不仅追求更好，更要与 众不同。当所有人在质量、服 务和速度上都处于同一水平竞 争时，没人会长久领先。因此， Michael Porter（波特）指出， 战略“是为了让你从竞争中脱 颖而出。它不只是让你胜过他 人，更要与众不同”。 mkyy.

Presentation on theme: "不仅追求更好，更要与 众不同。当所有人在质量、服 务和速度上都处于同一水平竞 争时，没人会长久领先。因此， Michael Porter（波特）指出， 战略“是为了让你从竞争中脱 颖而出。它不只是让你胜过他 人，更要与众不同”。 mkyy."— Presentation transcript:

1 管理之理念与经验 ※精言※警言※妙招※ www.eshuba.com

2 不仅追求更好，更要与 众不同。当所有人在质量、服 务和速度上都处于同一水平竞 争时，没人会长久领先。因此， Michael Porter（波特）指出， 战略“是为了让你从竞争中脱 颖而出。它不只是让你胜过他 人，更要与众不同”。 mkyy

3 构筑机制。柯林斯还提供 了一种战略替代品。“为了实现核 心目标，企业需要建立一种机制， 赋予企业的立场以生命并激发变革。 机制促使那些加强企业核心目标的 事件发生，将目标转化为行动”。 一个最著名的例子是，3M公司规定， 靠最近5年推出的产品来实现其25% 的利润。 mkyy

4 拓宽视野。你不应只 看到眼皮底下的机会。Wayne Burkan（韦恩）认为，有三种 障碍阻碍人们的视野：目光迟 钝（看不出变化）、无动于衷 （对看出的变化没反应）及套 用老办法（根据以往经验做反 应）。谨防这些障碍。 mkyy

5 采取行动。在瞬息万 变的行业（所有行业不都如此 吗？），你可能会在战略上浪 费时间。北方电讯公司 （Nortel）行政总监Jean Monty（吉妮）在接受本刊专 访时强调，最关键的成功因素 是“行动”。只要确保自己的 行动完全符合业务目标，就要 拼命干。 mkyy

6 实时反应。营销高手 Regis McKenna（麦肯拉）在《如 何面对永不知足的顾客》一书中指 出：“那些为21世纪做了最充足准 备的企业认为，在实时系统方面进 行投资对留住顾客至关重要”。他 们利用信息和通信技术来回应不断 变化的环境，更为重要的是，以便 在尽可能短的时间内满足其顾客的 需求。" mkyy

7 强调专注。菲律宾零售 业大王施至成就是这样一位企 业家。他就是通过专注于集团 的运作优势而发家的。当其他 人实行多元化时，他却靠专注 于核心业务发展壮大。
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8 重新创造优势。丰田公 司的奥田硕是一位新型的日本 总裁。他很快摒弃了日本式管 理的传统（终生就业、基于共 识的管理），建立了新的典范 （因才提拔、加快决策速度）。 结果，一种令竞争对手胆战心 惊、日本和西洋相结合的成功 模式产生了。 mkyy

9 经营着当今最激动人 心、最为成功的企业家，他们 深知企业文化能够推翻旧的思 维模式，建立一个新的商业行 为框架。 Geoffrey James（詹姆斯）阐 述了6种通往成功的观念转变。
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10 （1） 变商业为生态系统，而非战场。与其将商业看作是竞争冲突，不如将它看作是共生关系组成的世界。
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11 （2）变企业为大家庭，而非机器。 如果企业是机器，员工便成了非人格化的齿轮。而在企业大家庭中，他们都是活生生的人。
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12 （3）把管理当作服务，而非控制。与其强迫员工，不如引导他们。
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13 （4）员工是同仁，而非孩子。在聘用每一位员工的时候，把他／她看成是全世界最重要的人。
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14 （5）激励的手段是远景，而非恐吓。令工作充满激情、幽默和活力。
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15 （6）视变革为成长，而非痛苦。变革是登上成功新阶段的一个组成部分。
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16 支持品牌战略。营销大师Philip Kotler（高德乐）认为，要想让品牌管理取得成功，这需要“把品牌管理看作一个独立学科，以便对其它所有营销学科加以补充”。日本的品牌及其周密的计划、老到的广告和有效的支持即是一个典范。 mkyy

17 →你是否区别对待不同顾客？ →你是否同顾客建立起一种学习 型关系？ →你是否留住了顾客？ →你企业的组织结构是否围绕顾客建立的？
问简单问题。如何评价一家企业的顾客服务情况的？营销专家Don Peppers（培普斯）提出了4个简单的问题： →你是否区别对待不同顾客？ →你是否同顾客建立起一种学习 型关系？ →你是否留住了顾客？ →你企业的组织结构是否围绕顾客建立的？ mkyy

18 参与竞争（在不断增长的市场满足现有需求） 制定规则（控制市场标准） 专业经营（专注于缝隙市场） 临场发挥（从变革中获利）
选择新的增长之路。 从下列5条全球运作之路中任选一条： 打破规则（打破行业平衡） 参与竞争（在不断增长的市场满足现有需求） 制定规则（控制市场标准） 专业经营（专注于缝隙市场） 临场发挥（从变革中获利） mkyy

19 重新定义"忠诚"。忠诚并没有消亡。在有些企业它仍生机勃勃。这些企业用它来联系一切：忠诚的员工创造了忠诚的顾客，引来忠诚的投资者。
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20 公布帐目。如果你希望员工象经理一样行事，就要把经理需要掌握的信息给他们。不相信吗？请看Inc.（编者译：企业）杂志登载的精辟语。
“公开结果令我注重事实，而非个人的情感”。 “由于我同大家分享信息、分担问题。员工更关心公司。他们有了一种前所未有的尊严。我也不再感到孤立无援了”。 mkyy

21 " 用心招聘、轻松管理。 《快捷企业》杂志说，在招聘这一问题上，许多行业的领先企业都得出了同一结论：素质比知识更重要。招聘并非是找有合适经验的人，而是要找有合适思维方式的人。这些企业招聘看态度，技术靠培养。 mkyy

22 建立空间和自由度。The Living Company（活生生的企业）一书作者Arie de Geus（亚力）曾研究了令企业生存数百年的一些因素。他说：“在这些企业里，人们都深知企业组织的最大潜能与鼓励每个员工发挥自己潜能的程度直接相关”。 mkyy

23 相信员工的潜能。Stephen Covey（柯维）引用了歌德的一句话来促进巨大的业绩成就：“按他现在的样子对他，他会保持现样；按他能做和该做的样子对他，他会成为能做和该做到的样子”。
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24 作家Richard G. Hamermesh（汉默麦希）将下列原则称为"超越时限的6条成功法则"
务实的态度。正视缺点，认清自我。 采取行动。无所作为比犯错误更糟。 坦诚对话。不诚实的行为比朴实的真话更容易伤人害己。 激励要言之有物。明确无误地指出公司的目标和使命。 mkyy

25 作家Richard G. Hamermesh（汉默麦希）将下列原则称为"超越时限的6条成功法则"
摒弃假困局。以“两全”的思维方式取代“两者取一”的思维方式。 领导。确定方向。培养信任感，并创造可观的效益。 mkyy

26 根据企业组织思维大师罗 勒所著的The New Logic of Organizing（企业组织的新逻辑）， 还有以下原则：
企业组织必须围绕产品和顾客设计。 有力的领导艺术，即明确地说明企业组织的工作日程，对成功至关重要。 建立横向流程。这一点是企业组织效力的关键之所在。 员工参与是最有效的控制手段。 企业组织形式可成为终极的竞争优势。 mkyy

27 重构战略宏图。你今后 的竞争优势在哪里？很有可 能在于抛弃现有竞争参数。 人们称之为重构战略，即迫 使竞争者按照重构战略者设 计的新规则参与竞争。
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28 学习、学习、再学 习。你并不认为人们已忘记了"学 习型企业"，是吧？现在，成为一 个学习型企业日趋重要。日本的 Ikujiro Nonara（野原）教授指 出："在一个唯一能够肯定的东西， 就是什么都不能肯定的经济世界 里，保持竞争优势的惟一源泉就 是知识。" mkyy

29 打破常规。有两种战略 逻辑可供选择：一是常规的战略 逻辑，另一种则是被W
打破常规。有两种战略 逻辑可供选择：一是常规的战略 逻辑，另一种则是被W. Chan Kim （金昌为）和Rene Mauborgne （莫邦）在Harvard Business Review（哈佛商业评论）杂志上 所称的"价值创新逻辑"。思维方 式应立足于顾客所寻求的整体解 决方案，"不管这样做是否会超出 企业的传统业务。" mkyy

30 争取共同利益。 日语中有个新词，叫"共生"， 意即个人和企业组织为共同利 益一起努力的一种合作精神。 佳能公司名誉董事长 Ryuzaburo Kaku（贺来）介绍 说，这是他公司"最珍贵的原 则"。
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31 赢取知识份额。INSEAD（编者译：欧洲商业管理学院）的Peter Williamson（威廉逊）教授在《哈佛商业评论》杂志上写道："由于当今亚洲的竞争游戏总是快手者胜，因此企业必须比对手更快捷地掌握新技巧、学习新技术、取得新能力。……企业不仅要获取市场份额，更要获取知识份额，把握尖端产品和流程的知识。" mkyy

32 脑力管理。 目前的流行语是“智力资本”。Thomas Stewart（斯图亚特）曾以此为题写过一本书。他说，智力资本可分3种：人员、结构和顾客智力资本；但“我们在这方面的管理十分糟糕”。 mkyy

33 做个心灵感应者。Gay Hendricks（恒迪克斯）和Kate Ludman（利德雯）说，心灵感应者 通过直觉就能看清事实。在下个世 纪是否有这些关键的特性：
绝对诚实。只说真话，始终如一。 公平。说到做到。 了解自己。不遗余力地分析自己。 mkyy

34 （展望未来）一书作者 Barry Howard Minkin（米金） 说，应该照以下方法变革我们 的管理方法：
目光敏锐，行动快捷。团队精神是关键。 分享权力。管理者和员工有主人翁精神。 进行变革管理。把变革转换成利润。 mkyy

35 但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。
成功管理的基本原则是什么？ 最重要的两项就是： 以自己的组织为荣，与对工作的热忱。 但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。 mkyy

36 有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。
谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。 mkyy

37 要立即行动。如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会开始。胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：“现在就行动。”“不要考虑过多。”“立即下决定，不思前顾后。”“每天检讨进度，快速行动。”“要快速得令人刮目相看。” 没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法，但没有实际行动，这 种人是不可能成为优秀的管理人才的。 mkyy

38 不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓越。卓越是一种毫厘之间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做得 稍为好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉——还有忠诚度。“我们不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。” mkyy

39 不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业，我们发现要创造与维持卓越的经营级效，只有两个方法。
第一个方法是透过完善的服务和卓越的品质，给予顾客特别的照顾； 第二个方法就是不断创新。 mkyy

40 要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。没有任何事可以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。并禁止这样的行为：当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。 mkyy

41 情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。从纸上作业看，内部竞争不仅不需要，而且十分浪费，但在真实世界及长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动力。
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42 别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的事，你可能都会迟迟无所行动。要养成这样一个习惯：将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来埤益。　　 mkyy

43 为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。有魄力的领导人总是公正而言行一致的。要知道领导人所采取的每一个行动、所做的每一个决定，都对整个组织的气氛有直接的影响。
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44 让权力与责任相配合，并培养责任感。“如果权力伴随责任而来，那么百分之九十九的人都会愿意接受责任。”
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45 　　 组织由于明确每个人的制度才生存下来，应张大眼睛防备要产生连带责任的制度和情形。所谓连带责任是谁也不负责任。责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人 。
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46 　　 管理有一项主要的目的：使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的组织，经过好几代的成员，以及任一位决策人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运行下去。如果做不到这点，那表示你没有善尽当决策人的责任。 mkyy

47 　　　　 当你录用一位新的工作人员，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有关思考的事你要为他做。在这样做的过程中，你就要教他如何思考。当他学会你的方法，当他得知你如何思考，他已踏出变成优良成员，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。 mkyy

48 　　 当你接纳了平庸之辈在你的组织时，你已降低了整个组织之绩效水准。他所带来的不良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气。 　　将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时给他们评估自己表现的客观基准。
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49 一个思想热忱的人会很快乐工作。因此他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。
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50 当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝它。在组织的领域里，确定不移的事实是：世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬；所有的报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，“ 成果”才是最重要的。 mkyy

51 部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的话。平庸之辈是不能被接受的。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。树立起组织的精神：只有最好、最完善的，才是被期望与接受的。
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52 　　　　 　　 如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些管制，则你的管理绩效必可提高。初期的强硬控制可表现你的统治能力，部属将可被他们解释成，你对部属的信心与回敬之象征。而且，部属将因感激而支持你稍微放松之调整，因为你已表现出你的智慧及对情况的了解。 　　 mkyy

53 并非猜疑人，不论怎样小的事业都一应建立监督制度。
　　　　　　 　　 并非猜疑人，不论怎样小的事业都一应建立监督制度。 　　 　　鼓励内部批评，每一个组织——无论多么腐败——总有一些出奇诚实的人，他们不会因利益变得盲目，也从不接受组织内部其他人的自欺做法，假如鼓励他们直言，他们是可能毫无隐讳的！这是了解病态组织病源的有效方法之一。　　 mkyy

54 　　 在组织内部间进行人员轮调。这种做法，不仅能增广经验，更能使每一个人把新的观点带到新的职务上。经过长时间的共同工作，人员间往往非常熟悉，所以冲突所能带来的刺激，几乎等于零，人员间全新的组合，将能使组织再度充满朝气。而且这些人因具备了多方面的才能而使其能更透彻的了解整个组织的状况，从而能更好的对组织的大局做出正确的决策。此点在现在的“松下公司”里得到了十分有力的证实。 mkyy

55 组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。管理者需要具备特殊能力，不会因技术高明、学识丰富就干得好。“不能因为对国家有功就给予地位。如果有功，可以给予褒赏，如要给予权力和地位，那么这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。”这句话适合于任何组织。 mkyy

56 如果工作有错误过失时，要明确地向本人指出；决定了的事，如果有人不实行时，严格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。下属期待的是强有力的领导人，尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都采取怀柔政策的。 mkyy

57 1、立即停止在会议中所用的程序——即先把问题的细节报告一遍，最后再问：“我们该怎么办？”
　　　一个能节约四分之三开会的办法： 1、立即停止在会议中所用的程序——即先把问题的细节报告一遍，最后再问：“我们该怎么办？” 2、订下一个新规矩——任何一个想要把问题拿来的人，必须先准备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题： “a.究竟出了什么问题？b.这个问题的起因是什么？c.这个问题有哪些解决的办法？d.你建议用哪一种办法？” mkyy

58 大错往往是由小错累积而造成，同样大赢是由小赢不断累积而成。
褒奖每一个人，也就等于没褒奖任何人。 大错往往是由小错累积而造成，同样大赢是由小赢不断累积而成。 为了管理，你不能把个人的利益摆在组织的利益之上。每一个有效管理的人都要牢牢守住这个规则，虽然它有时会令人痛苦。 mkyy

59 内部冲突应该只在表面之上，而不应在表面之下，优秀的管理人将冲突带到台面上 ，让大家都能检讨、研究，并加以解决。
要和你的同事分享荣誉。如果你忙着向全世界炫耀你有多聪明，其结果往往是事与愿违。记住：居功者华而不实。 mkyy

60 因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解。
好消息可以稍后再说，但坏消息要迅速传送。要确保能够迅速传送坏消息的要径。 养成一个对你成功有奇效的习惯：做比所得报酬更多的事。 mkyy

61 最优秀管理人会晋升下属，而不是他自己。 让自己成为情报中枢。情报是权力的基础。“谁是最有权力的人，是那些控制消息流通的人”。这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力 。 mkyy

62 重大的结论往往来自简短的信息。重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，抓住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。未经过双重检查的信息，原则上是错误的，因此有慎重检查的必要。信息如果不简单明了，会使对方混乱。抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸然相信的。没有反馈的信息常常不可靠。信息每经过一个传递者就会被歪曲一次。不被理解的信息等于没有。 mkyy

63 要不断努力训练分辨信息的轻重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要尽快向最需要的地方传递。
能人的想法是“在必要的时候可以越权行事，自己担负责任”。所以使用实际执行中需要的权力是应该的。 mkyy

64 处于管理阶层的人，不经常考虑“如果发生这样的事”以及如何保留些时间准备奇袭时的计划是不行的。因为这是真正计划的基础。
战略最重要的就是赢得优势，而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远视力。 mkyy

65 如果你在竞争中并不占有全面的优势，那就应该把力量集中于你所占优势的那些地方；凡是竞争不过他人的领域，千万不要涉足——如果进入了就赶紧退出，而且应该不再卷入，除非局势有根本的变化。
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66 将自己的优势集中起来，往往能象钉子一样挤进任何地方。我们曾用这种方法，将一弱小组织逐渐变得强大起来，但仍有人认为只有全面发展才是正确的，也许他们没有见到弱小的现状。
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67 让我们共同 追求卓越！ mkyy