EPC总承包项目的采购管理.

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1 EPC总承包项目的采购管理

2 概 述 2 本次交流，采购仅限于EPC工程永久性设备、材料等的采购，不包括采购分包商、供应商及EPC本身所需不构成工程实体的物资（是为了实施并完成承包工程需采购的物资。如：项目管理需要补充的软件、设计需要补充的软件、设计需要补充的装备、以及竣工后试验需要的设备、材料、部件等）采购。　　

3 概 述 3 采购工作在EPC总承包模式下发挥着重要作用，在设计、采购和施工的逻辑关系中起着承上启下的核心作用。尽管EPC总承包项目中设计是龙头，但工程设计的方案和结果最终要通过采购来实现，采购过程中发生的成本、采购的设备和材料的质量最终影响设计蓝图的实现和实现程度。 　　

4 导 航 第二部分 第一部分 采购的基本常识 总承包EPC模式 第五部分 第三部分 案例解析 怎样做好总承包项目采购管理 第四部分
导 航 4 第一部分 总承包EPC模式 第二部分 采购的基本常识 第五部分 案例解析 第三部分 怎样做好总承包项目采购管理 第四部分 承包商采购的内部管理

5 第一部分 5 总承包EPC模式

6 什么是“EPC”? 工程总承包 Engineering Procurement Construction（EPC）
6 工程总承包 Engineering Procurement Construction（EPC） 是指EPC总承包商受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责。

7 7 EPC模式与传统模式的区别主要在于： 1、承包范围不同，EPC总承包商负责整个项目的实施过程； 2、分包限制不同，(国际) EPC总承包商可将设计、采购、施工分别分包，包括全部主体工程。（国内）《建筑法》第29条规定：施工总承包单位不得将建设工程主体结构的施工分给其他单位； 3、法律责任不同， EPC总承包商向业主负责，分包商向EPC总承包商负责； 4、资质要求不同， 有的国家不考虑总承包商资质，只要求管理人员相应的执业资格。

8 业主为什么选择“EPC”模式？ 业主选择“EPC”模式的主要原因： 总价固定，而且相对较低； 缩短工期，而且相对确定；
8 业主选择“EPC”模式的主要原因： 总价固定，而且相对较低； 缩短工期，而且相对确定； 将设计、采购、施工结合起来，有利于保证项目质量； 业主本身经验缺乏或精力有限，较少介入具体项目实施过程。

9 EPC模式的四种变化形式 9 EP====设计-采购 EPCm====设计-采购-建设管理 EPCs====设计-采购-施工监理 EPCa====设计-采购-施工咨询

10 知识拓展——合同一定要懂得 10 ？？？ 问题 什麽是合同？

11 第二条 本法所称合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
合同概述 11 第二条 本法所称合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。 《中华人民共和国合同法》 合同是游戏规则， 合同是责任和风险的划分！

12 FIDIC合同条件 12 是国际咨询工程师联合会的法文名称的简称！

13 FIDIC合同条件 －－－－1999版四种合同类型 13 正式名称为《土木工程施工合同条件》 标价相对较低的小型工程的简短合同格式
正式名称为《设计、采购及施工合同条件》 正式名称为《设计、施工及交钥匙合同条件》

14 《FIDIC新版合同条件导读与解析》张水波、何伯森
－－－－1999版四种合同类型 14 绿皮书什么情况下适用？ 施工合同金额较小（一般低于50万美元）、施工期较短（一般低于6个月） 既可以是土木工程，也可以是机电工程 设计工作既可以是业主负责，也可以是承包商负责 合同可以是单价合同，也可以是总价合同，在编制具体合同时，可以在协议书中给出具体规定 《FIDIC新版合同条件导读与解析》张水波、何伯森

15 《FIDIC新版合同条件导读与解析》张水波、何伯森
－－－－1999版四种合同类型 15 新红皮书什么情况下适用？ 各类大型或复杂工程 主要工作为施工 业主负责大部分设计工作 由工程师来监理施工和签发支付证书 按工程量表中的单价来支付完成的工程量 (即单价合同) 业主承担的风险较大 《FIDIC新版合同条件导读与解析》张水波、何伯森

16 《FIDIC新版合同条件导读与解析》张水波、何伯森
－－－－1999版四种合同类型 16 新黄皮书什么情况下适用？ 机电设备项目、其他基础设施项目以及其他类型的项目 业主只负责编制项目纲要（即：“业主的要求”）和工程 设备性能要求，承包商负责大部分设计工作和全部施工安装工作 工程师来监督设备的制造、安装和施工，签发支付证书 在包干价格下实施里程碑支付方式，在个别情况下，也可能采用单价支付 风险分担均衡 《FIDIC新版合同条件导读与解析》张水波、何伯森

17 《FIDIC新版合同条件导读与解析》张水波、何伯森
－－－－1999版四种合同类型 17 银皮书什么情况下适用？ EPC、私人投资项目，如BOT项目（地下工程太多的工程除外） 固定总价不变的交钥匙合同，并按里程碑方式支付 业主代表直接管理项目实施过程，采用较宽松的管理方式， 但严格竣工检验和竣工后检验，以保证完工项目的质量 项目风险大部分由承包商承担，但业主愿意为此多付出一定的费用 《FIDIC新版合同条件导读与解析》张水波、何伯森

18 FIDIC合同条件 －－－－1999版四种合同类型 新版FIDIC合同条件在风险分担方面分两类：
18 新版FIDIC合同条件在风险分担方面分两类： 新红皮书、新黄皮书、绿皮书规定，业主承担的风险多些，被认为“亲承包商”； 银皮书规定，承包商承担的风险多些，被认为“亲业主”。

19 05年6月筹备编写：住房和城乡建设部委托中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会；
《工程总承包 合同示范文本》 （征求意见稿） 19 05年6月筹备编写：住房和城乡建设部委托中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会； 05年10月成立编写委员会： 领导、不同行业技术、工程、合同和律师等30余专家；14位组成编写组； 08年10月提交送审稿； 09年1月发布“关于征求《工程总承包合同示范文本》（征求意见稿）意见的函（建办市函[2009]62号）

20 与FIDIC合同条件主要差异 1、法律背景文化不同： 成文法：我国法律制度：没有规矩不成方圆
20 为什么不能照搬照抄！ 1、法律背景文化不同： 成文法：我国法律制度：没有规矩不成方圆 案例法：英美法律制度：认为自由原则可促进经济发展法律进步，判案依据“案例”及“允诺” 历史上法律界、政界认为：买方是善良纯洁的消费者，卖方是久经市场历练的聪慧商人。买方只要将要求讲清楚即可。这就是合同里塞的风险之一！ －－－－刘玉珂

21 示例 与FIDIC合同条件主要差异 项目基础资料的差异 业主责任！
21 项目基础资料的差异 《建设工程质量管理条例》规定：“建设单位必须向有关…..单位提供与建设工程有关的原始资料。原始资料必须真实、准确、齐全。” 《合同法》规定，“因发包人变更计划，提供的资料不准确，或者未按照期限提供必需的勘察、设计工作条件而造成勘察、设计的返工、停工或者修改设计，发包人应当按照勘察人、设计人实际消耗的工作量增付费用。 业主责任！

22 与FIDIC合同条件主要差异 项目基础资料的差异 承包商的风险！
22 项目基础资料的差异 《建设工程施工合同（示范文本）》规定：向承包人提供施工场地的工程地质和地下管线资料，对资料的真实准确性负责； FIDIC合同规定：发包人提供的项目基础资料及现场数据（即地质、水文、气象、地理环境）资料，供承包商参考，承包商负责解释并核实。 承包商的风险！

23 与FIDIC合同条件主要差异 承包人在实施过程中对公用设施影响的规定 承包商的风险！
23 承包人在实施过程中对公用设施影响的规定 《中华人民共和国建筑法》 规定：“有下列情形之一的，建设单位应当…办理申请批准手续：……（二）可能损坏道路、管线、电力、邮电通讯等公共设施的；（三）需要临时停水、停电、中断道路交通的；……” FIDIC合同规定：实施过程中可能对场外公用设施造成临时停水、停电、中断道路交通、或损害的，由承包商负责。 承包商的风险！

24 “你看FIDIC合同，业主通过合同将风险全部转移给了承包商。承包商为了赚钱不得不接受。”
24 “你看FIDIC合同，业主通过合同将风险全部转移给了承包商。承包商为了赚钱不得不接受。” －－－美国律师胡梅 在2006年全球建筑峰会发言

25 25 **国内与投标及合同签订有关法律法规包括：《建筑法》、《招标投标法》、《合同法》、《工程项目招标范围和规模标准规定》、《工程建设项目施工招标投标办法》、《建筑业企业资质管理规定》、《施工招标资格预审文件》、《施工招标文件》等。

26 项目合同管理主要内容 EPC合同管理主要内容 分包合同管理主要内容 26 目的、范围、职责 合同管理的原则 合同交底会议 雇主关系管理
合同变更与索赔 合同争议管理 合同中止 应收合同价款管理 合同终止与收尾 合同文本管理 分包合同管理主要内容 目的、范围、职责 管理流程 合同签订 合同监控 争议处理 变更与索赔 合同价款支付管理 合同收尾 合同文本管理

27 第二部分 27 采购的基本常识

28 采购定义 ----是指对咨询、设计、施工、人力、服务， 以及工程物资的采购等。 PMI《项目管理知识指南》
28 采购定义 是指对咨询、设计、施工、人力、服务， 以及工程物资的采购等。 PMI《项目管理知识指南》

29 采购 设计 施工 EPC总承包模式下采购的重要意义 1 EPC总承包模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系 29 技术信息输入 功能信息输入
可施工信息反馈

30 总承包商的成本基本上都要通过采购支付出去，所以主体设计确定后，整个项目赢利大小取决于采购管理的水平。
30 EPC总承包模式下采购的重要意义 2 EPC总承包模式下采购管理的价值 物资采购支出一般占工程造价的80%以上； 总承包商的成本基本上都要通过采购支付出去，所以主体设计确定后，整个项目赢利大小取决于采购管理的水平。

31 EPC项目过程管理——采购过程 1.采购对象的定制性 设备和材料的选择，与技术规范要求具有特定性 EPC项目采购工作的特点
31 EPC项目采购工作的特点 1.采购对象的定制性 EPC项目都有其各自的要求和条件，设计方案具有定制性 设备和材料的选择，与技术规范要求具有特定性

32 EPC项目过程管理——采购过程 2.供应商渠道的多样性、广泛性和特定性 公司项目分布于世界不同的地区和国家
32 EPC项目采购工作的特点 2.供应商渠道的多样性、广泛性和特定性 业主各有其合格供应商名录 公司项目分布于世界不同的地区和国家 针对特定设计条件下供应商的选择有一定程度的定向性

33 EPC项目过程管理——采购过程 3.工期和成本控制的严格性 工期和成本影响内外部因素多且复杂 工期和成本将直接决定项目的效益
33 EPC项目采购工作的特点 3.工期和成本控制的严格性 EPC合同一般为固定总价的快速项目(FAST TRACK PRJECT) 工期和成本影响内外部因素多且复杂 工期和成本将直接决定项目的效益 采购量超过项目总量50%

34 EPC项目过程管理——采购过程 4.责任主体的单一性 EPC项目采购工作的特点
34 EPC项目采购工作的特点 4.责任主体的单一性 EPC总承包模式下的总承包商要对项目业主承担合同规定的所有管理和执行责任 而其他承包模式一般由不同的主体分别对项目业主承担各自范围内的责任

35 35 工程总承包项目的主要采购模式 1 集中采购 2 分散采购 3 零星采购

36 36 采购过程需要注意的问题： 1、对施工单位自购材料的监管； 2、长期供应关系的管理； 3、到场货物的管理。

37 采购内容—— 一、工程设备、材料和部件的采购； 二、承包商实施工程过程中所需的机具、工具、设施和材料等的采购。
37 采购内容—— 一、工程设备、材料和部件的采购； 二、承包商实施工程过程中所需的机具、工具、设施和材料等的采购。

38 38 物资采购一般包括： 采购申请单编制、采购计划编制、询价、评选供应商、谈判签约、监制、出厂试验、包装、催交、运输及保险、报关清单、运抵现场、验收交接、保管和发放。

39 39 采购的基本要素： 1、采购什么？ 2、何时采购？ 3、采购数量？ 4、采购价格？ 5、向谁采购？

40 采购什么？ 承包商需要采购的物资有两类： 1、构成永久性工程的设备、材料和部件 2、为实施承包工程需补充购置的机具、设施和材料等。
40 采购什么？ 承包商需要采购的物资有两类： 1、构成永久性工程的设备、材料和部件 2、为实施承包工程需补充购置的机具、设施和材料等。

41 41 在物资采购工作中，需要考虑： 1、编制采购清单的准确性 构成工程实体的物资采购清单 EPC工程是依据设计文件进行编制的。 注意两点： 1、技术规格书需要经过业主认可 2、是否有业主指定的要求 永久性工程的采购

42 42 在物资采购工作中，需要考虑： 2、市场价格变化趋势影响采购批量和时间 编制完采购计划以后，除了影响现场施工进度计划的长周期加工制造设备、材料和部件外，并不是一次全部采购，应该采购报批与工程的进展分阶段进行。

43 43 在物资采购工作中，需要考虑： 3、汇率的变化预测 使用外汇采购的部分，要分析汇率波动变化趋势，尽量掌握外汇变化的规律，作出合理的预测。 操盘手

44 44 在物资采购工作中，需要考虑： 4、设备的采购 1）合同的技术和标准规定 在合同条件的设计条款中应明确规定设计标准、规范，或操作、使用要求，也有可能制定设备制造厂家。 设计重要特别注意业主对非标设备制造标准、原材料标准、检验试验的标准规范的约定。对没有约定的，不要强行约定，只要约定满足使用或操作要求即可，防止增加成本。

45 在物资采购工作中，需要考虑： 4、设备的采购 2）运输 沿途状况调查； 运输机具、吊装设备； 报关、清关能力 滞港时间等。
45 在物资采购工作中，需要考虑： 4、设备的采购 2）运输 沿途状况调查； 运输机具、吊装设备； 报关、清关能力 滞港时间等。

46 在物资采购工作中，需要考虑： 4、设备的采购 3）安装和调试指导 供应商指导； 自我安装。
46 在物资采购工作中，需要考虑： 4、设备的采购 3）安装和调试指导 供应商指导； 自我安装。

47 47 在物资采购工作中，需要考虑： 4、设备的采购 4）业主操作人员的培训 选择的供应商一定要具有对业主操作人员培训的能力。 5）配件、备品、备件的供应 在采购合同中应规定提供一定时间内的易损件及备品、备件的供应。 6）考虑业主要求 最好在业主的合格供应商名录中，并尽可能是业主已经熟知的。

48 采购时机？ 根据设计文件编制采购数量清单、根据施工计划作出采购的时间安排，编制采购计划。
48 采购时机？ 根据设计文件编制采购数量清单、根据施工计划作出采购的时间安排，编制采购计划。

49 49 采购数量？ 1、对于一次性采购物资，采购数量=总的需求量 2、非一次性采购，影响采购量的因素： 施工进程、市场价格、订货费用、保管费用等 3、经济采购量----订货费用、保管费用

50 50 订货费用 购买手续费：人工费、事务费、审查费 采购费用：估价、询价、比价、采购、联络通信等 验收费用：检验、验收人工费，检验仪器折旧费等 进库费用：搬运进库所花的费用 会计入账及支付款项所发生的费用

51 51 保管费用 仓储费用：仓库租赁费用或折旧费用、保安、保养、盘点、货架折旧等 仓储损耗：存货发生变质、功能降低、盗窃、鼠虫害等造成的损失 二次搬运和装卸费用 资金占用费用:贷款利率

52 采购价格？ 投标人员----项目执行人员 两套人马----采购人员必须清楚设备、材料等的预算成本，是控制的依据。
52 采购价格？ 投标人员----项目执行人员 两套人马----采购人员必须清楚设备、材料等的预算成本，是控制的依据。

53 53 一般做法： 货比三家。向价格最低的供货商提降价要求，若得到答复，则马上向其它供货商表示订购欲望，告知以了解到的价格水平，提出让他们重新报价，这是得到的报价基本上就是较低价格了。

54 选择供货商一般考虑： 产品因素 数量和价格----生产企业、中间商 重量和体积----分段供货，现场组装 易磨损、腐蚀有毒产品----近距离、专用运输设备 售后服务----技术复杂的设备 企业因素 企业的规模和信誉 付款条件 实施人员的能力和经验

55 向谁采购？ 发现供货商的渠道： 合作伙伴 网络 电话号码薄 业主 当地企业联盟 市场调研
55 向谁采购？ 发现供货商的渠道： 合作伙伴 网络 电话号码薄 业主 当地企业联盟 市场调研

56 56 采购程序： 1、编制采购申请单/请购文件及采购计划 设计人员、施工分包商 2、报批采购计划----业主/PMC 3、询价----企业资信、加工制造能力、价格、质量、经验、售后服务、交货期、交货方式、付款方式等 4、选择供应商，技术和商务谈判 5、支付预付款，获得预约款保函 6、下达开工令

57 57 采购程序： 7、驻厂监造----原材料的检验、制造工艺的监造、工期的监察 8、第三方检验----业主要求（国际上比较认可的是老级社） 9、出厂质量检验或试验报告 10、运输保险 1）路上运保险 2）海运保险 11、现场验收 12、厂家指导安装

58 采购程序： 13、厂家调试指导 14、操作人员培训 15、配件供应 16、结算合同款，扣留维修保证金
58 采购程序： 13、厂家调试指导 14、操作人员培训 15、配件供应 16、结算合同款，扣留维修保证金

59 第三部分 59 怎样做好总承包项目 采购管理

60 60 1、建立和完善相应的采购管理制度 如：物资采购管理办法 剩余物资管理办法 招标管理办法……

61 61 2 供应商管理 供应商的选择和评价 实施过程中的管理 建立合作伙伴关系 3 控制采购环节

62 采购过程管理示意图 62

63 设计为龙头，采购为基础，施工最终实现项目功能。 采购进度、费用的控制依据是设计，采购产品的质量及到位时间又决定施工工作的开展
63 说明： 设计为龙头，采购为基础，施工最终实现项目功能。 采购进度、费用的控制依据是设计，采购产品的质量及到位时间又决定施工工作的开展

64 项目采购的组织机构

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66 项目采购过程

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68 项目采购过程

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70 项目采购过程

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72 项目采购过程

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76 76 4 采购合同管理 4.1　采购合同进度管理 采购进度计划 进度控制 统计及分析

77 77 4 采购合同管理 4.2　采购合同接口管理 设备材料采购和设计之间的接口管理 设备材料采购和施工安装之间的接口管理 接口管理原则

78 产品质量----合同的交付物要满足合同技术规格书和质量条款的要求，达到预期的标准。
78 4 采购合同管理 4.3　采购合同质量管理 产品质量----合同的交付物要满足合同技术规格书和质量条款的要求，达到预期的标准。 工作质量----合同实施过程中对产品质量的保证程度。

79 现金流和成本管理----里程碑支付；采购人员素质、能力等
79 4 采购合同管理 4.4　采购合同成本管理 成本分解----项目成本模型 库存控制优化----降低库存和现金流管理的重要方法是最大程度地利用供应商的仓储设施、利用物资在途运输时间，缓冲现场的仓储，减少总承包商的库存和资金占用。 现金流和成本管理----里程碑支付；采购人员素质、能力等

80 5 EPC总承包模式下采购的风险控制 采购过程中可能发生的风险 EPC模式下所固有的风险 80 采购质量风险 采购进度风险 采购成本风险
成熟项目极限工期安排下的采购进度延期风险 “转型”企业经验不足所面临的风险 工程中成熟供应体系向动态供应体系转变过程中伴随的风险

81 EPC项目过程管理——采购过程 注意的问题： 强烈的意识，尽早启动采购的相关工作 ； 在计划中融入采购的快速跟进计划； 尽早提请采购；
81 注意的问题： 强烈的意识，尽早启动采购的相关工作 ； 在计划中融入采购的快速跟进计划； 尽早提请采购； 注意采购合同的相关细节； 运输 仓储管理 剩余物资的管理 采购人员参加设计评审，及时发现问题，规避实施风险； 保持良好沟通。

82 第四部分 82 承包商采购的内部管理

83 1 重视采购与设计、采购与施工、采购与开车试运行之间的接口关系
83 1 重视采购与设计、采购与施工、采购与开车试运行之间的接口关系

84 采购过程 84 设计人员编制订货技术规格书/表(作为MR文件的一部分) ，提交采购部门，采购人员编制请购单，经设计人员签署后，由采购部门招标，设计人员要参与技术评审、关键设备的驻厂监造、验收等工作。合理衔接不仅有利于设计提前接触采购资料，及时处理供货商和设计衔接问题，加快项目进度，同时通过对采购设备材料的评审也为进一步优化选材方案降低投资创造条件，必要时设计人员对供货商提前进行的设计技术交底还能减少失误，加快供货速度，保证供货质量。

85 采购过程 85 其次采办人员要将关键设备设计人员的联系方式交给采购供应商，保证采购信息的及时沟通和反馈，及时提交订货资料，优化选材方案，降低工程费用。

86 设计工作与采购的接口和协调关系 86 （1）设计部负责向采购部提出设备、材料采购的请购文件（ MR，询价书中的技术文件），由采购部加商务文件后汇集成完整的询价文件，由采购部发出询价。 （2）设计部负责对制造厂（商）的报价进行技术评审，并提出技术评价意见，供采购部选择或确定供货厂（商）。 （3）设计部应派出设计人员参加采购部主持召开的厂（商）协调会（VCM），参与技术协商。

87 设计工作与采购的接口和协调关系 87 （4）由采购部负责催交制造厂（商）返回的先期确认图纸（AFC）及最终确认图纸（CF），转交设计部组织审查，审查意见应及对返回采购部。审查确认后，该图即作为开展详细工程设计的条件图。 （5）装置主进度计划中的设计进度计划与采购进度计划内在进度控制工程师主持下编制，由设计部和采购部双方协商确认其中关键控制点（如提交请购文件日期，厂商返回图纸日期等）。

88 设计工作与采购的接口和协调关系 （6）在设备制造过程中， 设计部有责任派员协助采购处理有关设计问题或技术问题
88 （6）在设备制造过程中， 设计部有责任派员协助采购处理有关设计问题或技术问题 （7）设备、材料的检验工作，由采购部负责组织，必要时可商请设计人员参加。

89 采购工作与施工的接口和协调关系 89 （1）采购进度（设备、材料运抵施工现场的日期）应与施工进度相衔接，确保施工不停工待料，并尽量减少二次倒运，减少库存。 （2）设备材料运抵施工 现场之后，由施工 管理人员组织采购人员参加，进行现场开箱检验，开箱检验完成后，设备材料管理权移交给现场施工 管理部负责。 （3）开箱检验发现的设备、材料缺件、缺陷、损伤等应由采购人员负责与供货厂商联络，采取措施解决开箱检验中发现的问题

90 采购工作与施工的接口和协调关系 90 （4）施工过程中发现或发生的设备、材料缺陷、损伤等，采购人员有责任负责与货厂商联络，采取措施解决施工过程中发现或发生的问题，但应分析产生缺件、缺陷、损伤的原因，由责任方承担费用。 （5）施工现场的库房管理和施工分包商的领料、发料，由施工部的现场施工管理人员负责。 （6）施工结束后的多余设备、材料，由现场施工管理人员统计，收集和管理，采购部负责多余设备，材料的处理。

91 采购工作与开车的接口的协调关系 91 （1）开车过程中发现的发生的设备、材料缺陷和缺损，采购人员有责任负责与供货厂商联络，采取措施解决开车过程中发现和发生的问题。 （2）开车过程中临时需要啬订购设备材料或备品备件，采购人员有责任负责订货。

92 制度和责任，缩短决策链，减少不必要的、不增加价值的环节，提高效率；
92 2 优化采购流程 制度和责任，缩短决策链，减少不必要的、不增加价值的环节，提高效率； 改变专人全权负责，公开业务，推行集体化操作和流程化管理。

93 3 采购组织结构和人力资源管理 明晰工作界面 加强沟通----管理层、操作层 4 内部审计和内部控制 ----管理控制、运作控制、财务控制
93 3　采购组织结构和人力资源管理 明晰工作界面 加强沟通----管理层、操作层 4　内部审计和内部控制 ----管理控制、运作控制、财务控制

94 94 5 加强团队建设 敞开心扉，团结合作，打造蚂蚁军团

95 雁行千里排成行的启示 95

96 常给心灵晒晒太阳 96

97 第五部分 97 案例解析

98 国际合同采购案例 【案例1】——采购货源符合合同规定：事件描述
98 【案例1】——采购货源符合合同规定：事件描述 在EPC合同实施过程中，承包商购买了合同的法国品牌的UPS，安装到工程中泵站系统。但货到后，业主以不符合合同规定为借口， 不同意接受该产品，要求承包商重新购买。承包商认为，该产品是从业主提供的VENDOR LIST名单中的厂家购买的，符合合同规定。双方出现争执。

99 国际合同采购案例 【案例2】——当地采购：事件描述
99 【案例2】——当地采购：事件描述 EPC工程总承包合同规定，承包商必须遵守该同政府关于工业和工业产品保护的政策，在项目所在国的K钢管公司购买管材。承包商在前期投标阶段向当地供货商询价，意向性供货协议价格比国际市场还偏低。并将该供货商报业主批准。在合同执行中，由于该公司得知承包商必须在当地采购钢管，当地没有其他可以生产这种标准的钢管厂商，因此任意抬高价格。使得承包商实际购价比合同报价高出100多万美元。

100 国际合同采购案例 【案例3】——供货商延误交货：事件描述
100 【案例3】——供货商延误交货：事件描述 承包商按EPC合同条件总承包某工厂项目。项目包括承包商设计、采购和安装压力容器，承包商向供货商B订购40台压力容器，交货期为23～44周，分批交货。订单条件规定，如果供货商延误交货，每延误一周，需缴纳相应货款额1％的延期交货违约金，最高限额为相应货款总额的10％。 但由于B公司执行其他订单等原因，到期不能交货。在承包商多次派员催促，B公司最终实际交货时间与订单交货时间相比，延误6个多月。 一方面承包商花费大量的催交催运工作量和费用，另一方面也影响工程进度。该活动对项目整体累计延误的贡献为30天。

101 采购实施案例 1、涂料类大用量消耗性物质的采购 2、单一货源性物资的采购 3、重点设备及大宗材料的采购

102 102 非洲某EPC项目实施实例

103 103 项目基本情况： 该工程是非洲某国家重点建筑工程之一，业主为XX，工程位于XX，总占地面积约为4×104 m2。本工程包括主办公楼、清真寺、围墙大门、守卫及配套系统，总建筑面积为2.8×104 m2。主楼为地下2层、地上12层、总建筑高度为59m，主要功能为办公、会议及厨房、餐厅等辅助功能。 该项目PMC承包商为来自阿联酋的XX国际咨询公司，是该项目的咨询方。

104 知识拓展 重视变更和索赔： 变更：费用变更、工期变更、合同条款变更 索赔： 通过变更和索赔是获得成本补偿的重要机会
104 重视变更和索赔： 变更：费用变更、工期变更、合同条款变更 索赔： 按索赔依据分类：合同内索赔、合同外索赔、道义索赔 按索赔目的分类：工期索赔、费用索赔 通过变更和索赔是获得成本补偿的重要机会

105 变更 ——指任何对原合同内容的修改和变化。
105 变更 ——指任何对原合同内容的修改和变化。 如：设计的变更、更改设备或材料、更改技术标准、更改工程量、变更工期和进度计划、质量标准、付款方式、甚至更改合同的当事人。 频繁的变更是EPC工程总承包项目的工程合同显著特点之一。

106 106 变更 因业主的原因而对承包商造成的损失都应该给予补偿。 国际上通行得做法是“只补偿实际发生的直接损失”而不倾向于间接损失。

107 索赔 ——指由于合同一方违约而导致另一方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用或工期补偿要求。
107 索赔 ——指由于合同一方违约而导致另一方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用或工期补偿要求。 许多总承包工程中，成功的索赔称为承包商获取收益的重要途径，很多有经验的承包商常采用“中标靠低价，赢利靠索赔”的策略。

108 108 倾心交流

109 采购管理需要开展的重点工作 1、加强采购队伍建设
109 1、加强采购队伍建设 转型企业通常是采购人员对专业知识了解少并缺乏熟悉国际采购的人员。应通过培养锻炼、经验交流、培训、适当引进等多种方式，强化采购队伍建设和人才培养，建立一支将公司利益放在首位、业务精、素质高、专业齐全的采购团队。 抓好思想政治教育和廉政教育，做到采购队伍政治素质过硬； 抓好队伍业务建设，要求采购人员不仅要熟悉相关的法律知识，还必须准确掌握招标程序、商务谈判以及工程、服务等方面的知识和技巧； 通过对以往采要购工作中较好的范例的剖析等方式，加强对现有采购人员的专业培训，对采购人员进行经常性的业务培训； 认真总结采购经验，搭建一支相对固定的采购团队。

110 采购管理需要开展的重点工作 2、确保合规采购 采购工作环节多、程序复杂、存在一定敏感性，为确保相关工作的合规性，需要： 110
全体从业人员必须从思想上充分认识到采购工作的特点，认真学习、研究和理解相关的政策、法规等，并在工作中严格遵照执行； 结合总包项目特点，进一步完善规章制度和工作流程，使之符合相关的政策、法规、规定； 进一步强化工作的模块化、标准化、程序化，使相应的工作能够在统一方式下得到顺利开展； 开拓眼界，利用各种机会，加强与外界的交流和沟通，尤其是与工作中可能会遇到类似相关问题的人员、机构、组织等的交流和沟通，了解外部的想法和做法，做到心中有数。

111 采购管理需要开展的重点工作 3、严把供货商审批关
111 3、严把供货商审批关 做好供货商的筛选以及合格供应商长名单的动态管理工作，严格短名单的确定及审批，做到采购物资质量安全从源头得到保证。 适时梳理供应商长名单，根据实际合作情况，供货进度、产品质量、服务等； 按照归口管理、统一准入、自愿申请、严格考核、优胜劣汰的原则，不断补充、完善，以增加采购渠道、扩大采购信息； 对于合同中业主提供的单位合格供货商，在资料齐全的条件下，审察、确认，可作为公司的合格供货商； 尽可能将直接生产厂家纳入到长名单中，减少中间环节，提高采购工作效率和采购物资的质量，并得到生产厂的直接服务； 定期对供货商进行评审，将质量好、服务好的厂家继续保留，对质量差、合作不好、服务差的厂家，坚决清理出去； 选择评价等级高、近期又有良好合作的供货商，签订战略合作伙伴协议，在确保采购质量、缩短采购周期的前提下，降低采购成本。

112 采购管理需要开展的重点工作 4、完善采买方式的相应规定，以适应项目需要
112 4、完善采买方式的相应规定，以适应项目需要 采用完善归口集中统一采购，针对项目的不同物资的技术复杂程度、重要程度、数量多少、预计金额、供货期要求是否紧急等，对采取招标、询价、谈判采购、目录采购等作出必要的程序性规定，突出控制重点，灵活多样的思路，对大宗、重要物资严格控制，对小金额/零星物资确保到位，使采购活动在重要物资的采买与一般物资的采买、数量多物资的采买与数量少物资的采买上，有一定的采买方式的选择，以做到既严格执行程序，又根据具体情况适当简化程序。

113 采购管理需要开展的重点工作 5、加强对外部环节的监管和控制
113 5、加强对外部环节的监管和控制 做好采购合同签订后的催交催运、检验，以及物资到场后的组织验收、储存、保管、领用等环节的各项工作，保证项目的顺利实施： 建立完善的管理规定和程序，使相应环节的工作“有法可依”； 设置相应的工作岗位并配备必要的人员，切实做到督促和监管； 适当利用外部资源，取长补短，使相应环节的工作，做得更仔细、更到位。

114 采购管理需要开展的重点工作 6、强化学习和经验交流制度 114
对已建立并较好执行的学习制度化实施细则进行完善，真正形成学习及经验交流制度和氛围； 对已经开展的总承包项目的采购工作，进行认真总结，既要总结成功的经验，更要总结值得深思的教训，让所有人员分享； 采取走出去、请进来，与有经验的工程公司、施工单位进行座谈、交流； 与用户/业主进行座谈、交流，认真听取他们对采购工作的意见、建议及要求，以便根据用户的需要，有针对性地建立具体项目的采购实施细则； 与知名品牌的供货商、重要设备的供货商进行座谈、交流，听取他们的经验、建议及呼声，以便项目实施中，做到与供货商更好的协调、配合与互动，实现项目的共同目标。

115 祝各位同仁： 人人都有一个好身体 天天都有一份好心情 健康快乐过好每一天！
115 　祝各位同仁： 　人人都有一个好身体 　天天都有一份好心情 　健康快乐过好每一天！

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