第十章：電子商務：數位市集與數位商品 祝天雄 博士 100.07..

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1 第十章：電子商務：數位市集與數位商品 祝天雄 博士

2 課程大綱 前言 學習目標 電子商務與網際網路 電子商務 行動商務 電子商務付費系統 結論

3 前言 如何使用網際網路技術 電子化企業與數位化公司如何獲利 重要的行動商務應用 電子化企業與電子商務為企業帶來哪些管理及組織上的挑戰
本章討論： 如何使用網際網路技術 電子化企業與數位化公司如何獲利 重要的行動商務應用 電子化企業與電子商務為企業帶來哪些管理及組織上的挑戰

4 學習目標 描述電子商務、數位市集與數位商品的獨有特徵。 分析網際網路科技如何改變價值觀和經營模式。
描述不同型態的電子商務，以及電子商務如何改變了消費者的零售和企業對企業間的交易。 討論行動商務在商業活動中扮演的角色，並描述最重要的行動商務應用。 比較電子商務中主要的電子付款系統。

5 開場故事 NEXON遊戲:電子商務走入線上社群 倘若你熱衷於線上遊戲，相信你對於楓之谷(MapleStory)肯定不陌生。楓之谷是一套線上角色扮演遊戲，玩家們可以扮演戰士、魔法師或竊賊等角色，一同對抗敵對的怪物陣營。玩家可以免費玩這套遊戲，但如果要讓你的線上英雄披上一套新的戰袍、換一頭前衛的髮型或是飼養一隻寵物，才必須為這些額外的道具支付相關費用。如果你還想為你的楓之谷角色精心舉辦一場在拉斯維加斯的世紀婚禮，並邀請其他玩家共襄盛舉的話，那將會花上你約20美元到29美元的籌辦費用。

6 楓之谷是Nexon HoIdings Inc﹒最新推出的一套線上遊戲，這是一家在多人線上角色扮演遊戲產業中世界級的領導廠商。Nexon的總部位於南韓，在中國、日本與美國等地皆設有分公司。Nexon首創「道具」(item)(微交易)的經營模式，讓玩家可以免費體驗完整版的遊戲，之後可選擇足否要付費購買加強版的遊戲(也就是道具)。 nexon販售各項強化遊戲體驗的虛擬「道具」，向玩家收取的費用從30美分到30美元不等。楓之谷在世界各地擁有8,500萬名玩家，其中有590萬人是註冊在美國。2007年時，全世界的玩家花在楓之谷角色上的金額，約有130萬美元用在購買服裝上，另外還有100萬美元是花在角色的髮型上。

7 Nexon如此受歡迎的原因之一，在於它能提供一個與其他使用者社交互動的平台。據Nexon美國分部行銷副總Min Kim表示:「我們販售的是社交體驗，而不是套裝產品。」過去十年，大多數的遊戲都是單機版遊戲。隨著網際網路與個人電腦的發展愈來愈能處理大量體驗多媒體的能力時，單機版遊戲將舞台讓給了社群遊戲。無論是透過與即時通訊、網路電話或是文字訊息的整合，玩家有許多方式可以和朋友們溝通互動。影音遊戲現在吸引了一個全新的消費者社群--那些想要擁有社交體驗的人們。

8 其他Nexon熱門的遊戲包括糖果大戰(Sugar Rush)、瑪奇(Mabinogi)與跑跑卡丁車(Kart Rider)。跑跑卡丁車是一套動作版的線上賽車遊戲，玩家可以依喜好改造跑車並與朋友在線上聊天。糖果大戰可以讓玩家在互相廝殺的同時邊收集虛擬錢幣。受到凱爾特人(Celtic)神話的啟發，瑪奇則可讓玩家體驗各種任務，如農耕、音樂寫作、結婚甚至是參與戰鬥等，這套遊戲透過更新檔(也可稱為「世代」或「章節」)的發表持續擴充，推出新的關卡讓玩家探索，冒險故事得以不斷延續。所有的Nexon遊戲都有推出官方論壇網站，邀請玩家來和朋友交流，分享各項密技，或只是在網站上「逛逛」。

9 Nexon看來似乎已掌握了線上遊戲的致勝秘方，單就美國境內，2007年的營收總額就高達2,930萬美元，與前一年的850萬美元相比足足成長3倍之多。用來購買Nexon遊戲道具的預付卡，現在已成為Target百貨店中第二暢銷的娛樂禮品卡(僅次於蘋果電腦的iTunes Store)。

10 NEXON遊戲:電子商務走入線上社群

11 開場故事討論 Nexon的線上遊戲給了電子商務新的風貌範例。在網際網路上販售實體商品仍是相當重要，但服務與社交體驗似乎更令人興奮與有趣，目前正集中在服務與社交經驗 --社交網絡、相片分享、分享音樂、分享創意以及多人線上遊戲，讓使用者可以和他人溝通與互動。與其他使用者和其他網站連結的能力，已在連結和分享方面帶來無限的新商機。

12 10.1電子商務與網際網路 今日的電子商務 電子商務指的是使用網際網路與網站來從事商業交易。
電子商務是企業與個人，以數位形式達成的商業交易。 絕大多數指的是在網際網路與網站上發生的交易。商業交易牽涉到跨越組織或個人範疇的價值（如：金錢）交換，以取得商品或服務。

13 自 1995 年起，電子商務零售的營收一直呈現指數型的成長。

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15 10.1電子商務與網際網路 為何電子商務與眾不同 特 性 電子商務技術構面 商業重要性 無所不在
網際網路/ 網頁技術適用於任何地方︰工作場合、居家和使用移動設備的任何地方、任何時候。 市集跨越傳統的範疇，擺脫時間上和地理上的限制。「電子市 集」於焉而生，自此消費購物可以在任何地方進行。顧客感受到便利性的提升，而購物成本也明顯下降 全球可及 網路技術跨越國界、適用於全球。 商業能順暢地跨越文化和國界而不需修正。市場包括潛在的幾十億消費者和全球數百萬家公司。 全球通用標準 一套技術標準，即網際網路標準。 使用一套全球通用的技術標準，使得不同規格的電腦彼此間 可以輕易溝通。

16 豐富性 可傳送視訊、聲音和文字訊息。 影像、音訊與文字的行銷訊息，能整合成單一的行銷訊息與消費者體驗中。 互動性 技術可用來與使用者互動。 消費者參與不斷調整個人認知體驗的對話，讓消費者成為產品導入市場過程中的參與者。 資訊密度 技術降低資訊成本，同時提高品質。 資訊處理、儲存與溝通的成本大幅下滑，大幅改善流通性、正確性與及時性。資 訊變得更豐富、更價廉且更精確。 個人化/客製化 技術能使個人化的訊息能傳遞到個人 與團體。 行銷訊息的個人化與產品服務的客製化取決於個人特質。

17 10.1電子商務與網際網路 電子商務的關鍵概念：數位市集與數位商品 商業活動的地點、時機與營收模式，有部分取決於資訊的成本與傳播。
網際網路大幅降低了取得與傳播資訊的成本，可讓數百萬的人們在其所建立的電子市集上，直接、即時且免費地交換大量的資訊。 網際網路縮小了資訊的不對稱。資訊不對稱 (information asymmetry)存在於交易中的一方擁有比另一方更多重要的交易資訊。

18 10.1電子商務與網際網路 電子市集： 數位市集相當具有彈性和效率，它可以較低的搜尋與交易成本來營運，較低的選單成本(menu cost)（商家變更價格的成本）、價格差異，而且還能依據市場情況動態地改變價格。 在動態定價 (dynamic pricing)中，產品的價格變化取決於顧客的需求特徵與賣方的供貨情形。 減少或增加轉換成本，取決於所出售的產品與服務之本質，還有可能造成一些額外的延後滿足。 消除通路上的中間人，能顯著地降低購買交易成本。

19 典型的配銷通路有好幾層的中介，每一層都會增加產品的最終成本，如同毛衣的例子一樣。除去這些層級將會減低對消費者的最終成本。

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21 10.1電子商務與網際網路 數位商品： 指的是可以透過網路進行傳遞的商品。 數位商品多生產一單位的邊際成本趨近於零。

22 10.1電子商務與網際網路 網際網路的經營模式

23 10.1電子商務與網際網路 網際網路的經營模式(續)

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25 10.1電子商務與網際網路 網際網路的經營模式 溝通與社群 數位內容、娛樂與服務 一些新的經營模式充分利用了網際網路豐富的溝通能力。
社群網站 數位內容、娛樂與服務 透過網站來傳遞數位商品與數位內容的能力，已為人們在傳統印刷與廣播媒體之外提供了新的選擇。

26 組織視窗： 媒合電視與網際網路的透納運動新媒體
透納運動新媒體〈Turner Sports New Media)是透納廣播系統集團(Turner Broadcasting System, TBS)旗下的網路事業部門，該集團是由億萬富翁Ted Turner整合多家電視網所組成。TBS於1970年代由Turner所創立，迄今己成長為一家傑出的媒體集團，旗下控股公司涉足各個領域，包括CNN、TBS、TNT與Cartoon Network。透納運動新媒體是由透納的運動事業部執行長David Levy為了面對寬頻影音的流行與成長所創立。由於預見了寬頻影音將對透納的電視事業造成傷害，Levy致力於和不同的運動聯盟簽約掌握其網站管理權，試圖以創新的手法來結合電視與網際網路。

27 透納運動新媒體己樹立了創新者的風範，比起競爭對手更具有成功地整合電視與網路兩大媒體的能力。透納的成功，讓他們能賣出更多的廣告，並能說服一些如PGATour與NASCAR等運動聯盟，願意每年付出幾百萬美元幫它們經營網站。透納的致勝秘方為同時透過電視和網站提供內容豐富的互動功能，來強化瀏覽者的體驗。 在2003年時，透納的網站客戶數還相當少,只有NASCAR.com這家客戶的網站交由它們管理。但到了2006年時，他們增加了PGA.com與PGATour.com兩家客戶，而到2008年初，更與NBA達成協議共同經營NBA.com，這個網站每一個月有將近550萬名不同的瀏覽者造訪。

28 他們最新鎖定的目標是拿到美國足球大聯盟(Major League Soccer, MLS)的網站經營權，但相當有趣的是，目前這個網站的營運是交由美國職棒大聯盟(Major League Baseball, MLB)管理。透納收取網站的管理費，並與每一個聯盟均分廣告收益。對於每一個透納運動新媒體所管理的運動網站，目標設定在讓球迷們能在電視與網站上的特殊功能間恣意選擇所需。例如，PGATour.com的訪客可以觀賞某些球洞的賽況、欣賞特定球員的比賽、鳥瞰整場賽事，並在球賽進行的同時從網站上取得專業的評析。

29 許多運動聯盟都不希望將網站的控制權交到組織外，而偏好自行管理網站的營運，避免付費給像透納運動新媒體一般的組織
許多運動聯盟都不希望將網站的控制權交到組織外，而偏好自行管理網站的營運，避免付費給像透納運動新媒體一般的組織.NFL最近就將網站的管理權從CBS手中收回。但透納對於各大運動聯盟的價值主張卻是相當引人注目，聯盟的官網受惠於透納延伸的事業觸角以及與消費者建立的網站關係。透納在網站經營方面的經驗豐富，在增加網站流量與開發創新的互動應用上保有許多成功記錄。行銷人員可以選擇透過多種形式的媒體(電視與網際網路)來播放廣告。 透納最忠實約老客戶是NASCAR,根據最新一份雙方簽署的延長合約內容，顯示NASCAR對於透訥的經營成果極為滿意。

30 過去幾年間，NASCAL.com已成為網際網路上前三大的運動聯盟網站。自透納取得該聯盟網站的經營管理權以來，網站的網頁瀏覽人數呈現雙位數成長，而月平均獨立訪客數在過去七年間更有高達25%的增加。在去年.該網站的網頁瀏覽次數已達14億人次。透納的NASCAR.oom經營權將延續到2004年.並將與NASCAR共同合作開發網站內容、電子商務與比賽的門票銷售等事宜。透納將持續觀察新聞內容、寬頻覆蓋率、無線網路平台、影音下載與廣告銷售，並設法提供球迷更好的資訊與NASCAR的相關商品。

31 透納推出一系列的尖端應用與服務功能給NASCAR
透納推出一系列的尖端應用與服務功能給NASCAR.com，包括TrackPass，這是一套最具互動性的應用服務。TrackPass是一套很有價值的服務，由數個互動應用功能所組成，包括Trackpass Scanner、TrackPass Pit-Conmmand與TrackPass RaceView。RaceView以數位影像描繪每一台賽車，提供每輛賽車與車手各種攝影機角度的畫面與可選擇的觀賞角度。使用者可以暫停、迴轉與重播即時賽況，並聽取每一個車手車內的聲晉。除此之外，還有許多其他功能可讓觀眾在欣賞賽車時，享受前所未有客製化的視覺感受。 透納在NASCAR.com網站上推出的其他功能，包括一個24小時新聞中心、部份賽事的即時影音串流、一個社交網路「社群」單元、一個內容豐富的影音資料庫、即時與互動的寬頻展示，以及一個相關商品超市。

32 透納運動新媒體與NBA的延長合約，延長該運動聯盟與透納這家職業運動網路經營業者的長期夥伴關係到32年之久。合約內容允許透納存取NBA
透納運動新媒體與NBA的延長合約，延長該運動聯盟與透納這家職業運動網路經營業者的長期夥伴關係到32年之久。合約內容允許透納存取NBA.com的相關事業網路，包括WNBA.com與NBADleague.com，以及NBA的旗艦網站。根據合約內容，TNT將繼續電視轉播NBA賽事，擴大在網際網路上的參與，並與聯盟一同經營NBA的數位商機。這些商機包括NBA電視台(24小時數位電視網路)、經營NBA.com的網站網絡、NBA League Pass、廣告，以及將TNT即時電視轉播比賽的能力應用在NBA.com的互動功能中。透納想要替NBA賽事開發類似TrackPass RaceView的功能，提供相同水準的豐富度與客製化能力來加深觀眾的體驗。

33 透納想要更進一步發展的功能為TNTNBA Overtime---這是一個NBA
透納想要更進一步發展的功能為TNTNBA Overtime---這是一個NBA.com上的寬頻特性，串流TNT轉播的賽事、觀戰重點、獨家專訪、專家評析，甚至讓使用者觀賞即時、延播或隨選的賽事影片。透納與NBA的合約預定合作至 NBA賽季。如果透納能繼續保持各項輝煌的記錄，那麼NBA.com必定將持續成為一個內容豐富又具互動性媒體的典範。

34 10.2電子商務 電子商務的型態 企業對消費者 (business-to-consumer, B2C) 電子商務包含零售產品及服務給個別的購物人。 企業對企業 (business-to-business, B2B) 電子商務包含企業間貨物銷售及服務。 消費者對消費者 (consumer-to-consumer, C2C)電子商務包含消費者直接販售物品給其他消費者。

35 10.2電子商務 達成顧客的親密性：互動式行銷、個人化與自助服務 互動式行銷與個人化
網際網路與電子商務已協助部分商家達成行銷的極致：能為百萬消費者做到產品個人化，在傳統行銷中，這是一項完全不可能實現的任務。 點選流向追蹤 (clickstream tracking) 工具能蒐集顧客在網站上的活動，並且將其存放於日誌檔中。 協同過濾(collaborative filtering)，這是一種將在某一個網站上所收集到關於特定使用者行為的資料，將該資料與其他有類似興趣的使用者資料進行比對，藉此來預測這個使用者下一步可能會想看到些什麼。

36 10.2電子商務 達成顧客的親密性：互動式行銷、個人化與自助服務 部落格：逐漸成為另一個在網路上大有可為的行銷工具。
公司能建立獨特的個人化網站，來展示特殊興趣產品或服務的內容或廣告給個別使用者，以增進客戶的經驗及產生額外價值。

37 10.2電子商務 達成顧客的親密性：互動式行銷、個人化與自助服務 顧客自助服務
公司現在都在使用網站和電子郵件來回答顧客的問題，或提供消費者產品資訊，以降低顧客支援服務專家的人力需求。 軟體產品甚至整合了網路和客服中心

38 10.2電子商務 企業對企業 (B2B) 的電子商務：新的效率與關係
企業對企業電子商務都是建置於使用電子資料交換 (electronic data interchange, EDI) 的專屬系統，使得兩個組織之間的標準化交易，如發票、提單、出貨排程與採購訂單，能利用電腦對電腦的方式進行交換。 私有產業網路 (private industrial networks) 通常是由一個大型企業以企業間網路連結供應商與其他主要企業夥伴所組成。 網路市集 (net marketplace)，有時稱為電子交易平台} (e-hubs)，提供許多不同買家與賣家一個建立在網際網路科技上的單一數位市場。 交易所 (exchanges) 是一個獨資的第三方網路市集，可連結成千上萬的買主與供應商進行現貨採購。

39 10.2電子商務 公司使用 EDI 讓 B2B 電子商務的交易能自動化，與持續的對存貨補貨。供應商
存貨的需求，以及付款資料給供應商。

40 私有產業網路，亦稱為私有交易所，連結公司與其供應商、配銷商與其他主要的企業夥伴，來達到有效率的供應鏈管理或其他協同商業活動。

41 網路市集是一個線上市集，許多的買方可以向多個供應商購買。

42 技術視窗： J&R ELECTRONlCS是否能藉電子商務再創事業顛峰?
J&R Electronics是一家摩登世代的家庭商店，由Joe與Rachelle Friedman在1971年時開始經營，當時以銷售音響設備為主。今日，J&R Electronics旗下經營一系列賺錢的生意，以及在紐約市Park Row占地30萬平方英尺零售空間的10種家電專賣店，這些商店裡包含著名的J&R音樂世界，以及J&R電腦世界。 J&R電器王國販售幾乎所有你能想到的電器裝置。然而Friedman家族卻拒絕如唱片公司等供應商的忠告，他們勸告J&R要想與大商場競爭的唯一途徑，就是發展為連鎖商店。Rachel Friedman對此堅持的解釋為:「只要待在這個城區--我們仍可控制，但若發展為連鎖模式，我們將失去主導權。」

43 J&R要如何在這個威名百貨、Best Buy與電路城(Circuit City)等強敵環伺的產業中,僅在一個地區銷售就可以存活下去呢
J&R要如何在這個威名百貨、Best Buy與電路城(Circuit City)等強敵環伺的產業中,僅在一個地區銷售就可以存活下去呢?原因之一，在於公司找到方法，來讓它的網站成為和實體商店一般受歡迎的線上據點。J&R在1998年時，使用InterWorld公司的Commerce Exchange電子商務軟體跨足線上事業，但InterWorrld公司卻沒有熬過2000年的網路泡沫化危機，使得J&R必須自行維護網站後續的營運。公司的資訊系統人員設法要拼湊出一套能處理將近40萬件J&R產品的客製化電子商務系統。然而，這套解決方案並不支援線上零售競爭，同行間皆有提供的一些特色功能，例如收集與顯示客戶評論，以及提供存貨統計出貨時間等。

44 在當時，J&R 4億美元的營收中有30%是來自JR
在當時，J&R 4億美元的營收中有30%是來自JR.com，因此公司必須要為這個網站注入新的生命。針對這個新網站，J&R選擇使用Blue Martini的電子商務平台與Loyalty Lab的CRM套裝軟體。除此之外,管理階層想要將影音檔案與客戶評論加到網站內容中，這些功能是相當有價值的工具，可以讓客戶瞭解更多的產品知識，並在確定購買前做更仔細的評估比較。 2006年5月，J&R推行一套線上忠誠度計畫，鼓勵消費者能直接拜訪JR.com.而不再是從其他的網站，如比價搜查引擎的連結而求。這項策略試圖要提高獨立訪客的到站人次，誠如Jason Friedman所言，將J&R從「與競爭對手錙銖必較的價格戰中」解放出來。

45 參與這項計畫的顧客，將會收到享有2%折價優惠的禮物卡。倘若這個忠誠度計畫成功，將能避免老主顧流失到競爭同行手中而錯失商機，並能誘使新客戶加入J&R社群。型錄購物者也一併享有相同的回饋。
忠誠度計晝的執行長Mark H. Goldstein提到:「J&R已擁有一群忠實的客戶，這是由於J&R 一流的客戶服務以及集中心力於建立良好的客戶關係。公司唯一缺少的是一套辨識顧客忠誠度的規劃。忠誠度計畫的客戶關係管理套裝軟體能協助來彌補這個缺憾，其功能模組能讓J&R的客戶註冊帳號、管理帳戶與兌現其所獲得的激勵回饋。忠誠度計畫還能協助省下Google的抽成。」這是當訪客透過其他網站連結到J&R時支付給搜尋網站20%到30%的費用，若是訪客直接拜訪J&R網站則可省下這些費用。

46 J&R選擇Blue Martini作為其新一代的電子商務平台，這是由於從技術觀點來看，Blue Martini能與J&R的ERP軟體相容運作，兩套系統之間的資料傳輸相當容易。Blue Martini提供一個較好的契機，將J&R實體通路的各項優點與線上平台分享。 J&R有許多的優點，或是說過人之處值得來炫耀。它的產品價格極具競爭力，另外，它維持很高的產品存貨水準，鮮少讓客戶有因缺貨而買不到的遺憾發生。J&R也以使用最新的尖端科技聞名。這家公司偏好成為市場上第一家銷售新產品或流行商品最新版本產品的零售商。J&R經常搶先在其他商家之前來迎合這些潮流。

47 除了價格優勢外，最吸引客戶的地方莫過於它的銷售人員了。進入J&R商店的客戶知道，他們所遇到的員工都受過完備的訓練，能詳盡地解釋產品功能與規格，即使是最新推出的高科技產品也難不倒他們。
J&R透過使用Blue Martini，嘗試仿效銷售人員的專業知識應用在線上銷售。這個平台提供一個引導銷售(Guided Selling)的系統，收集購物者所輸入的選項，產生符合特定客戶需求與偏好、縮小範圍的產品目錄。客戶可依照品牌、價格、熱門程度、尺寸與是否有特別優惠等條件來瀏覽商品。籍由提供互動式的推薦，J&R可讓客戶手頭握有更多的產品資訊，讓客戶在購物時感到更為自在。詳盡的產品說明、來自客戶與其他來源的評論與比價表，也讓購物者更易於瞭解與選擇產品。

48 不僅如此，Blue Martini還能讓J&R在網站上加入影片來強化內容深度，包括上千個員工針對特定產品的解說短片，這些影片讓線上購物體驗融入了一般僅有在實體商店中才能體會到的個人化感受，J&R甚至是在它的商店裡拍攝這些短片。 新版的JR.com在2007年3月推出，有許多讓客戶在使用上更為便利的新功能。倘若客戶所選的產品正好缺貨，網站會列出其他類似的商品供顧客選擇。網站也與商店的存貨系統即時連線，如此一來網站上的產品購買會立即反映出是否有存貨。J&R也讓結帳流程更有效率，購物者能更快地達成最終的購買價格。出貨區塊的部份也做了重新調整，以改善交貨時間與運送費用的正確性。

49 Jason Friedman坦承，縱使Blue Martini提供愈來愈多的功能，J&R仍是受制於僅有在紐約市開設實體商店。他也注意到連鎖商店能讓消費者在線上訂購商品，然後當天親自到鄰近商家取貨，但J&R只能在紐約市區提供這項服務。然而，他認為對於電子商務發展的重視將帶來更多的潛在商機，也代表公司的未來走向。 2008午8月，J&R與Toy廣告經紀公司簽約，委託其統籌J&R在電視、平面媒體、廣播、活動、數位平台與店內的各項促銷活動。雖然J&R每年都花好幾百萬美元在各種通路的廣告上，但這卻是它第一次與廣告經紀公司合作。在這個瞬息萬變的零售環境中，Toy將會進一步塑造J&R在品質、客戶服務與提供先進科技產品等方面的品牌形象。

50 10.3行動商務 行動商務的服務與應用 內容與行動定位服務 銀行與金融服務 無線廣告 遊戲與娛樂

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52 商業結構移轉-從電子商業到行動商業 1.微軟(Microsoft)：為什麼要從個人電腦軟體廠商轉型為多平台基礎設施服服企業？
2.英特爾(Intel)：為什麼要從微處理器製造商轉型為行動網路連線與通訊產品製造商？ 3.諾基亞(Nokia)：為什麼要從行動電話製造商轉型為行動經濟服務設備商？ 4.日本NTT DoCoMo：為什麼要將i-mode行動網路服務輸往歐美？

53 電子商業 v.s.行動商業 電子商業(E-Business) - 固定式，以個人電腦為主的商業模式，將轉變成
行動商業(M-business) - 行動化，以人為主的商業模式。

54 商業的演進

55 行動商業的組成 網際網路 + 無線科技 + 電子商務 = 行動商務

56 行動商業(M-Business)的三種面向
1.基礎設備和各式行動設備 2.消費者應用和體驗 3.協同關係與供應鏈

57 行動化的使用狀態 「行動化」有「離線」與「上線」兩種不同狀態：
1.離線行動：係指雖然不連接網際網路，但還是可以利用手持設備執行獨立的程式。注意行動設備就算不接上網際網路其用處還是很大地。 2.上線行動：通常又稱為「無線上網」，只要手持設備透過無線網路，可以交換電子郵件、簡設，並接收網頁內容等，都屬於這個範疇。

58 行動入口網站 行動商務的服務與應用 目的：行動入口以提供消費者一次購齊的購物解決方案給所有她們行動網際網路的需求
包括內容：從電子郵件、發送訊息到搜尋到個人資訊管理（例如，行事曆、通訊錄等等）、個人化內容、付款解決方案等等。 個人化是保留顧客以及吸引內容合作夥伴的關鍵。

59 語音入口 個人化與環境感知不是唯一克服行動設備輸入/輸出限制的方法。 互補的方法必須使用語音在輸入與輸出裝置。
語音入口的例子有TellMe、HeyAnita、AOLbyPhone與Yahoo！by Phone。 允許使用者存取顧客化內容

60 行動資訊服務 根據i-Mode入口網站紀錄的所有點擊的19％，新聞、氣象與資訊服務僅接在最受歡迎行動網際網路服務類別網站第二名。
內容可以用推與拉的模式來進行。 知名的業者包括像是AOL Time Warner、Bloomberg、CBS、華爾街日報、路透社等等。

61 行動目錄服務 行動使用情境常常區要目標導向活動，像是查詢服務或是地方。
行動目錄服務來使他們的營收自於許多可行的來源。有些是存取的收費，無論是透過訂閱費或是以實際使用的狀況收費。

62 行動銀行與交易 銀行通常追求三個目標 使用者便利性 對行動通訊業者威脅的反應 較低操作成本

63 行動電子零售與電子購票 提供一個新的行銷與通路，透過他們希望接觸到新顧客與傳送附加便利性給現有的顧客。
行動存取比價購物代理人提供顧客新的節省機會。 行動設備也被用來儲存購物的証明 。 行動電子零售也是一個藉由將行銷、銷售與商品服務傳送的將人為因素降到最低以減少零售商營用成本的好方法。

64 行動娛樂 螢幕保護程式、鈴聲、群組圖示（screen savers，ring tones，caller group icons）。
音樂、影片與卡拉OK（Music，video，karaoke）。 遊戲（Game）。 笑話與占星（Jokes and horoscopes） 數位明信片（Digital postcards）。 車內的無線數據通訊系統娛樂（In-car telematics entertainment）。 賭博（Gambling）。 約會服務（Dating services）。

65 行動遊戲營收來源 以流量為主的營收（Traffic-based revenue）。 使用計費（Usage charges）。
廣告與贊助（Advertising and sponsorship）。

66 行動商業應用與服務 行動企業資源規劃（m-ERP）與行動供應鏈管理（m-SCM）。 行動顧客關係管理（m-CRM）。
行動健康維護（Mobile health care） 行動遙測技術（Mobile telemetry）解 行動車隊追蹤與派遣（Mobile fleet tracking and dispatching）

67 10.3行動商務 從無線網站中取得資訊 行動商務的挑戰
特殊的無線入口網站（wireless portal，也稱做行動入口網站），擁有專為行動裝置最佳化的內容與服務，來引導用戶找到他們最需要的資訊。 行動商務的挑戰 手機上按鍵與螢幕的尺寸依然太小，而且難以操作使用 傳輸速度方面相當緩慢 網路電話的記憶體與電池容量又是相當有限的

68 行動商業的三個主要陷阱 發展行動商業應小心三個主要陷阱：
1.速度過快：一窩蜂地追求快速成長，養大了對資金的胃口，不斷地融資，這種操作方式無異是自尋死路。 2.時髦和體面不能當飯吃：光鮮亮麗的前景有助於募集金資，但要獲利，那還要多努力努力。 3.創新的擴散是個漫長的過程：不論是個人→經濟→社會，接受新科技再快，也需要時間，問題是企業永遠不會早知道消費者到底準備好沒？

69 有三種消費者趨勢會影響到行動經濟的塑造：
1.連成一體的社會和人口結構：消費者希望不管身在何處，都能保持通訊與取用資訊，讓人更緊密連結。 2.消費者對服務速度的要求變更快：時間就是金錢，消費者已厭倦等待服務，他們希望新科技能消除大排長龍的現象，並縮短等待服務的時間。 3.簡便好用：科技來自於人性，只有更人性化的產品與服務才是消費者想要的，而這種人性化的服務有兩個要件，一貫的程序與美好的體驗。

70 行動經濟的潮流

71 影響到行動經濟的行動硬體與設備的創新 1.袖珍化：消費者對手持設備的要求不斷提高，希望更精巧更省電，但功能更強大。
2.新管道：消費者互動的新管道正以智慧型行動設備的面貌出現，包括汽車、家電和玩具等。 3.設備整合：例如電話與電腦整合的智彗型電話平台、個人電腦與傳呼機的結合，以及電話與PDA的結合等等。 4.語音式使用者介面：更小更好，所以絕不可能再回頭使用鍵盤式輸入，因此新一代語音式使用者介面的輸入方式因應而生。

72 影響到行動經濟的行動基礎設施的發展 1.無線網路頻寬：想要平穩的傳送影音，至少要有128K以上的頻寬，而比較平穩要300K以上，因此第2.5代(2.5G)漸漸的轉向第3代(3G)發展，而今年(2005) NTT DoCoMo更宣佈將朝第4代(4G)發展。 2.有線網路與無線網路整合：有線網路上已充滿了多彩多姿的網路內容，唯有加快有線網路與無線網路的整合，行動商業的發展才會真正見到囑光。 3.個人化的無線區域網路：藍芽解決消費者滿地電線的問題，更形成了短程的無線個人區域路(personal area network)。

73 行動商業的基礎建設需求 一、從3G到4G 二、無線射頻辨識技術(RFID) 三、RFID風暴

74 行動技術演進史

75 行動商業的三個關鍵問題 企業應該爭取那些機會？ 那些機會具有最大的效能或創造價值的潛力？ 企業目前又有那些完整的核心能耐與資源？
經理人必須思考三個關鍵問題： 1.創新和顧客價值：在無限寬廣的行動浪潮中， 企業應該爭取那些機會？ 那些機會具有最大的效能或創造價值的潛力？ 企業目前又有那些完整的核心能耐與資源？ 2.可獲利的營運模式： 企業要怎樣靠既有的創新獲利？ 企業還需要什麼本身才能保證獲利？ 那些創新可以讓消費者願意掏出錢？ 3.投資焦點： 企業的資源與時間是有限的 消費者的目光與時間也是有限的

76 下一波商務科技革命： 行動顧客關係管理 (Mobile CRM)
隨著行動商業(M-Business)的興起，行動顧客關係管理(M-CRM)將成為業界紛紛競逐的下一個應用焦點。 完整的行動顧客關係管理(m-CRM)系統，應包含「行銷(Marketing)」、「銷售(Sales)」、「顧客服務與支援(Services/Support)」等三項。

77 簡單地說，行動顧客關係管理(M-CRM)就是「M化」與「CRM」的結合。主要應用領域有：
1. 企業對員工(B2E)行動顧客關係管理 2. 企業對企業(B2B)行動顧客關係管理 3. 企業對顧客(B2C)行動顧客關係管理

78 10.4電子商務付費系統 電子付費系統的型態

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80 電子錢包　Digital Wallet。e-Wallet。
電子錢包，是安裝在消費者端的一個電腦軟件。消費者可以向信用卡的發卡銀行，申請使用這個電子錢包，銀行就會把這套軟件的光碟或磁片交給消費者拿回去，安裝在自己的電腦內。電子錢包裡面儲存了使用者個人資料（如，電子認證資料，信用卡號，到期日等），方便消費者在網路上使用。其運作機制是持卡者的信用資料都會經過加密再傳至商人的伺服器中，而商人收到加密的資料後，則將確認訊息也加密至此一信用卡資料中，接著再傳至相關的銀行網路上。這麼一來，廠商的伺服器中只會保留訂單與信用卡類型。因此電子錢包的出現除了讓消費者在線上購物能更方便外，也提供了多一層的安全保障。

81 圖.加密信用卡的付款流程

82 圖. 電子貨幣的付款流程

83 圖. Seednet發行的「嘻幣」(現在稱為儲值點)

84 圖. HiNet 點數卡(e金元)

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86 圖. 智慧卡的結構

87 圖. 統一7-ELEVEN的i-CASH預付儲值卡

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89 行動商務下的數位付費系統 透過無線連結，您可以充分運用所有現存的網際網路付款方式。
大多數的行動商務交易都是小額經常性的購買，如飲料、體育賽事成績、報紙或行動遊戲，皆需要用到特別的小額付款系統。 若能打造一套無線行動商務付款的通用安全平台，才能幫助行動商務展翅高飛。

90 結論 財務或會計領域，需要使用網際網路進行電子收賬，及提供線上金融服務。 人力資源或管理領域，需要使用線上求才網站來召募員工。
本章旨在介紹電子商務、數位市集與數位商品，電子商務指的是使用網際網路與網站來從事商業交易，其達成顧客的親密性：互動式行銷、個人化與自助服務，及達成卓越的經營績效。 財務或會計領域，需要使用網際網路進行電子收賬，及提供線上金融服務。 人力資源或管理領域，需要使用線上求才網站來召募員工。 資訊系統領域，需要協助設計與維護電子商務網站。 製造、生產或作業管理領域，會使用網際網路找尋原料，利用交易平台及產業網路，進行採購及管理供應鏈。 業務或行銷領域，會透過網站提供數位商品與服務。