5-1 Chapter 5 決策、學習、 創造力與 創業家精神. 5-2 本章目標 -1 1. 瞭解管理決策的本質、分辨定型化與非定 型化決策，並解釋為何非定型化決策是複 雜而不確定的過程。 2. 說明管理者做最佳決策的六個步驟。 3. 確認群體決策的優缺點，並說明改善群體 決策的技術。

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1 5-1 Chapter 5 決策、學習、 創造力與 創業家精神

2 5-2 本章目標 -1 1. 瞭解管理決策的本質、分辨定型化與非定 型化決策，並解釋為何非定型化決策是複 雜而不確定的過程。 2. 說明管理者做最佳決策的六個步驟。 3. 確認群體決策的優缺點，並說明改善群體 決策的技術。

3 5-3 本章目標 -2 4. 解釋組織學習與創造力在協助管理者改善 決策上所扮演的角色。 5. 說明管理者如何鼓勵與促進創業家精神以 創造學習型組織，並說明創業家與內部創 業家的區別。

4 5-4 5.1 管理決策的本質 決策 – 管理者在因應所面對的機會與威脅時分析各種 可行方案，並對特定的組織目標與行動做決定 的過程。

5 5-5 決策 -1 定型決策 – 例行的、幾乎是自動化的過程，可依循既定的 規則與指導方針的決策。 是在過去做了許多次的決策。 管理者就已發展出規則與指導方針以備不時之需。 完全沒有模糊空間。

6 5-6 決策 -2 非定型決策 – 用來因應不尋常的事件、不可預測的機會與威 脅所做的非例行決策。

7 5-7 決策 -3 直覺 – 不需要努力或蒐集 資訊，憑著突然湧 上心頭的感覺、信 念與預感當場做決 定。 合理判斷 – 需要花時間和努力 仔細地蒐集資訊、 產生可行方案並且 評估可行方案的決 策。 5-7

8 5-8 古典模式 古典模式 – 明確說明「應該」如何做決策，前提為管理者 一旦確認做決策的需要之後，就應該能夠建立 一個完整的可行方案（或備選方案、選項）及 結果清單，並做出最佳選擇。 最適決策 – 管理者在考慮自認為對組織最有利的未來結果 之後所做的決策。

9 5-9 圖 5.1 決策的古典模式 5-9

10 5-10 行政模式 行政模式 – 解釋決策在本質上是不確定、高風險過程的原 因，以及為什麼管理者通常只做滿意的，而不 是最適的決策。 有限理性 – 對資訊的解析、處理與運用能力的認知限制。

11 5-11 圖 5.2 何以資訊會不充分？ 5-11

12 5-12 何以資訊會不充分？ -1 資訊不充分 – 由於風險與不確定性、模糊的資訊、時間限制 與資訊成本所造成的資訊不完整現象。 風險 – 管理者知道某一特定行動方案的可能結果，並 知道每一結果所發生的機率。 不確定性 – 無法決定各可行方案所產生結果的機率，因此 對未來的結果是未知的。

13 5-13 何以資訊會不充分？ -2 模糊的資訊 – 資訊的意義並不清 楚，而且可用不同 的方式或相互矛盾 的說詞來解釋。 年輕少女還是老婦人？ 5-13

14 5-14 何以資訊會不充分？ -3 時間限制與資訊成本 – 管理者在尋找可行方案，並評估各個方案的可 能結果時，不是時間不夠，就是金錢不足。

15 5-15 何以資訊會不充分？ -4 滿意解 – 在所有可行方案中發掘有限的樣本。在因應問 題與機會時，管理者會尋找與選擇一個可接受 或滿意的可行方案，而不是試圖尋找或選擇一 個最適的可行方案。

16 5-16 圖 5.4 決策的六個步驟 5-16

17 5-17 5.2 決策過程的步驟 -1 步驟 1 ：確認決策的需要 激發做決策的刺激因素除了可能因為外部 環境的變化，也有可能是因為組織內部的 管理者行動。

18 5-18 5.2 決策過程的步驟 -2 步驟 2 ：產生可行方案 管理者就必須建立一些可行的行動方案： – 不能建立適當的可行方案或是沒有考慮不同的 可行方案，是錯誤決策的主要原因之一。 – 如果要在解決問題、掌握機會上產生有創意的 可行方案，就必須揚棄既有的心態，培養新視 野。

19 5-19 5.2 決策過程的步驟 -3 步驟 3 ：評估可行方案 管理者一旦產生各種可行方案之後，就要 評估它們的優缺點。 對可行方案做最佳評估的關鍵，就是明確 界定機會與威脅，然後建立評估標準（而 這些標準會影響可行方案的選擇）。

20 5-20 圖 5.5 評估各種可行方案的一般標準 5-20

21 5-21 5.2 決策過程的步驟 -4 步驟 4 ：選擇可行方案 在仔細評估各種可行方案之後，下一個步驟就是 利用上述的標準將各可行方案進行排序，然後做 一個選擇。 – 即使資訊在手，管理者還是會有忽略關鍵資訊的傾向 。

22 5-22 5.2 決策過程的步驟 -5 步驟 5 ：實施所選擇的可行方案 在決定某個行動方案之後，在執行上仍會 涉及數千種的後續決策。 許多管理者只是做決策而已，並沒有採取 實際的行動。

23 5-23 5.2 決策過程的步驟 -6 步驟 6 ：從回饋中學習 比較決策執行後的實際結果與預期結果。 探討何以無法達到預期的結果。 發展指導方針，以協助未來的決策。

24 5-24 5.3 群體決策 -1 優於個人決策。 可提升產生與選擇 可能方案的能力。 結果比較不會偏差 和錯誤。 「三個臭皮匠，勝 過一個諸葛亮。」 也可以使管理者處 理更多的資訊。 所有受到決策影響 的管理者都會願意 合作。 5-24

25 5-25 5.3 群體決策 -2 群體盲思 – 群體成員力求達成共識，而不正確地評估與決 策有關的資訊所造成的錯誤和偏差的決策形式 。

26 5-26 5.3 群體決策 -3 魔鬼代言 – 對偏好的可行方案做嚴格的分析，以便在實施 之前確信優點或弱點。

27 5-27 5.4 組織學習與創造力 -1 組織學習 – 管理者尋找方法以改善員工在瞭解、管理組織 和環境的欲望與能力，讓員工能夠做有效決策 來不斷提升組織效能。

28 5-28 圖 5.6 彼得‧聖吉的學習型組織原則 5-28

29 5-29 5.4 組織學習與創造力 -2 學習型組織 – 管理者盡可能強化個 人與群體在創意思考 與行為上的能力，讓 組織學習能發揮最大 潛能。 創造力 – 決策者發掘原始而新 奇的創意，並產生某 行動方案的能力。 創新 – 在組織內落實新而 實用的點子。 5-29

30 5-30 提升群體創造力 -1 腦力激盪 – 管理者以面對面的討論方式來產生與辯論各種 可行方案，然後從中做決定的群體問題解決技 術。 – 在討論每一個可行方案時，與會者不能批評。 – 每個人要等到所有的可行方案都經過討論之後 才可以批判。

31 5-31 提升群體創造力 -2 生產瓶頸 – 在腦力激盪中，由於非結構化的特性而造成不 具生產力的現象，例如群體成員（或與會者） 不可能同時理解所產生的所有可行方案，或考 慮其他的可行方案，或記住他們腦中所想到的 。

32 5-32 提升群體創造力 -3 名義團體技術 – 讓與會者（管理者）有更多的時間與機會來產 生各種可能的解決方案的結構化決策技術。與 會者以書寫的方式來產生各種可行方案，並輪 流向群體發表他們的看法或建議，經過討論與 依據偏好對各可行方案加以排序之後，選擇排 序最好的（通常是次序數目最低的）可行方案 。

33 5-33 提升群體創造力 -4 德爾菲技術 – 團體成員無須進行面對面溝通，而以書寫的方 式來回答會議主席提問的決策技術。

34 5-34 5.5 創業家精神與創造力 -1 創業家 – 留意機會並負責動員所需資源，以提供新的（ 或改良的）產品或服務的人。 社會創業家 – 尋求方案與機會，提出社會問題與需求以改善 社會與人民福祉的人。他們會透過創新性的解 決方案來動員資源以解決社會問題。

35 5-35 5.5 創業家精神與創造力 -2 內部創業家 – 留意任何大幅改良或小幅調整產品的機會，並 肩負產品開發過程管理責任的管理者、科學家 與研究人員。

36 5-36 創業家精神與管理 創業家精神 – 留意滿足顧客需求 的機會，並決定如 何尋找與運用資源 以提供產品來滿足 需求。 5-36

37 5-37 內部創業精神與組織學習 產品領袖 – 對於產品從構想產生一 直到提供給最終顧客這 個專案中，擁有「所有 權」並能有效領導、提 供願景的管理者。 Skunkworks – 刻意離開現有職位（如 不受現有指揮鏈的約束 ），專心開發新產品的 一群內部創業家。 5-37