1 简要回顾 新进入者的威胁 购买者的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力 替代品或服务的威胁 波特五力 分析模型 潜在进入者 供应商 1. 供应商所在行业的集中化程度 2.供应商产品的可替代性 3.供应商产品的标准化程度 4.本行业后向一体化的可能性 5.供应商前向一体化的战略意图 6.供应商提供的产品对企业生产的.

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1 1 简要回顾 新进入者的威胁 购买者的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力 替代品或服务的威胁 波特五力 分析模型 潜在进入者 供应商 1. 供应商所在行业的集中化程度 2.供应商产品的可替代性 3.供应商产品的标准化程度 4.本行业后向一体化的可能性 5.供应商前向一体化的战略意图 6.供应商提供的产品对企业生产的 重要性 7.供应商所提供的产品在企业整体 产品成本中的比例 购买者 1.客户的购买量 2.客户从本企业购买的产品占其总成本 或购买数额的比例 3.本行业产品的标准化程度 4.客户的转移成本 5.客户的盈利情况 6.客户采取后向一体化的战略的能力 7.产品对客户的影响程度 8.客户对本行业信息的掌握程度 1.规模经济 2.品牌忠诚 3.绝对成本优势 4.顾客转移成本 5.政府管制 6.产品差异化、 分销渠道、资本需求…… 7.预期报复 1.替代品的盈利能力 2.与现在产品的性能价格比 3.购买者的转换成本 1.产业竞争结构 2.产业的市场容量和市场增长速率 3.产品差异化程度 4.成本状况 5.退出壁垒高低 产业内竞争者 现有公司之间的竞争 替代品

2 2 分析产业的竞争结构，从中找出“ 竞争的最重要因素 ”是战略决策的关键 采取最佳的防卫 分析五个竞争因素，针对每个因素的进攻、防卫，以维持足以御敌的地位 产业竞争者 供应商 客户 潜在进入者 替代品 1 努力促成各竞争 因素的平衡 巧妙地利用变化 2 3

3 3 差异化成本领先 集中化战略 为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略 战略优势 特定区域 在顾客眼中独一无二 低成本地位 整个产业 战略目标战略目标 竞争的基本战略 迈克尔·波特在《竞争战略》 一书中提出了企业的一般竞争 战略或基本竞争战略理论。波 特认为，在与五种竞争作用力 抗争中，企业的基本战略可以 归纳为三种具有内部一致性的 战略： ※成本领先战略 （overall cost leadership） ※差异化战略 （differentiation） ※集中化战略 （focus） ※ 基本竞争战略是指无论在什么行业或者什么企业都可能被考虑采 用的竞争性战略 ※ 基本竞争战略属于经营单位战略的范畴，主要解决如何在市场中 获取有利竞争地位的问题

4 4 ※ 严格的成本控制 ※ 以规模经济或成本优势的形式建立起 进入壁垒 ※ 前期需要较大的投资数额、激进的定 价和承受初始亏损 ※ 要求具备较高的相对市场份额或其它 优势，诸如良好的原材料供应等 ※ 获得收益高于产业平均水平 ※ 过多注意生产成本，容易忽视顾客需 求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产 品差异的兴趣 基本战略1：总成本领先 外部条件 三种基本战略 ※企业所处产业的产品基本上是标准化或 者同质化的 ※企业产品的市场需求具有价格弹性 ※实现产品差异化的途径很少 ※现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 ※消费者的转换成本很低 特 点

5 5 基本战略2：差异化战略 ※ 产品或服务具有独特的性能或者价值 ※ 高水平的顾客服务或杰出的产品质量 ※ 具有迅速创新的能力 ※ 具有较高的边际收益，企业讨价还价能力 强 ※ 成本高昂（需要进行广泛的研究开发、产 品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作） ※ 企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市 场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率 是矛盾的 特点 三种基本战略 ※存在很多途径创造企业与竞争对手产品之间 的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的 ※顾客需求是有差异的 ※真正能够保证企业是“差异化”的 ※企业技术变革很快，市场上竞争的焦点主要 集中在不断地推出新的特色产品 外部条件

6 6 基本战略3：集中化战略 ※ 主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个 细分区段或某一个地区市场 ※ 具有赢得超过产业平均水平收益的潜力 ※ 对于其战略实施对象或者处于低成本地位， 或者具有高差异化优势，或者兼有二者 ※ 对获取的整体市场份额的限制 ※ 实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场 而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的 产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受 巨大损失。 三种基本战略 外部条件 特点 ※ 行业和目标市场有多个细分市场。 ※ 市场上存在显著不同的用户群。 ※ 细分市场的竞争度小。 ※ 企业资源有限。 ※ 细分市场有足够大的盈利空间和成长潜力

7 7 案例 甲公司是美国本土一家软饮料公司，美国软饮料市场几乎被百事可乐和可口可 乐两大巨头占领，而且甲公司企业规模较小，也无法通过规模经济实现成本领先， 最终甲公司决定专门致力于果蔬饮品的生产，由于碳酸饮料容易使人发胖，人们也 越来越关注健康，甲公司果汁饮品始终强调“营养健康”，并根据不同人群特征，研究 开发出不同的技术，生产不同类型的产品，比如针对女性顾客，推出益气补血的枣 类饮品、富含维C的番茄汁、胡萝卜汁等，针对一些肥胖人群推出一些低糖、减肥的 果蔬饮品等，秉承“营养健康”的理念，甲公司在果蔬饮品上越做越出色，在激烈的软 饮料市场为自己赢得了一席之地。 根据资料判断甲公司采取的是何种经营战略?

8 坚持适合自己的基本战略 积弱不振的公司的特征 没有采用任 何一种基本 战略 要集中资源去实行三 种基本战略中的一种 战略前后不一致 或 波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的 公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是 放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的 问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。 一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个 战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

9 波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新 领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做 出了重要的贡献。

10 10 对一个企业而言，波特的五力模型构成了一个规范化、标准化的战略分析框架。各种管理学教材， 也都以这一模型作为企业战略分析的基本范式。可以说，这一模型对战略研究的影响是巨大且深远 的。但关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理 论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1. 制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。 2. 同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你 死我活的竞争关系。 3.行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企 业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市 场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 五力分析的局限性

11 11 安迪·格鲁夫六力分析模型 因为迈克尔·波特的五力模型过分强调竞争与威胁，却没有考虑企业之间的合作以及可能面临的发展机遇，基于这 个框架，安迪·格鲁夫提出了第六力的存在， 即“协力业者的力量”，使之成为了 “5+1”竞争力模型的第六种力量。 协力业者的力量包括产业环境中的各种利益群体，这些群体是 政府(如果没有被明确列入其他力量)、当地社区、债权人(如果没有 被列入供方)、贸易组织、特殊利益群体、股东和配套方。 在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使 用，可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也 可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。 但任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的 平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌路。 由概念以及现代企业现实环境来看， “5+1”模型比之五力模型 更加适合现代企业竞争环境分析，能够考虑到更多的因素。

12 12 按照波特的五力分析模型，下列各项因素中，可能对某家航空公司获取行业竞争优势 产生不利影响的有( )。 A．进入航空业需要大量的资本投入 B．航空产业的行业增长率开始处于下降趋势 C．由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低 D．由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使得商务航空服务需求降低 思考一下：

13 第三节 产业生命周期分析

14 14 产业环境分析 产业竞争状况 产业生命周期 简要回顾 波特五力分析法 产业生命周期分析

15 15 作为生物学概念, 生命周期是指具有生命现象的有机体从出生 、成 长到成熟衰老直至死亡的整个过程。 那么，产品、企业乃至产业的发展是否也 像生物的生命历程一样，必然要经历投入 、 成长 、成熟，乃至衰亡的过程？ 起步期 成长期 成熟期 衰退期

16 16 产业生命周期理论的 形成与发展 PART 1

17 17 产品生命周期的提出始于 2 0 世纪 5 0 年代, 世界经济形势的深刻变 化 、竞争的日益激烈促使发达国家为保持市场优势而着手于新产品开发 销售趋势和销售规律的研究 。 早期研究的是某种产品从投入市场到被淘汰的整个过程中不同阶段的 市场销售和成本 、利润变化的特征。 1957 年, 美国的波兹、 阿伦在汉密尔顿管理咨询公司出版的《 新产 品管理》一书中, 提出产品生命周期依其进入市场后不同时期销售的变化 可分为投入期 、成长期 、成熟期和衰退期, 并作了图示 。 生命周期概念引入经济、管理理论最先应用于产品

18 18 1966 年，美国哈佛大学教授雷蒙德 · 弗农 (Raymond Vernon) 发表《产品周期中 的国际投资与国际贸易》，将产品生命周期研究放在国际市场的背景下。美国哈佛大学雷蒙德 · 弗农Raymond Vernon Vernon 产品周期理论 费农费农认为：产品生命是指市场上的的营销生命，产品和人的 生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就 产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰 退的阶段。而这个周期在不同的技术水平的国家里，发生的 时间和过程是不一样的，期间存在一个较大的差距和时差， 正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映了 同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了 国际贸易和国际投资的变化。为了便于区分，费农把这些国 家依次分成创新国(一般为最发达国家)、一般发达国家、发 展中国家。竞争地位费农 提出了国际市场上产品的生产周期：新产品发明阶段， 产品成长和成熟阶段，衰退和转移阶段。

19 19 A-U 模型 1975 年至 1978 年，美国哈佛大学的阿伯纳西 W. J. Abernathy 和麻省理工 学院的厄特拜克 James M. Utterback 等进一步发展了产品生命周期理论。 产业创新动态过程模型，即Abernathy－ Utterback创新过程模型，简称A-U模型。 阿伯纳西和厄特拜克将产品生命 周期与创新联系起来进行研究,着重 研究创新驱动型产品的发展规律, 提 出依据产出增长率将产品生命周期划 分为变动阶段、转换阶段与专业化阶 段。 这一理论虽以产品的产出为中心、 主要服务于产品管理，但它却向产业 生命周期理论的建立迈出了一步。

20 20 技术创新和产业发展的动态关系 时间 产品创新 工艺创新 产品生命 周期 新一代产品生 命周期 新一代产品

21 21 产业生命周期理论 美国学者 Gort 和 Klepper(1982) 进一步将研究重心转向市场中企业 数目的变化。他们通过对 46 个产品 长达 73 年的时间序列数据进行分析， 按产业中的企业数量对产业发展周 期进行划分，得到引入、大量进入、 稳定、大量退出淘汰和成熟等五个 阶段。 建立了产业经济学意义上第一 个产业生命周期模型 。 阶段2的大量进入源于来自外部的(产品)创新 阶段4的大量退出则是由于价格战、外部创新减少和通过过 程创新所建立的效率竞争 阶段5为产业衰退期，直至有重大技术变动或重大需求变动 产生，开始新一轮生命周期。

22 22 01 02 1 产业生命周期理论是在产品生命周期理论基础上发展而 来的。 其后许多学者从不同角度对产业生命周期进行了深入研 究，主要集中在以下几个方面： 从实证的角度来考察产业生命周期曲线的形态 2 考察产业生命周期不同阶段，企业的进入、退出 以及进入壁垒和退出壁垒等 3 分析推动产业生命周期演化的动力 4 研究如何根据产业生命周期来制定相应的产业政策 产业生命周期理论 5 研究产业生命周期的变化对企业战略决策的影响

23 23 阶段 推出期成长期成熟期衰退期 高收入的客户； 客户惯性； 必须说服客户试用新 产品 客户 及客 户行 为 客户群扩大； 客户能接受品质参差 不齐 客户变得精明而成熟 巨大的市场； 饱和状态； 重复购买； 在品牌之间选择 品质低劣； “产品的设计和开 发”才是关键； 产品五花八门，没 有标准； 经常变更设计； 只有基本的设计 产品 及产 品变 化 产品在技术面及功 能面有差异； 对于复杂的产品； “可靠”是考虑的 关键； 产品竞争相改良； 品质佳 产品差异及小； 品质时有瑕疵。 品质一流； 产品差异化较少； 标准化； 产品变化速度慢，每 年只做小幅度改变； 折价变得更重要 提高市场占有率的最 佳时机； 关键在于研发、工程 技术 整体 战略 改变价格或品质形象 正是时候； 关键在于营销 关键在于控制成本 不是提高市场占有率 的好时机； 关键在于有成本上的 竞争力 迈克·波特在《竞争战略》一书中论述了在产业的各个生命周期中企业的竞争战略

24 24 产业生命周期理论的 主要内容 PART 2

25 25 产业生命周期 是每个产业都要经历的一个由成长到衰退的演变过程，是指 从产业出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。一般分为起步阶段、 成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。 起步期成长期成熟期衰退期

26 26 产业生命周期各阶段的特征 及在不同阶段企业的战略选择 一个产业必然要经历从高速发展的成长期进入到 有节制发展的成熟期。在这个时期中，企业的竞争环 境经常发生根本性的变化，要求企业在战略上做出相 应的反应。

27 27 1 起步期 各阶段的特征 公司数量、规模可能都比较小 产品设计尚未成熟，研究、开发费用较高 技术变动较大 产品市场需求狭小 销售收入较低 没有盈利，反而普遍亏损 投资风险大 市场增长率较高 需求增长较快 企业进入壁垒较低 初创期 幼稚期 更适合投机者而非投资者 高风险低收益 起步期成长期成熟期 衰退期 策略： 跟踪对手、参与或观望。 提高市场占有率的最佳时机； 关键在于研发、工程技术。

28 28 产业初创期企业竞争的战略选择 （1）尽快使产业结构成型 （2）进入新兴产业时间的选择 在下列情况下早期进入是非常危险的： 产业早期竞争和市场与产业发展后的市 场有很大的不同，早期进入企业因此而建立 错误的技能，以后面临很高的转换成本；开 辟市场代价高昂，其中包括对顾客的宣传教 育、法规批准、技术首创等，而开辟市场的 利益并不能为本企业所专有；早期与小的新 的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将 被更难对付的竞争者所取代；技术变化将使 早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新 产品，得到生产过程的益处。 在下列情况下早期进入新兴产业是有利的： 企业的形象和名望对顾客至关重要，企业 可因作为先驱者而发展和提高声望；当经验曲 线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企 业较早地开始学习过程；顾客忠诚非常重要， 所以那些首先对顾客销售的企业将获益；通过 早期进入投资于原材料供应、零配件供应和批 发渠道等，因而可以取得成本优势。

29 29 2 成长期 各阶段的特征 该行业已经形成并快速发展，产品品种及竞争者 数量增多 市场增长率很高 需求高速增长 产品价格最高，单位产品净利润也最高 技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户 特点已比较明朗 企业进入壁垒提高进入壁垒 投资机会时期 起步期成长期成熟期 衰退期 改变价格或品质形象正是时候； 关键在于营销 策略： 增加投入、增加市场 占有率、阻止新进入者

30 30 产业发展的关键环节是产业成长阶段 外延上的扩张 企业数量增加 投入规模扩大 生产能力提高 内涵上的提高 技术进步 管理水平提高 产品升级 产业组织合理化 产业成长阶段在产业生命周期中起重要作用 决定了该产业的总体发展规模和在国民经济 中的地位 决定了该产业能否进入成熟阶段 影响整个产业链扩张 2 成长期 （1）需求弹性 （2）生产技术 （3）产业关联度 （4）市场容量与潜力 （5）行业在空间的转移活动 （6）产业组织变化活动 产业成长的规模边界

31 31 3 成熟期 各阶段的特征 市场增长率不高 需求增长率不高 技术已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户 特点非常清楚和稳定 买方市场形成，行业盈利能力下降 新产品和产品的新用途开发更为困难 行业进入壁垒很高 起步期成长期成熟期 衰退期 策略： 提高效率、成本控制；进 入和控制市场细分；兼并扩张； 研发新品

32 32 4 衰退期 各阶段的特征 起步期成长期成熟期 衰退期 行业生产力过剩 技术被模仿后出现的替代品充斥市场 市场增长率严重下降 利润下降 厂商数量和产品品种减少 行业活动水平下降 行业可能不复存在或被并入另一行业 策略： 及时退出

33 33 产业衰退期企业竞争的战略选择 领先战略： 是指利用一个衰退产业的优势，企业通 过面对面地竞争，成为产业中保留下来的少数企业之 一，甚至是保留下来的唯一企业。 这样企业或剩余企业拥有达到平均水平以上的利润潜 力，形成一个较优越的市场地位，以此来保持自己的 地位或实行抽资转向战略。 4 衰退期 坚壁战略 : 这个战略的目的：是鉴别出衰退产业中那 些能保持稳定的需求或者需求下降很慢，而且还具有 获取高收益特点的某一部分。企业在这部分市场的不 确定性，企业可以采取在领先战略中所列举出的一些 措施。最终企业或者转向执行收获战略，或者转向放 弃战略。 抽资转向战略 : 抽资转向战略的目的：是减少 或取消新的投资，减少设备维修，甚至削减广告 和研究与开发费用，以及为提高价格或今后销售 中获利于以往的信誉而最大程度地利用企业现存 的一切实力。 快速放弃战略 : 该战略的依据：是在衰退阶段 的早期这项业务，企业能够从此业务中最大的限 度地得到最高卖价。原因是：出售这项业务越早， 资产市场，如国外市场，需求没有饱和的可能性 越大，企业能从这项业务的出售中实现最高的价 值。 资产

34 34 2004年12月8日，IBM与联想达成了出售其PC业务部的协议，包括IBM所有笔记本、台式电 脑业务以及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)，以及位于日本大和与美国罗 利的研发中心；联想可以在5年内使用IBM品牌，而IBM的全球金融部和全球服务部将分别成为 联想在租赁和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商。根据协议，联想向IBM支付12.5 亿美元，其中现金支付6.5亿美元，另外6亿美元则以联想集团18.9%的股票作价。同时，联想承 担IBM的5亿美元债务，其实际交易额达到17.5亿美元。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购 IBM全球PC业务。IBM漂亮转身为IT行业软件服务供应商。 IBM为何剥离PC业务？ 案例思考 ：

35 35 产业生命周期的特殊形态 产业类型不同、市场需求特点不同，或企业 所采取的市场营销策略不同，也会表现出不同的 生命周期形态。 同一产业，在不同的国家和地区会表现出不 同的形态。

36 36 漫长型 进入衰退期后，产品的需求量会保持长时间稳定状态，产业规模 会长时间持续增长。 时间 基础产业：邮政业、电信业、 交通运输业、电力等。经济发 展对基础产业发展提出需求； 工业化为基础产业发展提供技 术支持。 人类基本生活必需的产业：粮 食产业、服装业、建筑业。发 展规模与速度与人口规模和增 长速度有关。不会退出市场， 但也有周期。产品之间的替代 性，化纤业繁荣与棉纺业衰退。 产业生命周期的特殊形态

37 37 多循环型 第一个生命周期结束前接着又出现一个新的生命周期循环。 第一循环 第二循环 时间 厂商开发出换代产品； 技术创新，效率提高； 新的需求或新的市场出现 产业生命周期的特殊形态

38 38 快速型 时间 时尚类产业 产业生命周期的特殊形态

39 39 不完整型 经过一段时间的成长，没有进入批量生产以前就被市场淘汰。 时间 出现了更好的替代产品；更先 进的技术；发展环境的变化 产业生命周期的特殊形态

40 40 分析产业生命周期时的注意事项 有时要确定行业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当， 容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多，关系 复杂，整个经济中的周期性变化与某个行业的演变也不易区分 开来，因此，应将行业生命周期分析法与其他方法结合起来使 用，才不至于陷入分析的片面性。

41 41 判断行业处于生命周期所处阶段的主要指标有：市场份额、需求 增长率、产品品种、竞争者数量等。 特征起步期成长期成熟期衰退期 市场增长率 消费者数量 企业规模 产品品种 产 量 低增加稳定减少 技 术 不稳定趋于稳定稳定落后 利 润 较低，甚至为负增加最高降低 竞 争 对手数量少 对手数量增加， 开始激烈 对手最多， 竞争最激烈 对手减少， 竞争降低 行业进入壁垒 低提高最高退出 较高 很高不高，趋于稳定 降低，负值 少 增加 大众 减少 较小 扩大 最大 降低或增加 单一 增加 较多 减少

42 42 ※ 各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生 命周期的哪一阶段通常不清晰。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。 ※ 产业的增长并不总是呈“S”形。 ※ 公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。 ※ 与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。 分析产业生命周期时的注意事项

43 43 产业范围的界定 产业范围的界定不能过宽或过窄 范围越宽，生命周期越长，甚至是无限期； 范围越窄，生命周期越短 （电子管35年，晶体管5年，集成电路3年，激光器1年） 产业分析的地域范围 分析产业生命周期时的注意事项

44 44 高垄断市场的产业生命周期与企业生命周期 完全垄断市场企业的生命周期与产业的生命周期几乎是重合的 例如： 波音公司在100座以上的商业飞机市场上占全球市场70%，空中客车30% 英特尔占微处理器市场的85%，微软占计算机系统市场90%以上 这些高度集中的产业，少数企业的生命周期对产业生命周期具有决定性作用。 企业的技术创新能力、企业的成长性，直接决定性产业的生命周期。 分析产业生命周期时的注意事项

45 45 产业生命周期理论 研究的意义 PART 3

46 作为产业经济学中产 业演化理论重要内容 的产业生命周期理 论 ，对其研究的重 点主要在这些方面 : 实证产业生命周期曲线 的存在性, 或不同特征 的产业和不同市场条件 下产业生命周期曲线的 特征 。 2 产业生命周期不同阶 段的企业战略规划。 不同阶段的进入 、退 出及其壁垒 、市场集 中度等变化规律 。 3 产业生命周期与创新 的关系 4 产业生命周期的动力 机制 5 产业生命周期与产业 政策的制定等 。 1 作为产业经济学中的产业演化理论的重要组成部分, 产业生命周期理论的研究具有丰富产业经济学理论的内 容、提高产业政策制定的科学性以及加强企业发展战略 前瞻性的理论意义和现实意义。产业生命周期应用范围 应当非常广泛, 但从目前的实际看, 它主要还是应用于企 业的战略管理、股市中的产业分析和政府的产业政策 。

47 处于成长期的行 业是最佳长期投 资行业 成长期 成熟期 衰退期 幼稚期 处于赢利高 峰行业中的 企业具有较 好的现金流 寻找处于衰退 期行业中的套 现机会 风险投资 介入的时 机 分析行业周期，寻找最佳的投资时机

48 48 小结和练习 PART 4

49 49  大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期  制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非 常重要的考虑因素。  在判断行业处于生命周期所处阶段的指标有市场份额（市 场占有率）、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 课程知识小结

50 50 1. 1. 【多选题】某研究员提出，经过20年的发展，饮用水市场目前已进入成熟期。支 持该研究员结论的市场现象包括（）。 A.产业内出现企业兼并的机会较多. B.市场上饮用水品牌的数量逐渐减少 C.行业产品利润率及企业的市场占有率同时处于低位 D.同行业企业战略重点倾向于关注效率、成本控制和市场细分 【答案】ABD 【解析】本题考核的是产品生命周期的成熟期的特征。在成熟期，由于激烈的价格竞争 和基本饱和的市场，一些竞争对手难以为继，因此，行业内出现了较多的兼并机会，所 以，选项A正确；由于激烈的市场竞争，有品牌已经开始退出市场，所以，选项B正确； 选项C属于起步期的特征；产业进入成熟期，企业应重点关注效率、成本控制和市场细 分，所以，选项D正确。

51 51 2. 2. 【多选题】 乙公司是一家集团企业，业务涉及金融、出版、饮用水、水泥生产等。 集团公司管理层针对饮用水业务进行分析时，发现该产业新的客户减少，主要靠老客户的 重复购买支撑。对此，乙公司应重点关注的有（ ）。 A. 效率 B. 成本控制 C. 市场细分 D. 生产能力 【答案】 A,B,C 【解析】根据案例材料首先可以判断饮用水产业处于成熟期。在成熟期，主要战略路径是 提高效率，降低成本以及市场细分。

52 52 3. 3. 【单选题】以下对生命周期各阶段经营战略描述不正确的是（ ）。 A.导入期主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品品质 B.成长期主要的战略路径是市场营销 C.成熟期主要的战略路径是提高效率，降低成本 D.衰退期主要的战略途径主要是巩固是市场份额 【答案】 D 【解析】衰退期主要的战略途径主要是控制成本或退出。

53 53 4. 4. 【单选题】乙公司自1880年成立以来一直在A国从事烟草经营。近几年A国居民 健康意识逐渐提升，加之A国政府不断提高烟草税收，使乙公司的营业额持续减少。 为解决所面临的经营困难，乙公司最合理的做法是（ ）。 A.采用适当的密集型战略 B.增加在价值链中的增值活动 C.利用国际贸易生命周期创造商机 D.采用收缩型战略 【答案】 C 【解析】本题考查的知识点是“国际贸易生命周期”。如果企业产品在本国的生命周期进入 了衰退期，那么企业可以把产品推向其他外贸国家，以创造商机。

54 5. 5. 【单选题】在行业生命周期的成熟阶段，企业关注的重点不包括（ ）。 A. 效率 B. 成本控制 C. 市场细分 D. 设置阻止竞争者进入行业的“进入壁垒” 【答案】D 【解析】在行业生命周期的成熟阶段，企业应重点关注效率、成本控制和市 场细分。通过专利权或其它扩产和降低成本的方式来设置阻止竞争者进入行 业的“进入壁垒”，属于在行业生命周期的成长阶段企业应关注的重点。

55 55 6. 6. 【多选题】 以下各项中，属于产品生命周期的导入期特点的有（ ）。 A. 市场中充满各种新发明的产品或服务 B. 需大量资金达到高增长率和扩产计划 C. 产业利润率较低，但市场增长率较高 D. 产品类型、特点、性能和目标市场方面不断发展变化 【答案】 A,C,D 【解析】选项B是成长期的特点。

56 7. 7. 【单选题】在激烈的竞争环境中，处在同一行业的企业纷纷通过市场营销争取 某产品的最大市场份额，这种情形标志着该产品已进入生命周期（）。 A.导入期阶段 B.成长期阶段 C.成熟期阶段 D.衰退期阶段 【答案】 B 【解析】成长期的战略目标是争取最大市场份额，其战略路径是市场营销。

57 57 8. 8. 【多选题】在判断行业生命周期所处阶段时应采用多种指标。以下不属于判 断行业生命周期所处阶段指标的有（ ）。 A.市场份额 B.销售利润率 C.产品品种 D.企业规模 【答案】 B,D 【解析】 判断行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场份额、需求增长率、产 品品种、竞争者数量等。

58 9. 9. 【单选题】经过多年的发展，我国家电市场稳定增长，竞争日趋激烈，主 要表现在品牌、价格、终端市场和流通渠道上。根据以上信息可以判断该行业 处于生命周期的（）。 A.起步期 B.成长期 C.成熟期 D.衰退期 【答案】 C 【解析】成熟期：这一时期的市场增长率不高，销售趋于稳定，利润增长幅度 也较小。但是竞争更加激烈，买方市场形成，新产品和产品的新用途开发更为 困难，行业进入壁垒很高。

59 THANK YOU PPTer_Tang