騎上世界顛峰 巨大機械(捷安特) 策略性行銷管理個案研討 2-6 第一組組員: 譚宏斌. 陳君榮. 鄭夙惠. 鄭芳杰. 邱惠娟

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1 騎上世界顛峰 巨大機械(捷安特) 策略性行銷管理個案研討 2-6 第一組組員: 譚宏斌. 陳君榮. 鄭夙惠. 鄭芳杰. 邱惠娟
報告人: 鄭芳杰 指導老師 : 陳正男 教授 日期:

2 一. 巨大機械草創(1) 70年代的美國，吹起一股自行車的休閒風潮，國外買主紛紛到台灣尋求代工廠。畢業於台中高工的劉金標聽聞此商機，與一些好友集資四百萬，於台中縣大甲鎮成立「巨大機械工業」公司。 由於對自行車完全陌生，公司前五年都在摸索如何做出自行車，連續三年未接獲一張訂單。劉金標與當時36名員工均不知明天在哪裡? 為取得國外客戶認同，劉金標想說服供應商提供標準規格的自行車零組件，帶著JIS標準尋求供應廠，要求統一規格，卻四處碰壁。

3 一.巨大機械草創(2) 因對於品質的追求與堅持，在1970年代中期，巨大機械終於獲得當時美國自行車第一品牌Schwinn之肯定，開始委託巨大機械代工生產Schwinn品牌自行車。整體營運情況也得以快速茁壯，成為台灣最大的自行車廠。 1986年由於Schwinn公司決定於大陸深圳設廠，存在隨時可能向巨大抽單之危機，因此巨大機械總經理羅祥安提議自創品牌--GIANT，做好「世界的GIANT，GIANT 的世界」，果獲成功，並成為全球知名品牌。(在台灣、中國、歐洲、美國，GIANT都是最大的自行車生產商) (附註: 巨大機械之所以取名為巨大，乃導因於1971年台南巨人隊抱回世界少棒賽冠軍盃，於是股東們想借用巨人隊的佳績和響亮名號，以巨人工業申辦公司登記，但嗣因有人已捷足先登，又考量吉利的筆劃數，因而改名為巨大機械工業。)

4 二. 成長茁壯 贊助國際賽事與車隊: ONCE、T-Mobile、Robobank、環法自行車賽…，提昇技術與知名度
巨大聰明的地方，就是透過別人的品牌建立自己的聲譽，其代工品牌不乏: Schwinn、Trek、Colnago 、Bianchi、Scott、Specialized … 等世界知名品牌 1986年起，在歐、美、日、中，佈下綿密的國際行銷網 1993年與中國鳳凰自行車，共同成立「巨鳳自行車」 1998年投資日本流通業者HODAKA，藉此物流擴張市占率 1999年與雷諾、福特汽車公司異業結盟，發展技術 2001 年巨大邀請美利達共同發起，集合國內 11 家零組件廠組成「A-Team」（台灣自行車協會）

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6 巨大集團組織表

7 三. 雄霸中原 中國自行車內銷市場年需求量約2～3,000萬輛，GIANT 超過200 萬輛。 目前於中國已建立2200個以上銷售據點。
中國市場佔巨大年營收約25%。 捷安特品質佳、單價高，已躍昇為最暢銷品牌，並超越 鳳凰、永久、紅旗、飛鴿…等中國品牌。

8 四. 自行車產業五力分析 潛在競爭對手的威脅：自行車的生產者可以分為2種：一個是生產商購買零組件組裝成自行車，另一個是自行生產零組件並組裝。他們都面臨著不同程度進入者的威脅。 現在的競爭對手：除了大陸本地自行車企業，其他歐、美、日品牌、美利達…等，都互為競爭對手。 替代品的威脅：隨著環保意識的抬頭，各種研發自創之電動自行車、複合式電動公車、電動機車等產品都將一一問世，不但可改善空氣品質，還比自行車更加方便與快速。 供應商的價格談判：由於複雜和專業化的生產，供應商沒辦法及時的提供特定零件給自行車廠商，造成供應商的議價能力高，例如:島野、速聯變速器及花鼓…等組件。 顧客的議價能力：由於近來來自行車的款式與種類越來越多樣化，並且供過於求，以至於顧客的議價能力也越來越高。

9 五. 巨大機械-SWOT分析 (Strengths)
優勢： 巨大機械擁有極佳的品牌及全球逾1萬個行銷據點 透過策略聯盟和國內、外廠商有效的合作 導入豐田式生產管理體系TPS逾20年，透過持續改善與流程改造，不斷追求更穩定可靠的品質、更高的生產效率 於2000年建立以台灣為營運總部的全球運籌管理模式，持續強化跨國研發、採購、製造、行銷……資源整合能力，建立靈敏的價值鏈系統 積極投入國際賽事，並提供資金及車輛，有效提升品牌形象及品質 持續研究創新，不斷推出新產品、新技術，讓追隨者學不完，逐步解決仿冒問題

10 SWOT分析 (Weaknesses) 劣勢：
台商對大陸當地人不熟悉，其品德、信用狀況無從查知，只能一面靠運氣、一面靠眼光，所培訓出之員工亦極易受更高薪資之誘惑，而離開公司 生產所需之機械設備多需仰賴國外進口 經銷商常利用增加附加價值，如贈送安全帽、車鎖、手套…等贈品的方式(車價九折)，來增加顧客消費動機，以取代降價的促銷手法 有些GIANT經銷商拒絕維修非本店賣出的車，確實為消費者帶來了不便，也與捷安特的「一地購車，全球服務」精神相衝突

11 SWOT分析 (Opportunities)
機會： 兩岸簽定ECFA對台灣自行車產業是一大利多，未來台灣出口到中國大陸的自行車可免13％關稅、中國大陸進口來台的自行車、零組件亦可免除5％關稅 大陸電動自行車市場近五年來發展驚人，成長速度遠超乎想像，去年銷售量已超過六百萬輛，今年估計可進一步成長至1,000萬輛 近年來法國巴黎及里昂成功地將都會捷運系統結合自行車作為端點接駁工具，大量減少汽機車的使用，已成為各國紛紛效尤的典範 1997年「京都議定書」減廢商機陸續發酵，使得電動自行車外銷日本、歐、美等市場數量都會激增，巨大因而訂出電動車年銷售量要達到100萬輛的營運目標 大陸公權力介入商標管理，業者相對不敢模仿，仿冒品已明顯減少 隨著大陸民眾越來越重視休閒生活，加上中共十八大順利接班，大陸內需市場可望持續暢旺，預料將帶動大陸自行車需求的成長

12 SWOT分析 (Threats) 威脅: 全球性供過於求造成低價競爭，不利於產業發展，出口的成長亦有限 全球性原物料上漲，削減銷售利潤
仿冒車仍然充斥中國，商標侵權事件屢見不鮮 大陸某些中小企業個體戶，實力正慢慢茁壯，他們的成本低、機動性強，與台灣差距正快速縮小 高價、頂級自行車市場仍為歐、美品牌所佔據，GIANT 仍被定位為中高價暢銷品牌，該市場區隔發展不易 ( 附註: 台灣常見頂級自行車品牌 De Rosa、SantaCruz、Colnago、Pinarello、Nicolai、LOOK…)

13 六. 結綸 台灣向來以製造代工見長，國際級的品牌仍然相當有限，巨大的成功經驗可謂彌足珍貴。巨大於創立時從OEM起家，但既不陶醉於OEM的利益，亦不認為OEM容易操作，自始至終不分心旁騖於多角化，一心一意以自行車專業製造廠與自創品牌為主要目標。 綜觀巨大的國際化過程，是從代工的困境中，體認到經營自有品牌的重要性；其次以製造國際化策略降低生產成本並貼近市場需求，構成經營品牌的基礎。而在營運總部概念與跨國營運層次不斷提高下，巨大晚近逐步成為人才、研發技術的資源整合者。巨大不僅在台灣生根，亦在世界各地種下了希望的種子，未來巨大以大甲為全球營運總部，堅持務實穩健的步伐，踩著飛躍的雙輪，踏出無限寬廣的天空。

14 成功的學問 1. 獨特學：設廠兼顧內外銷 採取內外銷並重的策略，不能只為貪圖工資低廉就去設廠。 2. 搶速學：一旦要做，就全速前進
1.　獨特學：設廠兼顧內外銷 　 採取內外銷並重的策略，不能只為貪圖工資低廉就去設廠。 2.　搶速學：一旦要做，就全速前進 　　 巨大選擇最困難的自建行銷通路。 3.　移民學：全面在地化 　　 在地深耕的策略，不僅是管理人才，連設計人才都是就地取材 。 4.　容錯學：績效是經驗的累積 　　 失敗經驗要能轉化為成功的教材。 5.　高度學：以世界名牌之姿進入中國 世界名牌懂得用中國思維說話，無限延伸消費者全新視野。