工資管 106 黃重慶 林耿弘 高振鈞 HW5 - 企業電子化應用.

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1 工資管 106 黃重慶 林耿弘 高振鈞 HW5 - 企業電子化應用

2 1. 舉一公司為例說明其如何導入某一電子化應用（如ERP、CRM、SCM），包括導入動機、導入流程、導入效益。
星巴克 Starbucks

3 星巴克的供應鏈管理 Supply Chain Management (SCM)
越來越多的上班族在開始他們繁忙的一天 之前， 總是會先繞到附近的星巴克先買杯 香濃的咖啡喝。 賣杯咖啡聽起來好像很簡 單但在背後的供應鏈管理卻是非常的複雜。 其實在2008年，星巴克在供應鏈管理跌了 一大跤由於公司太快速的擴張開了太多分 店而導致供應鏈失去平衡。 在2008年，星 巴克的全美營業額掉了10%而支出卻從 US$7.5億暴增到US$8億。

4 星巴克-之“導入動機” 為了診斷供應鏈的失衡，Peter Gibbons，全 球供應鏈副總, 往最基層去瞭解問題的存在。 他發現，星巴克由於太著重於擴張分店所 以沒把成本控管給好好的經營。 全美的分 店超過一半並沒有準時拿到它們的訂單(i.e. 缺貨)因為星巴克成長太快而導致過於依賴 原料供應商跟協力廠商物流(3PL)。

5 星巴克-之“導入流程” 1) 把供應鏈組織簡單化。
1) 把供應鏈組織簡單化。 當角色分配好了之後，各部門的人就會去分析要如何把星巴克供應鏈的 成本降低及更有效率。 舉例來說，Source部門的人會去研究跟供應商合 約配送費用模式來思考在Source這塊流程是否哪裡還有可改善減低成本 的空間 (i.e. 比如說訂單下來之後供應商在幾天之內要把貨送到)。 簡單來 說，星巴克開始把供應成本給切成細節來專案化而不再把它當作是一個 購買價格。 2) 把供應鏈裡面的生產部份弄得更精簡化。 咖啡豆由區域製造廠去加工包裝然後配送到區域倉儲中心(包含星巴克所 擁有的+3PLs)，然後由區域倉儲中心把分店的訂單送到每家星巴克分店。 區域化生產加上包裝把lead time跟運輸時間給拉短讓分店可做更精准的 預測並把庫存壓到最低。 在星巴克供應鏈管理最佳化當中，跟3PL溝通協調也是很重要的一環。 所以星巴克創設weekly scorecard去衡量3PL每週績效。 星巴克的 scorecard非常簡單也很透明化，只用到兩個數字: 0跟1。 假如3PL送錯訂 單或延遲，那周積核就會得到0。 如果都沒任何差錯，那周積核就會得 到1。 除了給3PL的weekly scorecard和自身的scorecard，星巴克另一個供應鏈 工具是把分店賣的產品售量資訊給供應商讓他們隨時掌握到最新資訊並 瞭解那種類咖啡豆賣得最好，同時間也可做更精准的供應預測。

6 星巴克-之“導入效益” 有了這些改善策略加上積核工具，星巴克 又找回了供應鏈的平衡(協同規劃預測補貨)。 過去兩年來星巴克供應鏈省了超過US$5億 的開支而也讓全美分店準時的拿到它們的 訂單。 更重要的是，也同時抓回了投資者 的信心。

7 星巴克推動電子化時，如何進行BPR？ “業務流程再造 Business Process Reengineering (BPR)”

8 “業務流程再造 Business Process Reengineering (BPR)”
業務流程再造（或業務過程再造）對應於英文 Business Process Reengineering (BPR) 這一特定 片語，是20世紀90年代以來企業經營與管理領 域最重要的概念之一。在20世紀80－90年代， 美國企業為奪回喪失的競爭優勢，開始進行廣 泛的改造、重組，並與企業信息技術應用密切 結合。在這一背景下，M業務流程成為改造企 業或組織、提升競爭力的焦點，BPR的概念迅 速傳播到全世界。

9 “Starbucks 星巴克的BPR” 以供應鏈來說，運用SCOR概念把供應鏈切成四個部門， 1.Plan 2.Source 3.Make
4.Deliver 每個部門都有自己定義的角色， 好比Deliver就專注於運輸，產品分配，以及客服這些領域上。 供應鏈績效評估著重于四個高階層次， 1.生產安全 2.準時交貨 3.訂單填充率 4.供應鏈成本 5.企業節省成本 (anything outside of logistics such as procurement, marketing, R&D, etc.)