因經驗或練習，使行為或知識產生較為持久改變的 歷程。 四種基本驅動力 – 由 Paul R. Lawrence 與 Nitin Nohria 提出，每個人在做決 策時，會受到四種驅動力影響： 獲取（ Drive to Acquire ） 結合（ Drive to Bond ） 學習（ Drive to Learn ） 防禦（ Drive to Defend ）
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4 學習是個人的基本驅策力 (2/2) 學習與組織內個人行為之關係 –Lawrence 與 Nohria 最先強調「學習是決定個人 行為的驅動力」 。 面對目前多變的環境，個人的確需要不斷的學習才 能適應環境變化，學習驅動力的高低對個人與組織 的發展也愈來愈重要。
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5 學習的原理 (1/2) 準備律（ law of readiness ） – 指當個體心理與生理上有準備時，所表現的行 為通常較令人滿意。個人在學習的準備上，可 分為以下兩種： 身心狀態 – 例如，在學習寫字或彈琴時，得先檢視其細部動作的發 展，包括手指的靈巧度，以及眼手的協調性等等。 學習動機 – 個體若具備求知慾與好奇心，將能提高學習動機，增進學 習效果。
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6 學習的原理 (2/2) 練習律（ law of exercise ） – 在學習的歷程中，個人反覆練習可以強化刺激 與反應之聯結，增進學習效果。 效果律（ law of effect ） – 指情境與反應間的連結關係，反應後若能獲得 滿足的效果，則行為會產生增強的現象，刺激 與反應間的連結也同時獲得強化。
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7 學習的途徑 (1/5) 古典制約 ( classical conditioning ) – 巴夫洛夫（ Pavlov ）以狗的唾液腺分泌來進行實驗，他 在狗進食之前或當中，給牠鈴聲做為刺激，經過幾次 練習後，狗即使未吃到東西，但只要聽到鈴聲，也會 分泌唾液。狗看見食物或進食時會分泌唾液流口水的 反應，巴夫洛夫稱之為「非制約反應」，而把引起唾 液分泌的鈴聲稱之為「制約刺激」，因制約刺激的出 現而流口水的反應則稱為「制約反應」。這種透過制 約刺激和非制約刺激之間產生某種連結，然後逐漸由 制約刺激取得非制約刺激的特性，導致最後即使制約 刺激單獨出現，也會使個體產生制約反應的學習過程， 就是古典制約學習歷程。
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8 學習的途徑 (2/5) 古典制約簡單歷程： CS （鈴聲） －－－－＞沒有反應 CS ＋ UCS （食物）－－－－＞ UCR （狗流口水） CS ＋ UCS （食物）－－－－＞ UCR （狗流口水） ： （重複數次） ： CS （鈴聲） －－－－＞ CR （狗流口水）
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9 學習的途徑 (3/5) 操作制約 ( operant conditioning ) – 史金納（ Skinner ）認為行為是透過學習，而非 一時的反射作用，伴隨行為而來的「結果」， 則會強化或減弱行為的產生。 – 相較於古典制約的生物性，操作制約多了個體 的主動性，而不限於生理上的反射作用。
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10 學習的途徑 (4/5) 社會學習理論 ( social learning theory ) – 班度拉（ Albert Bandura ）所提出，探討個人認 知、行為與環境三者及其交互作用，人類是一 種有能力處理訊息、解釋訊息的動物，具有自 我導引和自我調適的能力。
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11 學習的途徑 (5/5) 社會學習理論的意義 – 就認知而言，人類的行為會受該行為的結果影響，藉 著察覺行為與結果的關聯，能夠促進其學習 。 – 就環境而言，人類的學習發生於社會環境中，學習的 產生，除了直接經驗之外，還有藉著觀察他人行為而 產生的替代性學習 ( vicarious learning ) 。 – 就認知與社會環境的連結而言，認知是人們學習的工 具，社會則是學習的情境，這種觀察作用自會產生學 習效果。
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12 行為修正術 (1/3) 增強理論（ Reinforcement theory ） – 由行為學派學者史金納（ Skinner ）所提出，專 注於找出行為與環境間制約因子的關係，而不 探究員工心理的想法或內在需求。此理論主張 ，行為的建立乃是依據行為的後果。
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13 行為修正術 (2/3) 四種增強策略 – 正增強（ Positive Reinforcement ） 行為表現後得到酬賞，行為也因而強化。 – 負增強 ( negative reinforcement ) 避免受到制裁或痛苦的威脅，而增強目標行為。 – 懲罰（ Punishment ） 懲罰指某人在某種特定情境下作出不良的行為後，若被施予厭 惡的刺激物，那麼他在下次類似的情境時，出現類似行為的機 率將降低。 – 消弱（ Extinction ） 對於不良的行為反應，我們停止或降低以往增強物的水準，即 可減少該行為或反應的出現。
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14 行為修正術 (3/3) 四種增強策略
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15 四種主要的增強時程 (1/2) 固定比率制（ fixed-ratio ） – 當行為累積至某一特定次數，即給予增強。如 按件計酬制即是，工作者得到的報酬與其投入 的心力呈正比。 變動比率制（ variable-ratio ） – 增強程度根據各人行為而有所不同。例如直銷 業的業務人員，他的獎金完全根據所達成的業 績而定。
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16 四種主要的增強時程 (2/2) 固定時間制（ fixed-interval ） – 每隔一個特定時間就給予報酬，時間是最主要變數， 且固定不變。如月薪制度是根據員工投入工作的時間 來發放，而非根據工作的表現，這樣的薪酬制度往往 無法彰顯薪酬與績效之間的關係。 變動時間制（ variable-interval ） – 一段時間內會有一次增強，但這段時間並非固定不變 ，且長短無法預知，例如某課程的隨堂考試佔分不低 ，但教授卻不讓學生預知何時會舉行考試。
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17 學習型組織 (1/2) 學習型組織定義 – 瓦肯思和馬席克 ( Watkins & Marsick ) 認為，學 習型組織是一種持續學習與轉化的組織。 《第五項修練》 – 彼得聖吉（ Peter Senge ）在 1990 年出版「第五 項修練」一書，掀起了全球的學習革命。
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18 學習型組織 (2/2) 五項修練 – 自我超越 ( Personal Mastery ) – 改善心智模式 ( lmproving Metal Models ) – 建立共同願景 ( Building Shared Vision ) – 團隊學習 ( Team Learning ) – 系統思考 ( Systems Thinking )
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19 標竿學習 (1/2) 標竿學習 ( Benchmarking ) 的定義 – 全錄公司將「標竿學習」定義為一種持續將公 司的產品、服務、作業，與最強的競爭者或領 導公司加以比較的過程。
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20 標竿學習 (2/2) 標竿學習三種主要類型 – 內部標竿學習 ( internal benchmarking ) 組織內某部門的工作流程比其他部門更具績效，可以將這個部 門的作法當作其他部門的標竿 。 – 競爭標竿學習 ( competitive benchmarking ) 找出對手的產品、流程及經營成果的特定資訊，然後再與自己 組織的類似資訊作比較，有助於進行市場定位 。 – 功能 / 通用標竿學習 ( functional/ generic benchmarking ) 尋找在某些領域表現卓越的企業作為學習的模範，專注焦點在 學習優秀的作業流程而不論標竿企業的所屬行業。
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21 知識工作者的學習 (1/2) 彼得杜拉克曾說：「廿一世紀企業最大的挑戰， 是如何增加知識工作者的生產力。」 彼得杜拉克對知識工作者的註解：「現在的知識 很快就落伍了，成為知識工作者首先必須受正式 教育，然後在整個工作生涯中，得接受能讓他們 的知識與時俱進的進修教育。」
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22 知識工作者的學習 (2/2) 知識工作者的學習 – 尋求效率 – 結交良師益友，互助學習與心得分享 – 懂得選擇學習的方向 – 追求學習上的突破性效果
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23 教育訓練計畫績效評估
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