生产与运作管理 Production and Operations Management

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1 生产与运作管理 Production and Operations Management
工商管理学院

2 生产与运作管理课程目录 生产与运作管理概述 生产运作计划（二） Chapt 1 Chapt 6 生产与运作战略 库存管理与供应链管理
产品/服务设计与流程选择 Chapt 3 项目管理 Chapt 9 Chapt 8 设施选址与布置 Chapt 4 质量管理 Chapt 10 生产运作计划（一） Chapt 5 先进运作方式

3 第二章 生产运作战略 生产运作战略的基本概念 制定生产运作战略的影响因素 生产运作的基本战略

4 第一节 生产运作战略的基本概念 生产运作战略与企业战略 企业竞争力与运作竞争力 三种市场竞争战略及其对生产运作战略的要求
第一节 生产运作战略的基本概念 生产运作战略与企业战略 企业竞争力与运作竞争力 三种市场竞争战略及其对生产运作战略的要求 生产运作战略制定的影响因素

5 一、什么是企业战略？  战略：泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划 谋划=谋略+规划 全局性、长远性、方向性 站得高，看得远！

6 企业战略的制定 政治条件 经济条件 市场条件 外部环境 社会条件 技术条件

7 SWOT 分析 优势 Strengths Weaknesses 劣势 Opportunities 机会 Threats 威胁

8 二、什么是生产运作战略？  在企业战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标 ——刘丽文《生产与运作管理》
 在企业战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标 ——刘丽文《生产与运作管理》 生产运作战略与企业经营战略之间的关系是什么？

9 三、运作战略与企业战略的关系 第一层 事业部战略 企业战略 营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略 人力资 源战略 第二层 第三层

10 企业战略——收益率高 运作战略——高附加值的产品/服务

11 四、竞争力 企业竞争力 运作竞争力

12 成功企业的共同特点 抓住一个竞争优势 坚持其强项 ——麦肯锡公司

13 五、三种市场竞争战略对 生产运作战略的影响
五、三种市场竞争战略对 生产运作战略的影响 三种市场竞争战略 成本领先(Overall cost leadership) 独具一格（Differentiation） 集中一点（Market focus）

14 三种基本的市场竞争策略 战略优势 差异性 低成本 战略目标 独具一格 成本领先 集中一点 全市场 特定细分市场

15 1、成本领先 (Overall cost leadership)
要求企业具有有效规模的设备，严格的成本和费用控制，不断技术创新。 福特 麦当劳 沃尔玛 大量生产、大量消费 生产运作方式？

16 服务企业的成本领先战略 （1）、寻求低成本顾客 服务某些顾客比服务其他顾客花费要少。 如低成本零售商
其目标是那些愿意批量购买，追求实惠而不需要服务的人。

17 服务企业的成本领先战略 （2）、顾客服务的标准化

18 服务企业的成本领先战略 （3）、减少服务传递中人的因素 自动柜员机带来的便利性使顾客放弃与出纳员的交互行为，最终降低了银行的交易成本。 电话

19 服务企业的成本领先战略 （4）、降低网络费用 需要通过一套网络将服务提供者与顾客连接起来的服务企业，面临着高额 开业成本。
联邦快递公司通过“中心辐射网“降低了网络费用。 点对点系统 中心（枢纽）辐射系统

20 点对点系统

21 枢纽辐射系统

22 服务企业的成本领先战略 （5）、非现场服务作业 将服务交易与服务作业分离，服务企业的运营就与工厂类似。 如：修鞋，航空公司的预定系统。

23 2、差异化战略 （Differentiation）
实质是创造一种能被感觉到的独特的产品或服务。其最主要的目的是培养顾客忠诚。

24 服务企业的差异化战略 （1）、使无形产品有形化 如：麦当劳的儿童套餐赠品

25 服务企业的差异化战略 （2）、将标准产品定制化 “Have it your way （以您的方式）”
汉堡王点后再做定制政策与麦当劳传统的备货快餐服务方式区分； “Have it your way （以您的方式）”

26 Lay out your way!

27 服务企业的差异化战略 （3）降低感知风险，提供更细致周到的服务 缺乏服务购买信息使得许多顾客产生风险感。
由于对服务缺乏了解或自信，顾客会寻求那些感觉更“专业”的公司 愿意花时间解释其所做工作、设施清洁有序和提供服务担保的服务企业

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29 4S——6S 6S店：除了包括整车销售（Sale）、零配件（Spare Part）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）以外，还包括个性化售车（Selfhold）、集拍（Sale by amount）。

30 北京华磊帮得集团总裁石向阳介绍： “6S”全新汽车服务模式内容非常丰富，主要包括 1.汽车快修（快速划痕修复、快速整形喷漆、快速美容保养） 2.汽车保险（快速处理、快速定损、快速理赔） 3.汽车呼叫（快速救援、快速上门、快速保险出单） 4.汽车替换车（事故替换车、上门替换车、快修替换车） 5.汽车文化（周周汽车之星唱响主题文化活动、月月汽车之声音乐主题文化活动、季季汽车之友自驾游主题文化活动） 6.汽车美食（周周汽车之友美食品茗沙龙、月月汽车之友咖啡品茗派对、季季汽车之友美酒品茗酒会）等服务。 此“6S”服务与传统的“4S”有着本质上的区别。4S是以整车销售为龙头展开的汽车服务模式，而新西兰汽车小镇是以汽车快修为龙头展开的汽车服务模式。

31 服务企业的差异化战略 （4）重视员工培训 由于人事开发和培训所带来的服务质量的提高，是竞争对手难以模仿的竞争优势。

32 服务企业的差异化战略 （5）控制质量 可靠性 响应性 保证性 移情性 有形性

33 （3）集中一点（Market focus） 通过深入了解顾客的具体需求更好地为特定目标市场服务。
其前提是，与那些目标市场广泛的公司相比，企业可以更有效地服务于范围狭窄的目标市场。

34 第二节 生产运作战略制定的影响因素

35 生产运作战略制定的影响因素（外部） 产品（服务）竞争：方式增多 市场需求：多样化，快速变化 企业 技术进步： 日新月异 经济：全球化

36 一、产品竞争：产品生命周期明显缩短 16年 8年 4年 12年 生产运作系统的设计及改造、升级更为频繁 1970 1980 1990

37 一、产品竞争：产品品种日益增多 对开门变频冰箱 半导体冰箱 变频冰箱 冰箱 机械冰箱 电脑冰箱 对生产运作管理的影响？

38 一、产品竞争： 产品成本结构变化 产品交货期缩短 年代 交货时间 年代 成本

39 二、市场需求：决定竞争重点 价格 时间* 质量 市场 需求 柔性 服务

40 生产运作战略重点 项 目 内 容 成本 1．低成本 质量 2．高设计质量 3．恒定的质量 服务 4. 基本服务 5. 增值服务 柔性
项 目 内 容 成本 1．低成本 质量 2．高设计质量 3．恒定的质量 服务 4. 基本服务 5. 增值服务 柔性 6. 顾客化产品与服务 7．产量柔性 时间 8．快速交货 9．按时交货 10．新产品开发速度

41 二、市场需求决定竞争重点 ——基于时间的竞争
二、市场需求决定竞争重点 ——基于时间的竞争 泰勒的时间研究和动作研究 缩短加工时间，提高劳动生产率 福特的流水线生产 标准化与分工 丰田公司的柔性生产系统 缩短调整准备时间 并行工程（Concurrent Engineering, CE） 新产品开发周期

42 二、市场需求决定竞争重点 ——基于时间的竞争（续）
二、市场需求决定竞争重点 ——基于时间的竞争（续） 业务过程重组（企业内部资源重组） (Business Process Reengineering, BPR) 敏捷制造（企业外部资源整合） (Agile Manufacturing, AM) 虚拟企业（Virtual Enterprise)/动态联盟

43 二、市场需求决定竞争重点——服务业 对于服务业来说，运营战略的重点有： （1）、可获性：（时间、空间） （2）、便利性：
服务场所的选址决定了那些需要顾客亲临现场的服务对顾客的便利性。 如加油站、快餐店、干洗店等。

44 二、市场需求决定竞争重点——服务业 （3）、可靠性：如航班正点情况 （4）、个性化：个性化关注情况，如教育。 （5）、价格：
价格竞争在服务业不象制造业那么有效，因为很难客观地比较服务的成本 尤其对专业服务

45 二、市场需求决定竞争重点——服务业 （6）、质量 （7）、安全：如航空服务和医疗服务 （8）、速度： 接受服务的等待时间
对于紧急服务，如火警和匪警，反应时间是主要的行为标准 对其它服务，等候可以看成是为得到更为个性化服务所作出的牺牲。如美容美发

46 二、市场需求决定竞争重点 必须去发现市场需要什么样的竞争重点 建立策略去实现这些竞争重点 竞争重点随时间变化而转移

47 二、市场需求决定竞争重点 订单资格要素（order qualifiers）： 订单赢得要素（order winners）：
允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。 订单赢得要素（order winners）： 企业的产品或服务区别于其它企业，从而赢得订单。 不同时期，二者是变化的。订单赢得要素也会成为订单资格要素。

48 以某服务行业为例谈一下服务资格要素和服务优胜要素。

49 三、全球经济一体化趋势（跨国经营） 当前生产运作管理面临的基本问题是如何在全球范围内优化资源的利用，高效、低耗、准时地生产个性化的产品和/或提供顾客满意的服务。 ？ 我国企业如何能够尽快嵌入进全球供应链网络，并能够占据有利市场地位？

50 四、技术的发展 先进制造技术 信息技术 Advanced manufacturing technology/AMT的三个组成部分
AMT的集成系统（MC/FMS/CIMS） 信息技术 以需求方为主导的网络型商业经济模式

51 第三节 生产运作的总体战略 自制或购买 低成本和大批量（大众化产品） 多品种和小批量（顾客化产品） 高质量 混合策略（大量定制生产）

52 一、自制或购买 自制或购买决策有不同的层次 产品级决策→企业的性质 产品装配阶段 产品自制→制造厂； 产品外购→经销公司
→建造一个总装配厂，寻找零部件供应厂家 →外包

53 一、自制或购买 原因：社会分工与专业化深入发展的产物 极端的例子： 戴尔公司，作为世界上最大的电脑生产商，却不自己制造一台电脑；
耐克公司的运动鞋，也全部是贴牌制造。

54 制造企业四种形态： OEM/ODM/OBM/OSM
(Original　Equipment　Manufacturer原始设备制造商)，也就是通常说的代工企业 隐藏在自有品牌企业（OBM）的背后，一般不为消费者所知。通过买主提供的产品规格与完整的细部设计，为他们提供整机制造服务。

55 制造企业四种形态： OEM/ODM/OBM/OSM

56 制造企业四种形态： OEM/ODM/OBM/OSM
(Original　Design　Manufacture或者Own Designing & Manufacturing原始设计制造商)。 研发实力非常强的研发机构介入代工生产或代工企业为客户提供设计服务 以自行设计的产品争取买主的订单，并使用买主的品牌出货，这类企业就是ODM。

57 制造企业四种形态： OEM/ODM/OBM/OSM

58 制造企业四种形态： OEM/ODM/OBM/OSM
(Original　Brand　Manufacturer或者Own Branding& Manufacturing自有品牌生产商) 品牌厂家与ODM企业相比，需要足够的产品创新力来支撑品牌的发展，需要对市场和目标消费群体的了解和沟通。 创造一个品牌容易，经营一个品牌艰难。

59 制造企业四种形态： OEM/ODM/OBM/OSM
（Original　Standardization　Manufacturer原始标准制造商) 企业界流传一句这样的话：“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品”。 其他企业如果想进入这个行业，就必须遵守他们制定的标准，向他们缴纳专利费用。

60 二、低成本和大批量 标准化的产品或服务 需要高的投资来购买专用高效设备 用于需求量很大的产品或服务 福特汽车公司当年建造的T型车生产线
沃尔玛公司采用先进的GPS系统进行物流管理 用于需求量很大的产品或服务

61 三、多品种和小批量 顾客化的产品 效率较难提高，对大众化的产品/服务不宜采取这种策略。

62 四、高质量 低成本、大批量策略+高质量 多品种小批量策略+高质量

63 五、混合策略 “顾客化大量生产”或称“大规模定制生产”（ Mass Customization）
既可以满足用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方式。 多品种、低成本、高质量

64 大量标准化生产与大量定制生产的区别？

65 复习思考题: 企业的市场竞争战略主要有那些 三种市场竞争战略对生产运作战略有什么样的要求，运作战略有哪些权衡策略得以应对？
产品和服务对生产运作系统有哪些要求

66 英文关键词： 基于时间的竞争 Time-based-competition 成本领先 Overall Cost Leadership
独具一格 Differentiation 集中一点 Market Focus 成本 Cost 效率 Efficiency 质量 Quality 柔性 Flexibility

67 英文关键词： 订单资格要素 order qualifier 订单赢得要素 order winner

68 推荐书目：迈克尔·波特 《竞争战略》、《竞争优势》