第五章 组织管理.

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1 第五章 组织管理

2 第一节 组织基本理论

3 一、组织的定义 （一）一般意义上的组织 （二）管理学意义上的组织

4 （一）一般意义上的组织 1、泛指各种各样的社会组织或事业单位、 企业、机关学校、医院、工会等等。 2、美国切斯特·巴纳德的观点：
由于生理的、心理的、物质的、社 会的限制，人们为了达到个人的或组织 的共同目的，就必须合作，于是形成群 体，即组织。

5 （二）管理学意义上的组织 指按照一定目的和程序而组成的一 种权责角色结构。
1、职权（authority）：经由一定的正式程序 所赋予某项职位的权力。 2、职责（responsibility）：指某项职位应该 完成某项任务的责任。 3、负责（accountability）：反映上下级之间 的一种关系。 4、组织系统图（organizational chart）： 反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系

6 二、组织的分类 从组织的形成方式来看，存在正式组织 与非正式组织两种类型。

7 非正式组织就是成员在共同的工作过程中由于抱有共 同的社会感性而形成的非正式团体。
按照传输信息的类型分 感情型 兴趣性 利益性 按成员构成分类 纵向非正式组织 横向非正式组孩子 混合、交错的非正式组织 亲缘型非正式组织

8 非正式组织的特点 很强的凝聚力 心理的协调性 广泛的渗透性 自然形成的领导人物 信息沟通迅速 信息传递的片面性和失真性

9 非正式组织的引导 非正式群体对企业的积极影响 为员工提供安全的情绪释放渠道 沟通作用 可以为企业发现人才提供机会 非正式群体对企业的消极影响
影响工作效率 阻碍企业决策的贯彻 容易传播流言蜚语 滋生小团体倾向

10 非正式组织的引导 正视非正式组织的客观存在 实施人性化管理，在不违背组织的目标 和原则的情况下尽量满足非正式组织的 合理需求 牵住关键人物
工作调动 鼓励管理人员成为非正式组织的成员

11 三、韦伯的组织管理思想 马克斯·韦伯(Max Weber, 1864年4月21日—1920年6月14日)是德国的政治经济学家和社会学家,他被公认是现代社会学和公共行政学最重要的创始人之一。

12 （一）组织的权力基础 韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基 础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自 己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力： 传统权力（ Traditional Authority）：传统惯例或世袭 得来； 超凡权力（Charisma Authority）：来源于别人的崇拜 与追随； 法定权力（Legal Authority）：理性——法律规定的权 力。

13 韦伯认为，只有法定权力才能作为行政 组织体系的基础，其最根本的特征在于 它提供了慎重的公正。原因在于：（1） 管理的连续性使管理活动必须有秩序的 进行。(2）以“能”为本的择人方式提 供了理性基础。（3）领导者的权力并 非无限，应受到约束。

14 （二）官僚组织结构 韦伯勾画出理想的官僚组织模式（Bureaucratic Ideal Type），具有下列特征：
1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行 使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其明确 目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范 成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。 2、组织的结构是一层层控制的体系。在组织内， 按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。 3、人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关 系而无对人的关系

15 韦伯认为，合法型统治是官僚组织结构理 论的基础，因为它为管理的连续性提供了 基础，担任管理职务的人员是按照他对工 作的胜任能力来挑选的，具有其合理性；
领导人具有行使权力的法律手段；所有的 权力都有明确的规定，任职者不能滥用其 正式权力。 这种组织的管理制度不仅具有合法的公认 权威性，并且具有“理性”，即能够实现最 佳管理目标。

16 4、成员的选用与保障。每一职位根据其资格 限制（资历或学历），按自由契约原则，经 公开考试合格予以使用，务求人尽其才。
5、专业分工与技术训练。对成员进行合理分 工并明确每人的工作范围及权责，然后通过 技术培训来提高工作效率。 6、成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并 建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培 养其事业心。

17 四、法约尔的14项管理原则 法国学者兼企业家亨利•法约尔(Henri Fayol，1841～1925)被公认为是古典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程学派的创始人。

18 劳动分工.实行劳动的专门化,可提高雇员的效 率,从而增加产出
权责相当.管理者必须拥有权力以发布命令,但 权力必须与责任相当. 纪律严明.雇员必须服从和尊重组织规定, 领导一身作则,管理者和雇员对规章有明确理解 和公平的奖惩对于保证纪律的有效性非常重要 的 统一指挥.一个下属人员只应接受一个上级的命 令,并向这个上级汇报自己的工作 统一领导.从事同种工作的任何部门应该由同一 个管理者按一个统一的计划来加以领导 个人利益服从整体利益.个人和小集体的利益不 能超越组织整体的利益. 报酬.必须给工作和服务以公平合理的报酬

19 集权.集权的程度应该适合于该企业的实际 情况和所属环境
等级层次.表现为从最高权力机构直至低层 管理人员的领导系列,上下层次之间和横向 部门之间应保持灵敏的信息沟通秩序.企业 成员和物品都应各得其位,各得其用 公平.管理者应该友善和公正地对待下属. 人员稳定.减少不必要的流动,以保证所属人 员能很好地完成工作 主动性.鼓励员工发表建议和增加执行任务 的自觉性和积极性 团结精神.任何分裂对企业都是非常有害的, 所以要注意协作,协调,沟通,配合,甚至包括必 要的妥协

20 五、部门划分 部门一词的意义是指组织中的一个明确 区分的范围、部分或分支机构。在其中， 一位管理人员负有从事某些特定活动的 责任。

21 (一)组织部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则

22 （二）组织部门化的基本形式与特征比较 1、（职能部门化 2、产品或服务部门化 3、地域部门化 4、顾客部门化 5、流程部门化

23 1、职能部门化 职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、 人事、研发等基本活动相似或技能相似的 要求，分类设立专门的管理部门
优点：突出业务重点，确保管理的权威性； 符合专业化分工的要求，有效发挥员工的 才能。 缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客 的需求组织分工；助长部门主义风气，使 部门间难以协调配合；不利于“多面手”式 的人才成长。

24 2、产品或服务部门化 按照产品或服务的要求对企业活动进行 细分。
优点：促进不同产品或服务项目间的合 理竞争；加强对企业产品或服务的指导 和调整；有利于“多面手”式的人才成长。 缺点：需要更多的“多面手”；存在本位主 义倾向；导致管理费用的增加。

25 3、地域部门化 地域部门化就是按照地域的分散化程度 划分企业的业务活动，继而设置管理部 门管理其业务活动。
优点：鼓励地方参与决策和经营；灵活 决策；减少成本和风险。 缺点：地区主管比较稀缺，且比较难控 制；机构设置重叠导致管理成本过高。

26 4、顾客部门化 顾客部门化就是根据目标顾客的不同利 益需求来划分组织的业务活动。
优点：能满足目标顾客各种特殊而广泛 的需求，获得用户真诚的意见反馈；发 挥自己的核心专长，创新顾客需求，建 立持久性竞争优势。 缺点：增加与顾客需求不匹配而引发的 矛盾和冲突；需要更多能妥善处理和协 调顾客关系问题的管理人员；造成产品 或服务结构的不合理，影响对顾客需求 的满足。

27 5、流程部门化 流程部门化就是按照工作或业务流程来 组织业务活动。
优点：充分发挥技术优势，易于协调管 理，对市场需求反映敏捷，容易取得集 合优势；简化了培训，形成良好的学习 氛围。 缺点：会产生部门间的利益冲突；权责 相对集中，不利于培养“多面手”式的管 理人才。

28 （一）诊疗部门 在综合性医院中，诊疗部门通常包括门急诊 诊疗部和住院诊疗部。
我国医院临床专科的划分大致有以下类型。第一， 按治疗手段分科，如内科、外科、放射治疗科等。 内科主要以药物治疗，外科主要以手术治疗。第 二，按治疗对象分科，如妇产科、儿科、老年科 等。第三，按病种分科，如肿瘤科、结核科、传 染病科、精神病科、口腔科、遗传病科、糖尿病 科等。第四，按人体系统及器官分科，如眼科、 神经科、皮肤科、内分泌科等。在多数综合性医 院中，中医科通常只设独立门诊。

29 （二）辅助诊疗部门 辅助诊疗部门包括医院医技科室，如药 剂、营养、放射、检验、超声、病理、 麻醉、消毒、同位素、心脑电图、理疗 与体疗、中心实验室等医技科室。辅助 诊疗部门开展专门技术和设备的辅助诊 疗工作，是现代医院的一个重要环节。

30 （三）护理部门 护理部门主要包括住院护理、门急诊护 理、保健护理、医技部门（如理疗康复） 护理等，是贯穿整个医院功能范围的综 合性部门，由护理部统一领导。较大规 模的医院通常也将住院护理按病种或疾 病系统分为不同的护理病区。

31 （四）机关职能管理与后勤保障部门 机关职能部门包括两大类。一类是党群 部门，主要有医院党办团委工会等；另 一类是行政组织系统，如医院管理办公 室、医务科、院长办公室、人事科、财 务科等； 后勤保障部门在医院中目前主要是总务 科，它包括建筑、设备维护、物资库、 车队、锅炉房、食堂、洗衣房、环卫清 洁等，是医院诊疗护理工作的重要辅助 部门。

32 （五）其他部门 在大型医院中通常还设有科研教学部门， 负责教学培训、科学研究及新药新诊疗 技术开发工作的计划、组织、实施。我 国较大规模的医院根据自身的专业特长， 相继成立了各种临床实验室、研究室， 配备了一定的人员和设备，成为开展临 床研究工作的专业研究基地。

33 三、组织结构的变迁 直线组织结构 有生气、充满智慧的组织结构 柔性组织 ：柔性是指能做不同的工作 或能适应不同需求变化的能力。
“策略经营单位”（ strategic business unit） 所谓策略经营单位是指具有单独的任务 和目标，并可以单独制定计划而不与其 他业务发生牵连的企业的一个单位。

34 一个战略业务单位可以是企业的一个部门或一 个部门内的一个产品线，有时可以是一种产品 或品牌。
策略经营单位如同设在大公司里的单位，是独 特的小型企业，能确保像单独营业单位那样， 推销与处理某些产品或产品系列，使得每一单 位在单个的基础上能有效地管理和控制，而同 时能在集中的基础上，对业务的不同部分进行 有效地管理和控制。通用电气公司是较早采用 这种组织方式的企业之一。据介绍，如果产品 的开发、生产、营销等都由一个单独的部门负 责，这种特殊的组织单位，能保证该公司经营 的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。 有些公司有时为主要的产品系列了采用这一组 织方式。例如，西方化学公司的磷酸盐、碱、 树脂等产品就用了这种组织方式。

35 要使一个部门称作“SBU”，它必须符合具体 的标准：
·一个策略经营单位有其自己的客户和竞 争者 一个策略经营单位能够作为一个独立的公 司来运转 ·一个策略经营单位应能够确定并分离其 独自的成本和收益，并对其自身的利润和 损失承担相当大的责任 ·一个策略经营单位应有其自己的对业务 负责的管理队伍 在实践中你会发现，很难确定符合所有这 些标准的SBU。

36 四、组织的层次 任何组织均有一定的层次，因为一名行政管理人 员能够有效管理的人数是有限的。比如一名医 院院长，他能有效听取汇报的下属人员的数量 是有限的。管理层次的多少又受管理跨度的影 响。 所谓管理跨度是指一个管理人员能管理多少下属 人员。 管理跨度的宽窄使组织有两种形式，宽跨度组织 与窄跨度组织。

37 管理跨度，又称“管理宽度”或“管理幅度”， 指直接领导的下属数量
管理层次，又称管理级别，超过管理跨度 时，管理效率就会随之下降，必须增加一 个管理级别。 所谓扁平结构，就是管理层次少而管理跨 度大的结构，而锥式结构的情况则相反。

38 锥形与扁平式组织结构示意图 管理跨度=4 管理跨度=8 管理层次=7 管理层次=5 管理人员（1~6） 管理人员（1~4）
16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 　　（ａ）锥形组织结构　　　　　　　　（ｂ）扁平式组织结构 　　管理跨度= 管理跨度=8 　　管理层次= 管理层次=5 　　管理人员（1~6） 管理人员（1~4） 　　 = =585

39 目前我国一般实行院长负责制，综合性医院院长的 管理跨度一般为3~5名。然而组织的层次并非越 多越好，医院亦是如此。首先，层次多使管理费 用增多，导致管理费用或所谓的“一般行政费用” 增加却不是直接成本的增加；其次部门的多层次 使部门间的交流复杂化了，影响组织的运作；再 次层次是信息的“过滤器”，当信息由上往下传达 或由下往上传递时，信息会在层次间的流动中被 遗漏、歪曲及逐渐减少，造成“阳奉阴违”等贯彻 不力的局面，影响医院组织任务的完成和目标的 实现。另外，众多的层次会使计划与控制工作难 于开展，容易使计划失去协调和明确性，对管理 人员的控制也将更加困难。

40 第二节 组织工作的基本职能 一、组织工作的基本逻辑

41 从一个企业的组织过程图可以看出，医院的组织过 程应当包括如下6个步骤： 1. 确定医院的总体目标。 2. 制定支持性的目标、政策和计划。 3
从一个企业的组织过程图可以看出，医院的组织过 程应当包括如下6个步骤： 1.确定医院的总体目标。 2.制定支持性的目标、政策和计划。 3.明确为完成上述目标、政策和计划所必需的活动 并加以分门别类。 4.根据现有的人力、物力，并根据环境来使用人力 和物力的最佳方法，把上述活动划分成各个组， 如医疗组、保健组、预防组、科研教学组等，各 组又可细分为数个科室亚组。 5.给各个组的领导人授予要完成活动所必需的权力。 6.通过职权关系和信息流通，建立医院各项汇报、 转诊、会诊、质量考核、业绩考评、服务监督等 制度，横向和纵向交错地把各个组联系起来形成 医院组织的有机总体。

42 二、组织工作的职能 （一）通过组织工作充分发挥组织的功 能 （二）通过组织工作协调各科关系 （三）通过组织工作促进组织的革新与 完善

43 第三节 医院组织的主要类型 一、直线组织 医院组织类型中直线组织是最早最简单的一 种。
第三节 医院组织的主要类型 一、直线组织 医院组织类型中直线组织是最早最简单的一 种。 优点是机构简单，责任与权限明确，指挥统 一，做出决定迅速，工作效率较高。 缺点是要求医院行政负责人通晓多方面的知 识，各方面的工作能力均较强，这往往是不 容易做到的。 这种组织只适合于规模较小、管理层次较为 简单的医院如街道、地段医院等一级医院。

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45 二、直线参谋组织 直线参谋组织是按照组织和管理职能来划分医院的 部门和设置机构。这种组织的主要精神是保证医 院内有一个统一的指挥和管理，避免多头指挥和 无人负责的现象。同时有一套职能部门和人员， 作为直线指挥人员的参谋助手，因而能对本组织 内部的活动实行有效的管理。 直线参谋组织形式比较适用于中等规模的医院，我 国的区、县中心医院等二级医院绝大多数采用这 种组织结构形式。

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47 直线参谋组织的缺点 下一级部门的主动性和积极性受到一定 的限制，部门之间的互通情况少，对新 情况难以及时做出反应；
具有专业分工的各个职能部门如果协调 不好，将会妨碍工作的正常进行，同时， 各职能部门对各业务部门虽然不能直接 指挥，却可以在专业范围内对下级部门 提出工作部署和要求，这些要求如果不 能协调一致，会使下级部门无所适从， 或妨碍中心工作的执行。

48 三、矩阵组织

49 返回

50 矩阵组织的特点 矩阵组织形式使集权与分权有机结合， 增强了医院管理工作的科学性和灵活性， 也有利于医院各学科的发展和专门人才 的培养。这种组织形式对医疗任务重， 业务情况复杂，辅助诊疗技术较高，科 研任务较多的大型医疗单位是一种行之 有效的组织形式。

51 优点和缺点 优点： 加强了各职能部门的横向联系，实行了 集权与分权的较好结合，有利于发挥专业人 才的潜力，有利于培育各种人才。 缺点： 纵向与横向的双重领导，易造成工作中 的相互扯皮。 组织关系的复杂性对项目负责人的要求较 高。

52 四、分权事业部制组织

53 事业部必须具备三个基本因素：①相对独 立的市场。②相对独立的利益。⑤相对 独立的自主权。 分权事业部制组织形式的基本原则是：“政 策制定与行政管理分开”，即“集中决策， 分散经营”。

54 案例分析一、巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的 院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的 人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一 定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟 后，黛安娜递给了院长一封辞职信。     “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述： “我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去 了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每 个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道， 我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工 作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请 相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情， 每天都在发生。”

55 “昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条， 是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10 点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇 报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写 出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士 监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告 诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是 急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反 对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？ 她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后， 她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情 每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？” 讨论： 1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，我发现了什么问题？

56 二、果子公司的组织结构设计 金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水 果的家庭式农场企业，由老祖父约翰逊50年前开办，拥有一 片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。公司 长期以来积累了丰富的水果存储、运输和营销经验，能有效 地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。经过半个世纪以来 的发展，公司已初具规模。老祖父十年前感到自己体衰，将 公司的管理大权交给儿子杰克。孙子卡尔前两年从农学院毕 业后，回到农场担任了父亲的助手。 金果子公司大体上开展如下三个方面的活动：一是有相当一 批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃；另 一些人员从事发展研究，他们主要是高薪聘来的农业科学家， 负责开发新的品种并设法提高产量水平；还有一些是市场营 销活动，由一批经验丰富的销售人员组成，他们负责走访各 地的水果批发商和零售商。公司的销售队伍实力强大，而且 他们也象公司其他部门的员工一样，非常卖力地工作着。

57 杰克和卡尔对金果子公司的管理一直没有制定出什么正式的 政策和规则，对工作程序和职务说明的规定也很有限。杰克 相信，一旦人们对工作有了亲身了解后，他们就应当而且能 够有效地开展工作。
不过，金果子公司目前规模已经发展得相当大了。杰克和儿 子卡尔都感到有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。 杰克请来了他年轻时的朋友，现在已成为一名享有知名度的 管理咨询人员比利来帮助他们。比利指出，他们可以有两种 选择：一是采取职能结构形式；另一是按产品来设立组织结 构。 思考题： 1．职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件？ 2．你认为，金果子公司在经营规模扩大到要求建立起正规化的 组织结构时，职能形式还是产品事业部形式对它更为合适？ 为什么？ 3．预想不久后该公司的规模获得进一步的迅速扩大，那么在目 前选择的组织形式基础上如何调整其结构设计呢？你认为可 以增加什么样的管理层次？

58 三、温特图书公司的组织改组 温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来， 这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区， 拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上 是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店 都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外， 绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美 元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。     2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段 时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经 理和6个地区经理共同讨论公司的形势。     苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目 前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分 店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣 传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了 改组组织的问题。

59 一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。但是，我 认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来 说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给 他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有 职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经 理的虚名，实际上却做销售员的工作。”     另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织 结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上， 我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什 么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我 们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们 可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告 工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。 如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这 么多的分店经理了。”

60 “你们两位该不是忘记我们了吧?”一位地区经理插话 说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都 推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那 么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地 区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。” “我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说：“我们只 是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革， 并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公 司某些部门的组织能安排得更好，工作 的效率就会 提高。” 思考题： 1．有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革? 2．你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两 个副总经理所提出的计划怎么样?

61 四、东原公司的组织问题 东原公司是一家新兴企业。六年前以房地产业务起家，创业 时仅有几个人，资产1500万元。如今已形成以房地产开发为 主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多 角化经营的格局，已拥有1300多名员工，5.8亿元的资产。 随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。 如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉 水、餐饮、健身、保龄球、滑水等项目。另外，总公司所属 的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都 自成体系。管理层次不断增加：总公司有三级，各分公司又 各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心的管理层次多 达七级。职能部门重叠设置，管理混乱。事实表明，原有的 直线职能制已不适应公司的发展了，需要进行组织变革。 但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能会引起阻力。 东原公司的领导层面临考验。

62 请回答： （1）产生目前问题的最重要原因是什么？ 该公司当前管理的中心应该是什么？ （2）假设你是该公司的最高领导，根据 所学知识，应采取哪些措施解决目前问 题？