Chapter 6 規劃、策略 與競爭優勢. 6-2 本章目標 1. 描述規劃過程的三個步驟，以及規劃與策略的 關係。 2. 區別事業單位層級策略的主要類型，並解釋這 些策略如何促進企業的競爭優勢，進而獲得卓 越績效。 3. 區別公司層級策略的主要類型，並解釋這些策 略如何強化事業單位層級的策略與競爭優勢。

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1 Chapter 6 規劃、策略 與競爭優勢

2 6-2 本章目標 1. 描述規劃過程的三個步驟，以及規劃與策略的 關係。 2. 區別事業單位層級策略的主要類型，並解釋這 些策略如何促進企業的競爭優勢，進而獲得卓 越績效。 3. 區別公司層級策略的主要類型，並解釋這些策 略如何強化事業單位層級的策略與競爭優勢。 4. 說明在策略執行時管理者所扮演的重要角色， 以實現組織的願景與目標。

3 6-3 6.1 規劃與策略 -1 規劃 – 確認與選擇適當的 目標與行動方案的 程序。規劃是四個 主要的管理功能之 一。 策略 – 有關達成什麼目標 、採取什麼行動、 如何運用資源以達 成目標的各種決策 。 6-3

4 6-4 6.1 規劃與策略 -2 使命陳述 – 對組織目標的廣泛性說明，目的在於確認組織 的產品與服務，以及分辨組織在某些方面有別 於競爭者之處。

5 6-5 圖 6.1 規劃的三個步驟 6-5

6 6-6 為什麼規劃很重要？ 規劃可讓組織有方向感與目的。 規劃是讓管理者參與決定組織適當的目標 與策略的有效方式。 計畫可協調組織內不同的功能部門與事業 部，以確信他們眾志成城，共同朝同一目 標邁進。 計畫可用來做為控制組織內管理者的工具 。

7 6-7 圖 6.2 奇異電子的規劃層次 6-7

8 6-8 規劃的層次與類型 -1 公司層次計畫 – 高階主管對於組織使命及目標、整體策略與組 織結構的決定。 – 提供了事業部管理者擬定事業單位層次計畫的 架構。 公司層次策略 – 指示組織會在什麼產業、什麼國家市場競爭的 計畫。

9 6-9 規劃的層次與類型 -2 事業單位層次計畫 – 事業部管理者對於事業部的長期目標，以及事 業部的整體策略與結構所做的決策。 事業單位層次策略 – 指明事業部或事業單位在某一產業內和對手競 爭所使用的策略。

10 6-10 規劃的層次與類型 -3 功能層次計畫 – 功能管理者在協助事業單位目標的達成方面， 對於想要達成目標的決定。 功能層次策略 – 管理者在部門階層（如製造、行銷、研發）欲 達成組織目標所做的計畫。

11 6-11 計畫的時間幅度 時間幅度 – 計畫所意圖的時間長短 長期計畫（時間幅度為五年以上） 中期計畫（時間幅度為一到五年） 短期計畫（時間幅度為一年以內）

12 6-12 計畫類型 常備計畫 – 適用於定型決策的制定。 單一用途計畫 – 針對處理非比尋常或獨特情況的非定型決策而 做的計畫。

13 6-13 常備計畫 政策 – 行動的概括指導方針。 規則 – 行動的正式化、文書化的指導方針。 標準作業程序 (SOP) – 描述在某特定情況下一系列行動的說明書。

14 6-14 單一用途計畫 方案 – 為了達到某特定的 目標而做的一系列 計畫。 專案 – 實現方案的每一部 分所做的特定行動 計畫。 6-14

15 6-15 圖 6.4 三個使命陳述 6-15

16 6-16 6.3 組織使命與目標的界定 -1 界定事業 – 我們的顧客是誰？ – 要滿足顧客的什麼需要？ – 如何滿足顧客的需要？

17 6-17 6.3 組織使命與目標的界定 -2 建立主要目標 – 建立目標會使組織有方向感或目的。 – 可使組織具有張力，並敦促管理者改善提升績 效的能力。 – 雖然目標要有挑戰性，但也必須切合實際。 – 管理者要說明達成目標的時間幅度。

18 6-18 6.3 組織使命與目標的界定 -3 策略領導 – 最高執行長與高階主管在向部屬傳遞未來願景 以讓部屬信服的能力。

19 6-19 圖 6.5 規劃與策略形成 6-19

20 6-20 6.4 策略的形成 -1 SWOT 分析 – 在進行 SWOT 分析時，管理者會確認 : 組織內部的優勢（ strengths, S ）與弱點（ weaknesses, W ） 外部環境的機會（ opportunities, O ）與威脅（ threats, T ）

21 6-21 五力模式 -1 產業內組織間的競爭程度 – 企業間愈爭取顧客，則產業內各企業的獲利性 就會愈低。 產業的潛在進入者 – 企業愈容易進入某產業，產品價格就愈低，則 產業內各企業的獲利性也會愈低。

22 6-22 五力模式 -2 供應商的議價能力 – 如果供應某輸入因素的供應商數目不多，則這 些供應商就可以提高輸入因素的價格，進而減 少生產者的利潤。 顧客的議價能力 – 如果購買該產業產品的顧客只是幾家大型企業 ，它們就會壓低產品價格，結果生產者的利潤 便會降低。

23 6-23 五力模式 -3 替代品的威脅 – 某產業的產品通常是另外一個產業產品的替代 品（如在某些應用上塑膠可能是鋼的替代品、 包裝水是可樂的替代品）。 – 如果某企業生產的產品具有眾所周知的替代品 ，就不可能為產品訂定高價，而這個限制就壓 低它的獲利。

24 6-24 6.5 事業單位層次策略的形成 -1 低成本策略 – 集中公司內各部門或功能的精力於成本的降低 ，來獲得競爭優勢。 差異化策略 – 集中公司內各部門或功能的精力於產品的差異 化，也就是在某個（或某些）重要屬性（如產 品設計、品質、售後服務與支援）上比競爭者 更為獨特來獲得競爭優勢。

25 6-25 6.5 事業單位層次策略的形成 -2 「嵌在中間」 – 管理者不能同時採取低成本策略與差異化策略 。 – 差異化會增加成本，因此必須以高價來抵銷高 成本。

26 6-26 6.5 事業單位層次策略的形成 -3 低成本集中策略 – 針對整個市場中的一個或少數市場區隔，並使 企業成為滿足該市場區隔需求的最低成本公司 。 差異化集中策略 – 針對整個市場中的一個或少數市場區隔，使企 業成為滿足該市場區隔需求最具差異化的公司 。

27 6-27 6.6 公司層次策略的形成 -1 集中於單一事業 – 對公司利潤進行再 投資，以強化既有 產業的競爭優勢。 6-27

28 6-28 6.6 公司層次策略的形成 -2 垂直整合 – 企業生產本身所需的輸入因素（向後垂直整合 ），或是配銷與銷售本身產品（向前垂直整合 ）的公司層級策略。

29 6-29 圖 6.6 垂直價值鏈中的各個階段 6-29

30 6-30 6.6 公司層次策略的形成 -3 多角化 – 將營運擴張到新事業或產業，並生產新產品或 服務的策略。

31 6-31 多角化類型 -1 相關多角化 – 進入一個新事業或產業， 以在組織既有的一個或多 個事業部（或事業單位） 內創造競爭優勢的策略。 綜效 – 兩個事業部透過合作所創 造的價值，大於此兩個事 業部各自營運所產生的價 值總和現象。 不相關多角化 – 管理者所進入或併 購的新事業（或新 產業的企業），在 任何方面都與目前 的事業或產業沒有 關係。 6-31

32 6-32 多角化類型 -1 綜效 – 兩個事業部透過合作所創造的價值，大於此兩 個事業部各自營運所產生的價值總和現象。 6-32

33 6-33 國際擴張 -1 基本問題 – 針對不同的國情，組織的產品與行銷活動的客 製化程度應該多高才最適當？ 全球策略 – 將同樣的標準化產品銷售到每一個地主國（它 所競爭的國家市場），並採取同樣的基本行銷 方式。

34 6-34 國際擴張 -2 多國策略 – 為特定的國情客製化產品與行銷策略。 對當地提供客製化產品與行銷策略，可使企業獲得 市佔率或訂定較高的價格。 客製化會增加生產成本。

35 6-35 圖 6.7 國際擴張的四種方式 6-35

36 6-36 國際擴張 -3 出口 – 在本國製造產品然後再銷往國外。 進口 – 將國外製造的產品（由自己在國外製造或向國 外公司採購）在本國銷售。

37 6-37 國際擴張 -4 授權 – 某企業（授權者）允許國外企業（被授權者） 在支付協議費用後，在被授權者的國家或事業 某地區有權製造與配銷一種或以上的產品。 加盟 – 盟主在收取一次支付的總額或對加盟者抽取一 定的利潤之後，將品牌名稱使用權或營運技術 授予外國的某組織（或稱加盟者）。

38 6-38 國際擴張 -5 策略聯盟 – 企業與外國公司共同集結或分享組織的資源與 技術，而且這兩家企業在外國所創立的新事業 上共同分享報酬與分擔風險。 聯合投資 – 兩個或以上公司的策略聯盟，而這兩家公司同 意共同成立一個新事業，並共同擁有所有權。

39 6-39 國際擴張 -6 完全擁有國外分公司 – 在外國投資設立並不進行任何地區性參與的生 產營運點。