1 Andy Guo 四種企業內部創業模式 第九組 王國雄 李志仁 陳武吉 張丞廷 邱黃傑 韓志傑 李逸誠 邱南傑 陳正國 指導老師 郭瑞祥 教授.

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1 1 Andy Guo 四種企業內部創業模式 第九組 王國雄 李志仁 陳武吉 張丞廷 邱黃傑 韓志傑 李逸誠 邱南傑 陳正國 指導老師 郭瑞祥 教授

2 2 Andy Guo 大綱 l 什麼是企業內部創業 l 四種企業內部創業模式 l 選擇合適的模式 l 將模式付諸實行

3 3 Andy Guo 什麼是企業內部創業 l 由既有公司團隊所構思、培養、發動與管理不同於母公司但 利用母公司的資產、市場定位、能力或是其他資源的新事業 過程。  不同於公司創投  不同於出外成立獨立公司 (spinouts)  不僅是新產品的開發，亦包含服務、通路、品牌等的創新  $US 1.0bn order ? $US 1.0bn idea ?

4 4 Andy Guo 企業內部創業的特點 l 既有公司資源做後盾  借力使力 > 平地起高樓  要怎麼用 ? (+? -?) l 風險較低  失敗了不會一無所有 l 與併購, 轉投資 / 多角化, 同業 / 異業合作聯盟等做法比較  同樣的時間資源, 內部創業會比較好嗎 ?  Time to Market, 內部創業可以等多久 ?

5 5 Andy Guo 四種企業內部創新模式 l 顯然地，每家公司都有不同的模式 專用 特別 組織所有權 普及集中 The ENABLER 促成者 公司提供資金與資深主 管關注有機會的計畫 實例： Google The ENABLER 促成者 公司提供資金與資深主 管關注有機會的計畫 實例： Google The OPPORTUNIST 投機者 公司沒有深思熟慮的方 法做企業內部創業。 內部與外部的網絡驅動 觀念選擇與資源配置 實例： Zimmer The OPPORTUNIST 投機者 公司沒有深思熟慮的方 法做企業內部創業。 內部與外部的網絡驅動 觀念選擇與資源配置 實例： Zimmer The PRODUCER 生產者 公司以企業內部創業的 使命來建立並支持全服 務團隊 實例： Cargill The PRODUCER 生產者 公司以企業內部創業的 使命來建立並支持全服 務團隊 實例： Cargill The ADVOCATE 提倡者 公司強烈傳播企業內部 創業，但是事業單位提 供主要的資金。 實例： DuPont The ADVOCATE 提倡者 公司強烈傳播企業內部 創業，但是事業單位提 供主要的資金。 實例： DuPont

6 6 Andy Guo 投機者 (Opportunist) 模式 : 因緣際會 l 所有公司皆從投機者開始。 l 僅在相信具有開放試驗，及在官僚階級組織背後有不同的社 會網絡的公司文化下運行良好。 l 實例： Zimmer Holding Inc.  Zimmer 的研發部門負責新產品的研發，但沒有正式架構或是分配內 部創業的特定資源。  外科醫生 Dana Mears 提出了微創手術 ( 低創傷性外科手術 ) 的點子，並 與 Zimmer 的經理人 Kevin Gregg 進行了非正式的簡介及討論，高階管 理層也同意以公司的資源發展該項技術。  Zimmer 成立了 Zimmer Institute 以進行該項創新手術的訓練，到 2006 年 ，已有超過 6000 位外科醫生曾在該機構進行過十餘種不同微創手術 的訓練。

7 7 Andy Guo 促成者 (Enabler) 模式 : 拉它一把 l 若給予員工適當的支持，員工將會願意發展新的概念。此模式 採專用的資源但不需正式的組織結構。 l 公司也提供選擇機會的原則，申請經費的原則，決策透明化。 l 注意此模式不只是為了企業內部創業而提供資源，另外人力發 展與高階參與亦十分關鍵。 l 實例 : Google Inc.  Google 允許員工把 20% 的工作時間花在與同事討論新點子、組織團隊、 探索新概念及建造原型 (prototype) 。  若某團隊相信自己有好點子，即可申請經費。團隊的核心成員基本上有 企劃經理、技術經理、產品行銷經理、使用者介面設計師、品質保證技 術人員及律師。  成功的團隊可以獲得 Google Product Strategy Forum 的協助，經營他們的 商業模式。如果企劃成功，團隊成員可以得到為數可觀的紅利，稱作 Founder’s Awards ，有時紅利高達數百萬美金。

8 8 Andy Guo 提倡者 (Advocate) 模式 : 傳教解惑 l 在提倡者模式中，公司指派專責提倡組織輔導成立新事業， 但只提供適當的預算給此組織。 l 提倡組織就像傳道家與創新專家，需與事業單位合作，幫忙 他們成立新事業。 l 實例 : DuPont  由 Market Driven Growth program ，一個小的內部團隊負責研擬公司成 長計畫並提供協助，該團隊提供給員工廣泛的協助 -- 從點子發想到商 品化過程中的所有事項。  舉例來說，在 Market Driven Growth program 協助員工構思創新的事業 概念及發展成一個詳細的事業計畫後，該創新團隊及一位 Market Driven Growth program 的「提倡者」將會與創新團隊向事業單位的管 理階層介紹事業計畫，説服他們採用。  DuPont 的 Market Driven Growth program 創立人 Cooper 回憶：「我本以 為我會花大部分的時間協助設計並成立新事業 … 結果不然，我反而 花了至少一半的時間在提倡新事業。」

9 9 Andy Guo 生產者 (Producer) 模式 : 正規作戰 l 只有少數公司，例如 IBM 、 Motorola 、 Cargill ，能夠採用正 式的組織與經費進行企業內部創業。 l 此生產者模式旨在保護新興計畫免於勢力戰爭，鼓勵跨單位 合作，建立潛在破壞式創新事業，與為具開創性之主管另起 職涯機會。 l 此生產者模式常面臨極度的挑戰與風險  在幾年間需要顯著的投資  將成功的計畫整合到既有事業單位裡可能非常困難 l 實例 :Cargill  Cargill 成立了 EBA (Emerging Business Accelerator) 團隊，該團隊設立 網站讓公司內外部的人都可以提供新點子。  若有可開發的新機會， EBA 團隊遂制定計畫、提供資金並監控計畫 的進度。

10 10 Andy Guo 選擇合適的模式 -I l 促成者 (Enabler) 模式 – 可支持強化公司文化的努力  尤其適合在能有效率地發展概念與試驗的組織環境  一般所需之組織資源較為精簡 l 提倡者 (Advocate) 模式 – 針對公司想加速 既有 部門的成長  可免於企業內部創業變為強勢事業單位的犧牲品或是互相競爭的穀倉  通常需要在人力資本與系統方法的大量投入 l 生產者 (Producer) 模式 – 如果公司尋求新成長，發現突破性機會或反制潛 在破壞性競爭  較需大量的資源投入 l 在大型公司，可採行多種並行的模式  IBM 的 EBO 採混合的生產者 - 提倡者模式  IBM 的 Innovation Jams 採用提倡者模式  IBM 也採促成者模式鼓勵各部門的內部創業  IBM 的文化甚至也有利於投機者模式

11 11 Andy Guo 選擇合適的模式 -II Strategy Execution Culture Corporate Entrepreneur ship

12 12 Andy Guo 三種思考途徑 -I 促成者模式提倡者模式生產者模式 策略目標 促進創業員工與團隊 振興或轉變事業單位，支 援企業內部創業團隊 開發破壞式創新的機會 必要功能 提供獨立資金與高階關注 於具新想法的商業領袖 傳播、指導與協助事業單 位追求新機會 藉由構想、篩選、資助、 指導、定位與重整新事業 概念，提供全方位服務之 企業內部創業 投入 專用資金、主管投入、招 募與人力發展 具公司人脈的資深人員與 其成員，提供商業建構指 導，並獲 CEO 認可 具公司人脈的資深人員與 其全職員工，具有大量而 獨立的資金 產出 已經證實的商業概念，但 一般在企業策略架構內 ( 注意：此模式也能協助 整體文化改變 ) 新事業相對接近事業單位 核心 自我維持與潛在破壞性新 事業，也許能或不能適合 任一已存在事業單位

13 13 Andy Guo 三種思考途徑 -II 促成者模式提倡者模式生產者模式 成功因素 文化創新 結構彈性以利於團隊 計畫 主管在階段性資助上 有明確參與 有效溝通如何選擇之 流程與標準 有建造新事業 卓越的團隊輔導能力 有建立內外部網絡的 技巧 資深主管支持 有內部決策能力與受 尊重的領導能力 有建造新事業的專業 明確的誘因，吸引主 管從事企業內部創業 與之後發展 典型挑戰 資深主管的見識 維持公司品牌的一貫 與紀律 找尋與滿足有足夠創 意的計劃 ( 意即確保 此過程不會變成創意 黑洞 ) 克服事業單位短期的 業務壓力 在執行勝於創新的文 化中尋找事業主管從 事創業 整合成功新創事業進 入現有核心事業 領導力的傳承 缺乏事業單位支持

14 14 Andy Guo 將模式付諸實行 – 立即行動 指出正確方向 ( 發展目標 )  建構策略成長願景，充分利用企業內部創業的潛能。 描繪目標 ( 策略一致性 )  從建立一個小型團隊開始，藉以釐清並溝通內部創業的目標。 平息反對聲浪 ( 利益衝突協調 )  經由廣泛的溝通建立一致的共識，並了解既得利益者的考量。 選擇並支持公司內部創業模式 ( 組織承諾 )  選擇最適合的模式，建立具備所需能力的團隊，並給予資源。 快速取得初步成就 ( 連續安打 > 全壘打 )  儘早取得初步的具體成果，將有助於避免創業方案被邊緣化。 與時俱進 ( 內外環境回應調整 )  根據現實情況隨時調整方案才能確保新事業持續發展。

15 15 Andy Guo 將模式付諸實行 l 每種模式須要不同形式的領導、過程與技巧  促成者模式：必須建立溝通簡單明確的專案選擇流程、資金分配及 進度追蹤，且主管應明確參與所有流程  提倡者模式：需有能力及管道控制組織文化及促進變革的人員  生產者模式：需大量資金、充足人員，及與高階主管的接觸管道 l 不論選擇哪一種模式，快速取得初步成就 (quick wins) 將對獲 得初期教訓與建立可靠與動力有極大的幫助  整體且系統性考量企業環境，而不是狹隘地聚焦在科技、產品或服 務上  選擇兩個或三個核心業務的企業制度創新重要能力，在這些領域建 立新的能力  明確地懲罰採取不成熟業務的事業體  招聘具有前瞻性思維之經理 -- 「事業建構者」

16 16 Andy Guo 將模式付諸實行 l 除非公司擁有適當的文化 – 通常很少見 – 公司內部創業不會 就此發生。它需要如同策略行動或深思熟慮的行動一樣地培 育與管理。 l 在早期階段，所有創新的定義都是不確定的  企業內部創業不只是創造新的產品或服務，而是改變公司發展、建 置、行銷及支援產品的方式。  有效的企業內部創業流程可以提升公司吸收外部知識和利用外部機 會的能力，也是「開放創新」的本質。 l 能力很難在一夜之間建立，並且公司內部創業總是個少有保 證的混亂過程 l 「 你必須有彈性且敢冒險，有些事業會成功，有些則不會； 企業內部創業基本上是個學習過程」

17 17 Andy Guo 心得 l 企業成長需要養分, 內部創業提供了組織活化的動力 l 延伸 / 轉換公司競爭力 l Talent Retention & Development  組織對此過程的承諾 => 一軍 ? 二軍 ?  非將才難有所為  菁英敗後, 何去何從 ? 內部創業的最大挑戰 : 公司 DNA 的變異  跳脫 comfortable zone