管理学基础 主讲人：崔丽丽 GUANLIXUE JICHU.

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1 管理学基础 主讲人：崔丽丽 GUANLIXUE JICHU

2 一个小男孩第一次得到了一条长裤。穿上一试，裤子长了一些。他请奶奶把裤子剪短一点，。但奶奶说她现在家务事太忙，分不开身，让他去找妈妈。于是，小男孩去找妈妈。但妈妈说她今天已经约好了别人去玩桥牌。小男孩又去找姐姐。姐姐也有个约会，时间就快到了。小男孩带着非常失望的心情入睡了。 　　奶奶做完家务事，想起了孙子的裤子，于是就把小男孩的裤子剪短了一截；姐姐回来后心疼弟弟，也剪短了一截；妈妈回来后，同样又剪短了一截 。 　　不难猜想到，小男孩的裤子会变成什么样子。 启示：任何集体活动都需要管理，在没有管理活动协调时，每个成员的行为可能会相互抵触。即使目标一致，由于没有整体的配合，也难以达到总体的目标。

3 教学目的 通过本课程的学习，可以使同学们掌握现代管理的基本原理、一般方法并树立科学的管理理念，为进一步学习专业课和为日后的实际管理工作奠定理论基础。

4 教学层次 了解：要求学员对这部分内容知道，对其中涉及到的内容不存在太大疑问。 掌握：要求学员对这部分内容能够理解并记忆。
重点掌握：要求学员对这部分内容能够深入理解并熟练把握，同时能权变地应用到实践中去。 了解层次不作为考试重点，掌握和重点掌握作为考试重点。

5 使用教材： 《管理学基础（第2版）》 王绪君 中央电大出版社 年

6 研究内容 第一篇 总论 第二篇 计划 第三篇 组织 第四篇 领导 第五篇 控制

7 管理的基本职能：P4 计 划 组 织 控 制 领 导

8 计划—确定目标、制定战略、开发分计划、进行各环节的正确决策。
确定了方向和任务 组织—设计组织结构、设计工作岗位，进行部门划分、权责规定，进行人员配备。 规定了任务由谁去完成，谁向谁报告 领导—指导和鼓励所有组织成员，积极参与组织活动. 调动积极性、创造性 控制—对组织活动进行监控，比较实际绩效与计划标准，发现偏差及时纠正，以确保计划完成、目标实现。 保证目标和任务的实现

9 《管理的实践》【美】彼得·德鲁克著.机械工业出版社.2006
实用性、系统性与前瞻性 　　 “如果你只想读一本管理著作，那就选择《管理的实践》吧！”

10 《卓有成效的管理者》 【美】彼得·德鲁克著.机械工业出版社.2006
　　该书1966年出版，是专门为那些可以称之为“管理者”的人而写的。 我也成了德鲁克迷，到处搜集他的著作。读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。这本《卓有成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。 ——海尔集团 张瑞敏

11 推荐节目 中央电视台经济部《对话》 播出时间： 首播:周日22:05-23:05 主持人：陈伟鸿

12 第一篇 总论

13 【趣味阅读】 留个缺口给别人 一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？” 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”/“圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。   他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。” 管理启示：留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。 给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。

14 主要内容： 一、管理的含义及性质 二、管理者的分类与技能 三、科学管理理论 四、企业文化 五、学习型组织 六、企业再造

15 组织外部环境 计划、组织、领导、控制 组 织 作用 管理者 主体 客体 组织资源 人、财、物、信息和技术等

16 管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
一、管理的含义及性质 管理的定义：教材P3 管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。 1、管理是一种有意识、有组织的群体活动。 2、管理是一个动态的协调过程。主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。

17 资源利用 目标达成 管理努力实现： 低资源浪费（高效率） 高目标达成（高效果）
3、管理的目的在于有效地达到组织目标，在于提高组织活动的成效。 效率（方式） 效果(结果） 资源利用 目标达成 低浪费 高达成 管理努力实现： 低资源浪费（高效率） 高目标达成（高效果） 4、管理的对象是组织资源和组织活动。

18 选择题： 管理的最终目的是（ ） A.实现人与人之间关系的协调 B.有效地组织资源和组织活动 C.以最少的投入获得最大的产出 D.制定组织目标 答案：C

19 管理的性质： 管理的二重性： 管理具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性 管理具有同社会制度相联系的社会属性

20 管理的艺术性：艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
管理的科学性：管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，管理学是一门独立的学科，有系统的理论体系。它总结了反映管理活动过程中客观规律的管理理论和方法。 管理的艺术性：艺术性强调的是管理的实践性。它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。 指导 总结

21 二、管理者角色与技能 案例： IBM公司曾是美国最成功的公司，一度拥有70%的电脑市场。1980—1989年，IBM公司的税后收入比世界上其他任何公司都多，达到510亿美元。然而伴随着巨大的成功，公司内部慢慢滋生了一种致命缺陷：公司高层管理者为成功所麻痹，越来越倨傲自负，竟认为大型主机会给公司带来持续的繁荣，而不承认当时正在发生的个人电脑革命。其结果是，到20世纪90年代，IBM陷入了严重的困境：1992年公司亏损高达497亿美元，是美国公司历史上最大的净亏损；股票价格下跌了50%。1993年1月，董事会决定辞退公司总裁，并开始寻求新的公司执行总裁。经过两个多月的多方寻找，董事会选择了54岁、并无计算机行业经营经验但具有27年管理经历的路易斯·郭士纳担任新一届董事长兼最高执行官(CEO)。郭士纳l993年4月接管公司后，采取了一系列重大措施，仅隔3年，即在1996年就实现了770亿美元的营业收入，在收支相抵和扣除所得税后净赚60亿美元。IBM公司东山再起。

22 管理者分类： 按所属层次分类 负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向 高层 管理者 执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作
中层管理者 基层管理者 （督导人员） 一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员 按所属层次分类

23 按所处活动领域 企业管理者 政府部门 管理者 其他部门

24 管理者角色 管理者角色 人际关系角色 精神领袖角色 领导者角色 组织联络者角色 信息传递角色 信息监听者角色 信息传播者角色 发言人
决策制定者 企业家角色 干扰应对者角色 资源分配者角色 谈判者角色

25 管理技能： 管理技能 技术技能 人际技能 概念技能

26 人 际 基 层 中 层 高 层 概 念 技 术

27 案例：管理者干什么？ 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。 问题： 1、邮购部经理的职责是什么？ 2、邮购部经理是否应该亲自核对这批书？ 提示： 1、对邮购部门的各项任务负责，制定邮购部门的工作计划，传达上级的工作指示和方针，指挥、监督和协调邮购业务人员的工作。 2、仍然由业务员来核对这批书。管理者有管理者的任务，现在业务员的工作没有做好，他的任务就是让业务员的工作变得准确，让工作更加有效。

28 案例单选：仓促上阵的新车间主任 张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工，技工学校毕业，今年38岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。 今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不好。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班，不料傍晚传来噩耗，李主任病重，抢救无效，已病逝在医院中。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。 次日一早，分管人事工作的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任，行使权力。还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问几时能修好，这可是矿上等者要用的急活。张师傅答应周四前一定修好交用。 周三上午，周副矿长把张师傅召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示祝贺和期望，然后张师傅匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。任务很重，他不放心，又跟着工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。

29 周四上午，张师傅上班特别早，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修。而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召集到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。 张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张师傅知道如今每个人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露天采现场去抢修了。 待他修好那台自卸卡车回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆停工待料。忙问这是怎么回事，工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。张师傅刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。 听说还没修好，周副矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理来电话，让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。 本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴也颇有信心当好这主任，如今想法好象也有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任这主任一职，也变得不太有把握了。

30 1、造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是
A、他还不具备担任基层管理干部所需的素质 B、他还没有认清干部与工人所应担当的角色的不同 C、这一期间车间的任务恰好太多太重 D、上级交给他的任务过多而帮助过少

31 2、优秀基层干部的主要特征 A、听从上级指示，坚决执行，任劳任怨 B、跟群众打成一片，吃苦在前 C、发挥好计划、组织、领导、监控等管理职能 D、努力学习政治，有很强的进取心

32 3、事以至此，张东升师傅的当务之急是 A、毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回一线去当工人 B、从手下工人中挑选一、二个能干而又负责任的来充当自己的助手 C、先认真考虑一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力 D、立即向领导要求给予岗位指导与培训

33 4、张东升的上级领导应采取的首要措施是 A、减少机修车间的工作量，适当放宽完工期限 B、对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的帮助与指导 C、马上打电话去鼓励他，增加其信心与责任感 D、不必做什么特别的事，让他自行发展，摸索摔打，逐渐成熟起来

34 管理理论的形成与发展过程，大致可以划分为四个阶段：
早期管理思想发展阶段（公元前5000年——19世纪末） 古典管理理论发展阶段（19世纪末——20世纪30年代） 行为科学理论发展阶段（ 20世纪30年代——50年代） 现代管理理论发展阶段（ 20世纪50年代——现在）

35 Frederick Winslow Taylor
三、泰罗的科学管理理论 Frederick Winslow Taylor (1856—1915) 佛雷德里克·温斯洛·泰罗(Frederick Winslow Taylor 1856—1915)被称为“科学管理之父”，其代表作《科学管理原理》（1911年），奠定了科学管理理论的基石。

36 泰罗试验一：搬运生铁块试验 试验效果： 搬运量12.7吨/人·日 吨/人·日 工资1.15美元/人·日 美元/人·日 泰罗试验二：铁锹试验 试验结果： 铁锹大小不等 千克 工人400－600名 名 搬运量16.3吨/人·日 吨/人·日 工资1.15美元/人·日 美元/人·日

37 科学管理的核心：精神变革 科学管理的中心问题:提高劳动生产率 科学管理的主要内容：
A.开发科学的作业方法 B.科学地选择和培训工人 C.实行有差别的计件工资制 D.将计划职能与执行职能分开 E.实行职能工长制 F.在管理上实行例外原则

38 科学管理理论体系示意图

39 主要贡献： 1.提倡在管理中用科学的方法代替旧的经验管理； 2.创造和发明了提高生产效率的科学作业方法； 3.将管理工作从工人的工作中分离出来； 4.出版了《科学管理原理》一书。

40 泰罗的贡献在于将企业经营带入了管理世界，没有他，就不会有现代管理，正如现代物理学是基于爱因斯坦的相对论而创建的一样！
百年管理始于标准化 泰罗的贡献在于将企业经营带入了管理世界，没有他，就不会有现代管理，正如现代物理学是基于爱因斯坦的相对论而创建的一样！

41 案例：科学管理造就“福特王国” 福特1863年出生于密执安州的一个农场主家庭，自幼喜欢摆弄机器，后离家当了技工。经过反复试验，在别人的帮助下，试制成功了一种高速汽车，尔后，他又利用合资等方式，几经挫折，终于在1904年建立了福特汽车公司。 福特认为，工业发展的出路是不断改进技术。在这个前提下，他在发迹之初，特别强调生产上应有所发明，有所革新。他选择的高级经理人员都是反对墨守成规的技术人才，这些人处理技术问题着眼灵活、实际，且具有生气勃勃的革新精神。与此同时，福特重视合理安排，充分利用各种机器设备，在实行产品标准化的基础上组织大批量生产。他以连续不停的传送带装配线组织作业，创造出极高的劳动生产率。20世纪20年代，福特较清醒地认识到了时代的需要，极力发展廉价车，最终建成了当时世界上最大的汽车公司，其汽车销量最高的一年达到100万辆。1925年10月，福特汽车公司一天就造出9109辆汽车，平均每10秒钟一辆，在全世界同行业中遥遥领先。福特首创的大规模装配线生产方式和管理方法，不仅为今天高度发达的工业生产奠定了基础，并且是加快了工业建设速度的重要因素。 案例涉及的问题：泰勒的科学管理思想是如何造就“福特王国”的？

42 案例涉及的问题：泰勒的科学管理思想是如何造就“福特王国”的？
案例分析： 综观福特汽车公司成长史，我们不得不慨叹亨利·福特把泰勒科学管理发挥到极至。整个福特汽车公司的大规模化生产就是科学管理思想的演示。正是由于福特厂的技术人员吸收了泰勒数年前在美国钢铁业提出的流水线生产理论，创造了新的汽车生产方式。他们将制造各种部件的每一机械操作越划越细，标准化、制度化、规模化，在这一原则下，连续化、专业化的设想，渐渐从部件供应线的应用上转向最后的车体组装，创造出极高的劳动生产率造就了伟大的“福特王国”。

43 案例单选： 联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区。他们的宗旨是：在 邮运业中办理最快捷的运送。UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。 为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推倒一挡上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

44 1.本文主要体现了什么管理理论？（ ） A一般管理理论 B行为科学理论 C科学管理理论 D行政组织力量 2.该理论是谁提出来的？（ ） A法约尔 B泰罗 C韦伯 D梅奥 3.该管理理论的指导思想是什么？（ ） A提高劳动生产率 B建立良好人际关系 C推行权变管理D提倡系统管理 4.该管理理论是在什么人性假设基础上提出来的？（ ） A复杂人假设 B社会人假设 C权变人假设 D经济人假设

45 四、企业文化 “脑筋急转弯” 若以大象为主题写作文，德国人、法国人和俄罗斯人会分别写大象的什么？ 德国人会写《大象的思维》
法国人会写《大象的爱情》 俄罗斯人会写《俄罗斯大象是世界上最伟大的大象》 若一幢各国人群居的大楼起火，犹太人、法国人和中国人首先抢救出来的是什么？ 我们想犹太人背出来的是钱袋，法国人背出来的是情人，而中国人背出来的是母亲。 为什么？ 文化的差异

46 1.企业文化的含义：教材P38 企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质形态。

47 2.企业文化的组成 外围层：物质文化层 中间层：制度文化层 核心层：精神文化层

48 ①物质文化 它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。

49 ②制度文化 是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。

50 ③精神文化 精神文化是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。

51 五、学习型组织 彼德·圣吉(Peler Msenge)教授，代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，1994年又推出《第五项修炼》的续集。 五项修炼包括： 系统思考(system Thinking) 超越自我(Mastery Personal) 改变心智模式(Improving Mental Models) 建立共同愿景(Building shared Vision) 团队学习(Team Leaming)

52 案例单选： 去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢？” “罗马，”他们回答。 “罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。 这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共28人）公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。 除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这算是一种管理办法吗？ 对简祜强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简祜强说：“度假时的学习效果更好。”

53 学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道：“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。” 在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。

54 1.学习型组织理论是由谁提出来的？（ ） A 简祜强 B 彼得 圣吉 C 泰罗 D 法约尔 2.学习型组织理论认为：不同人对同一事物的看法不同是因为他们的什么不同？（ ）。 A思考方式 B愿景 C学习能力 D心智模式 3.通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？（ ） A应通过学习，适应变化 B应不断改进学习习惯 C应不断自我批评 D轻松学习的效果更好 4.学习型组织的内容主要包括什么？（ ） A四项修炼技能B三项修炼技能C五项修炼技能D七项修炼技能

55 六、企业再造 企业再造（又称业务流程重组，BPR），是上世纪80年代末，90年代初发展起来的企业管理的又一新理论。
企业流程再造的目的，是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。 企业再造的实施方法，就是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。 企业再造流程的基本内容,找出生产作业或服务作业流程中的和不理因素，以效率和效益为中心进行重新构造。

56 海尔是第一个走出国门的中国家电企业，应该说它很成功。可是，让人不可思议的是：早在几年前，它就悄悄造起了自己的反。
在1998年9月8日，海尔集团首席执行官张瑞敏就在一次中层干部会上提出“业务流程再造”的概念。而此时，中国家电业的价格战正酣。 哈默说：“流程再造是一场革命，它意味着企业一切从头开始，一切从零开始。” 张瑞敏说：“流程再造对海尔来说，就是彻底打破原有的束缚着我们继续创新、继续发展的东西。这包括我们已经习惯了的管理模式，我们轻车熟路的流程，包括原来的成功。” 世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业： 第一类是问题丛生，已经面临危机的企业； 第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业； 第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。

57 第二篇 计划

58 『趣味阅读』 父子打猎 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。” 管理启示：一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。

59 一、目标管理的含义及发展 二、目标管理的评价 三、战略管理 四、决策的含义 五、决策的方法

60 一、目标管理的含义及发展 目标管理的含义：
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，将许多关键管理活动结合起来，从而保证高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，并依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的管理方法。

61 目标管理体系示意图 ┃┏━━━━┓ 细分化 ↑ ┃┃总目标 ┠─ ─ ┐ ┃ ┃┗━━━━┛ ┃ 自┃ ↑ 具体化 ↓ ┃自
高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工 ┃┏━━━━┓ 细分化 ↑ ┃┃总目标 ┠─ ─ ┐ ┃ ┃┗━━━━┛ ┃ 自┃ ↑ 具体化 ↓ ┃自 上┃┏━━┷━┓ ┏━━━━┓ 细分化 ┃下 而┃┃保证措施┠→┃部门目标┠─ ─ ┐ ┃而 下┃┗━━━━┛ ┗━━━━┛ ┃上 层┃ ↑ 具体化 ↓ ┃层 层┃ ┏━━┷━┓ ┏━━━━┓ 细分化 ┃层 展┃ ┃保证措施┠→┃小组目标┠─ ─ ┐ ┃保 开┃ ┗━━━━┛ ┗━━━━┛ ┃证 ┃ ↑ 具体化 ↓ ┃ ┃ ┏━━┷━┓ ┏━━━━┓┃ ┃ ┃保证措施┠→┃个人目标┃┃ ┃ ┗━━━━┛ ┗━━━━┛┃ ┃ ↑ ┃ ┃ ┏━━┷━┓┃ ┃ ┃保证措施┃┃ ↓ ┗━━━━┛┃

62 SMART原则： Specific：具体化。 Measurable：可测量性。 Achievable：可行性。 Relevant：相关性。 Time-bounding：时间限制。

63 二、目标管理的评价 优点： 目标管理能有效地提高管理的效率。 能有助于企业组织机构的改革。 能有效地激励职工完成企业目标。
能实行有效的监督与控制。 局限性： 目标制定较为困难。 目标制定与分解中的职工参与费时、费力。 目标成果的考核与奖惩标准很难统一。 企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。

64 三、战略管理 战略需要回答的问题 企业想干什么？为哪部分人服务？为什么要这样做？ 要达成什么可以量化的目标？通过什么手段和方法？
我们企业与众不同的优势体现在哪里？ 由谁来负责推行战略？推动者在企业里的角色是什么？ 战略的实施有什么组织上的保证？由谁来监督实施？评估战略是否完成的标志是什么？评估战略的时间段是多长？等等。 做什么－－怎样做－－由谁做－－确保做好

65 多元化经营公司 战略事业单元1 战略事业单元2 战略事业单元3 营 销 制 造 人力 资源 研究与开发 财 务

66 四、决策的含义 决策就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 对含义的理解： 决策要有明确的目标
决策要有可供挑选的可行方案 决策要作出分析评价 决策要具有科学性 决策要遵循满意原则

67 五、决策的方法 （一）定性决策方法 （二）定量决策法

68 德尔菲法 德尔菲法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，转件意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。 德尔菲法的基本步骤：P117 德尔菲法具有匿名性，多轮反馈，统计性的特点。 德尔菲法的优缺点：p117

69 德尔菲法调查表 预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例 上次（第X次）的调查结果为： 1：1， 原因： 1：1.5， 原因：
1：1， 原因： 1：1.5， 原因： 1: 1.2， 原因： 1: 4， 原因： 上次调查的中间值为1:1.5，四分位点是1:1和1:1.2，极端值是1:4。 你的新预测为： 理由是：

70 （二）定量决策法 确定型决策方法 风险型决策方法 非确定型决策方法

71 1.确定型决策方法:盈亏平衡点法 成本C 销售 · 额Y 销售 额Y=PQ 销售额：Y 总成本：C 固定成本：F 总成本C =F+QV
盈利 可变总成本QV R A 总固定成本 F 亏损 Q 产量（销量）Q 盈亏平衡分析基本模型图

72 计算公式： 设Q* 为保本点产量 Y=C PQ* =F+Q* V Q* =F/（P－V） 设利润为π π=PQ－（F+VQ） Q=（F+π）/（P-V）

73 例题：某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。
求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? (2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少? 解： （1）Q*=F/（P－V）=200000/（15-10）=40000 （2）π=PQ－（F+VQ） Q=（F+π）/（P-V） =（ ）/（15-10）=44000

74 练习题1：某企业生产某种产品，固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品的盈亏平衡点是（　）。
A．25台 B．100台 C．125台　 D．12.5台

75 练习题2： 某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。 求： 　　1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 　　2．产量是多少时能实现60000元利润？ 　　3．盈亏平衡点销售额是多少？ 　　4．销售额为多少时可实现利润80000元？

76 练习题3：固定成本50万，单价80元，产品订单10000件，单位可变成本为多少才不亏损？

77 练习题4：某产品有三个生产方案，其成本状况为：甲方案固定成本为5000，单位变动成本为100；乙方案固定成本为12000，单位变动成本为60；丙方案固定成本为30000，单位变动成本为30。若丙方案为最佳方案，则产量为：（ ） A B C D 700

78 练习题5：某公司生产某产品的固定成本为30万元，单位可变成本为30元，产品单位售价为45元，如果现在的产销量为25000件，则该公司的经营安全状况属于（　）。  A．安全 B．较安全 C．不太好 D．要警惕 

79 2.风险型决策方法：决策树法 决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。

80 例题：某公司准备生产某种新产品，可选择两个方案：一是引进一条生产线，需投资500万元，建成后如果销路好，每年可获利150万元，如果销路差，每年要亏损30万元；二是对原有设备进行技术改造，需投资300万元，如果销路好，每年可获利60万元，如果销路差，每年可获利30万元。两方案的使用期限均为10年，根据市场预测，产品销路好的概率为0.6，销路差的概率为0.4，应如何进行决策？

81 第一步：绘制决策图 第二步：计算期望收益值： 方案A：（150×0.6－30×0.4）×10－500=280（万元） 方案B：（60×0.6+30×0.4）×10－300=180（万元） 第三步：根据期望值选择方案： 比较A、B方案的收益可知，A方案的期望收益值大于B方案，所以决策者应选择A方案，即引进一条生产线。

82 练习题1：某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：
畅销0.3 一般0.4 滞销0.3 大批进货 盈利42 盈利30 亏损10 中批进货 盈利20 盈利10 小批进货 盈利22 盈利18 盈利16 概 率 损 益 值 方 案 概 率 损 益 值 方 案

83 练习题2：某企业在下年度有甲、乙、丙三种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销、较好、一般和滞销四种状态，每种状态的概率和损益值如下表所示，请用决策树法进行决策。
市场状态 概率 方案 畅销 0.4 较好 0.2 一般 0.3 滞销 0.1 甲 110 80 50 乙 90 60 40 20 丙 70 30 10

84 3.不确定型决策方法 冒险法（大中取大法） 保守法（小中取大法） 折衷法

85 例题：某企业计划生产某种新产品，根据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：新建生产线、改进生产线和与其他单位合作。根据估计，各方案在不同情况下的收益见表。问企业选择哪种方案？ 各方案在不同情况下的收益 单位：万元 销路好 销路一般 销路差 A．新建生产线 300 140 -80 B．改进生产线 220 160 -30 C．与其他单位合作 120 80 10 状 态 损 益 值 方 案

86 冒险法（大中取大法）。采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态。决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益值，并找出各方案的最大收益值；然后进行比较，从这些最大的收益值中再挑选出一个收益最大的收益值作为决策的最优方案。 步骤： 1、在各方案的损益值中找出最大者。 2、在所有方案的最大损益值中找最大值。 A方案的最大收益为300，B方案的最大收益为220，C方案的最大收益为120。经过比较，A方案的最大收益最大，因此选择A方案。

87 保守法（小中取大法）。采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态。决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益值，并找出各方案的最小收益值；然后进行比较，从这些最小的收益值中再挑选出一个收益最大或损失最小的收益值作为决策的最优方案。 步骤： 1、在各方案的损益值中找出最小者。 2、在所有方案的最小损益值中找最大值。 A方案的最小收益为-80，B方案的最小收益为-30，C方案的最小收益为10。经过比较，C方案的最小收益最大，因此选择C方案。

88 折衷法：大多数的决策者并非极端的悲观者和乐观者，而是愿意在两者之间寻找决策方案。
步骤： 1、找出各方案在所有状态中的最小值和最大值。 2、根据风险偏好程度给出乐观系数α（0<α<1），悲观系数就是1-α。 3、计算各方案的加权平均值。 4、取加权平均最大的损益值所对应的方案为所选方案。

89 方案 min max 加权平均值 （α=0.75） A．新建生产线 -80 300 205 B．改进生产线 -30 220 240 C．与其他单位合作 10 120 92.5 A方案的加权平均值：-80× ×0.75=205 B方案的加权平均值：-30× ×0.75=240 C方案的加权平均值：10× ×0.75=92.5 经过比较，B方案的加权平均损益值最大，因此选择B方案。

90 练习题：某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示，请分别用冒险法、保守法进行决策。
畅销 一般 滞销 甲 65 45 40 乙 80 50 丙 120 -40

91 练习题：某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示，请用折中法进行决策。（设：最大值系数为0
练习题：某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示，请用折中法进行决策。（设：最大值系数为0.7） 市场状态 损益值 方案 畅销 一般 滞销 甲 65 45 40 乙 80 50 丙 120 -40

92 决策的类型与转换 决策可能有多种结果吗？ 否 是 决策结果唯一 确定型决策 决策结果发生的可能性可以估计吗？ 是 否 风险型决策
不确定型决策

93 第三篇 组织

94 【趣味阅读】 差别 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而那个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”

95 此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”
阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着回话呢。 此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？” 管理启示：组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。

96 一、组织的含义 二、组织结构设计的原则 三、组织结构形式 四、管理人员的来源

97 从动态的观念看组织是指维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程 2、静态的含义 从静态的角度看，组织表现为组织框架体系，即组织结构。
一、组织的含义 1、动态的含义 从动态的观念看组织是指维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程 2、静态的含义 从静态的角度看，组织表现为组织框架体系，即组织结构。 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系。 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将部门组合成整个组织的关系。 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。

98 二、组织结构设计的原则 P134 三、组织结构形式 （一）直线职能制组织结构（Unitary Structure ，简称U型结构）
厂长 车间主任 班组长 职能科室 职能组

99 （二）事业部制组织结构（Multidivisional Structure ，简称M型组织结构）
总经理 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处 研究开发部 电池事业部经理 微型电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 微型电池厂 微型电池研究室 汽车用电池事业部经理 销售服务部

100 （三）矩阵制组织结构（项目型组织结构） 厂长 职能部门 （1） （2） （3） （4） 甲产品项目小组 乙产品项目小组 丙产品项目小组

101 四、管理人员的来源 P157 （一）内部提升：从组织内部选拔 优点： 缺点： （二）外部来源：从组织外部招聘

102 第四篇 领导

103 【趣味阅读】 鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。 管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。

104 麦肯锡用人之道 工作能力强 工作热情低 工作热情高 工作能力低 热情高 能力强 重用，鼓励 培训或调用 勿留 解雇，调出 能力弱 热情低

105 韦尔奇用人之道 完人： 骨干精英 淘汰 能力强 会对企业造成巨大的伤害。发现一个清除一个 企业存在与发展的支柱 能人： 个人打算多 能力很强
差人： 事业心差 业务也差 好人： 事业心强 业务较差 文化亲和力高 能力强 企业存在与发展的支柱 应合适安排其岗位让他们发挥作用 会对企业造成巨大的伤害。发现一个清除一个 淘汰 能力弱 文化亲和力低

106 司马光的用人之道 君子： 道德高 才能低 圣人： 才能高 愚人： 道德低 小人： 道德修养好，才能差点的为中选之人 德才兼备为上选之人
道德修养差而有才之人，需格外当心 道德修养好，才能差点的为中选之人 德才均不具备者不用

107 一、领导的权力来源 二、管理方格理论 三、激励理论 四、有效激励的方法 五、沟通的含义 六、冲突产生的原因及解决方法

108 一、领导的权力来源 （一）职位权力 （1）法定权 （2）奖励权 （3）惩罚权 （二）自身影响力 品德、学识、能力、情感

109 二、管理方格理论 (1，1)型为贫乏式领导 (9，1)型为任务式领导 (1，9)型为逍遥式领导 (9，9)型为协作式领导
. 1.1 9.9 1.9 对生产的关心 9.1 二、管理方格理论 (1，1)型为贫乏式领导 (9，1)型为任务式领导 (1，9)型为逍遥式领导 (9，9)型为协作式领导 (5，5)型为中间路线式领导 对人的关心 5.5

110 三、激励理论 1.需要层次理论 小猴进城 小猴想进城，可没人拉车。他想呀想，终于想出了一个好主意。他在车上系了三个绳套：一个长，一个短，一个不长也不短。他抓来了小老鼠，让他闭上眼，拉长套。又叫来小狗，让他闭上眼，拉短套。他再叫来小猫，在小猫背上系了一块肉骨头，让小猫闭上眼，拉不长不短的绳套。小猴爬上车，让大家一齐睁开眼。 　 小老鼠看见身后有猫，吓得拉着长套拼命跑；小猫看见前面有只 老鼠，拉着套使劲地追；小狗看见猫背上的肉骨头，馋得直往前撵。 　　 小猴快快活活地坐在车里，不一会儿就进了城。当然，小猫和小狗也各得其所。

111 需要层次理论 美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人的动机理论》一文中最早提出的。 Abraham Maslow

112 基本内容： 精神需要 物质需要 需要层次金字塔模型

113 主要观点： ★ 5种需要之间的递进规律 五种需要由低层次到高层次排列，只有低一级的需要得到满足才会去追求更高一级的需要； ★ ①②属低层次的物质需要，③④⑤属高层次的精神需要； ★优势需要—主导需要 五种需要同时存在，但不同社会环境、不同时代背景需要强度不同，总有一个层次的需要是发挥主导作用的，称为优势需要; ★优势需要是人们产生行为的直接原因，成为行为的激励因素。

114 启示： 管理者必须认识到被管理者需要的多层次性，并且要了解每一位被管理者的优势需要，并针对优势需要进行激励，才能收到良好的激励效果，充分调动员工的工作积极性。

115 企业留人口号： 生理需要 安全需要 以环境留人 以感情留身 以事业留心 归属和爱的需要 尊重需要 自我实现需要

116 单项选择题 ： 以下哪种现象不能在需要层次理论中得到合理的解释？ A 一个饥饿的人会冒着生命危险去寻找食物
B 穷人很少参加排场讲究的社交活动 C 在陋室中苦功“哥德巴赫猜想”的陈景润 D 一个安全需要占主导地位的人，可能 因为担心失败而拒绝接受富有挑战性的 工作。

117 自我实现测验 对下面的陈述，按以下标准选择最符合你的分数： 1=不同意；2=比较不同意；3=比较同意；4=同意。
1.我不为自己的情绪特征感到丢脸。 2.我觉得我必须做别人期望我做的事情。 3.我相信人的本质是善良的、可信赖的。 4.我觉得我可以对我所爱的人发脾气。 5.别人应赞赏我做的事情。 6.我不能接受自己的弱点。 7.我能够赞许、喜欢他人。 8.我害怕失败。 9.我不愿意分析那些复杂问题并把它们简化。 10.做一个自己想做的人比随大流好。 11.在生活中，我没有明确的要为之献身的目标。 12.我恣意表达我的情绪，不管后果怎样。 13.我没有帮助别人的责任。 14.我总是害怕自己不够完美。 15.我被别人爱是因为我对别人付出了爱。

118 激励因素，又称“满意因素” 保健因素，又称“不满意因素” （二）双因素论 保健因素 激励因素 金钱 监督 地位 安全 工作环境 政策与行动
人际关系 工作本身 赏识 进步 成长的可能性 责任 成就

119 具备 缺失 激励因素 满意 没有满意 保健因素 没有不满 不满 启示：认为保健因素不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪；激励因素才能起到激励作用。管理者必须满足员工的高层次的需要（激励因素）而不是基本需要（保健因素）才能达到激励员工的目的。

120 麦克利兰把人的高级需要分为三类，即权力、交往和成就。
（三）成就需要理论 麦克利兰把人的高级需要分为三类，即权力、交往和成就。 （1）权力需要。具有较高权力需要的人，对影响和控制别人表现出很大的兴趣。 （2）社交需要。具有社交需要的人，通常从友好的社交中得到欢乐和满足，喜欢和别人保持一种融洽的关系，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。 （3）成就需要。具有高度成就需要的人，对工作的成功有强烈的要求。他们热衷于富于挑战性的工作，工作目标较高。 启示：管理者应充分发掘和培养员工的成就需要，激发员工的内在工作动力。

121 （四）期望理论 美国心理学家佛鲁姆于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。 M=V·E M——激励力、激励水平。表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目标的欲望程度。 V——效价。即活动结果对个人的价值大小。 E——期望值。即个人对实现这一结果的可能性的判断。 激励水平=效价（对效果的重视程度）×期望值（达到目标的可能性） 启示：管理者一方面应提高职工对某一成果的偏好程度，要根据员工的不同需要设计个性化的奖励体系，以满足员工的不同需要。另一方面帮助员工实现其期望值，制定的目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的。

122 (五）公平理论 美国心理学家亚当斯于20世纪60年代提出来的。又称为社会比较理论。 可能出现三种情况： （1）如果投入多，报酬少，自然会产生不公平的感觉，而这种感觉会挫伤人的工作积极性，降低工作效率，甚至产生离开组织的念头。 （2）如果觉得报酬是公平的，就可能继续以同样的效率工作。 （3）如果认为个人报酬超出公平报酬，可能更加努力工作。 启示：作为管理者，就要实施具有公平性的报酬体系，使员工感到自己的付出得到了相应的回报，从而避免员工产生不满情绪。

123 （六）强化理论 强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。 （1）积极强化。 （2）消极强化。 （3）惩罚。 （4）自然消退。 启示：管理者对积极的行为应进行强化。 （七）归因理论 人们把成功和失败主要归于四个方面的原因，努力程度、能力、任务难度、机遇。 启示：掌握了人的归因规律，就能更好地激发人的工作动机，调动人的工作积极性。

124 四、有效激励的方法 1.物质激励 2.精神激励 （1）目标激励法 （2）环境激励法 （3）领导行为激励法 （4）榜样典型激励法
（5）奖励惩罚激励法 3.职工参与管理 4.工作丰富化

125 案例单选： 张宏伟是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位，在MBA学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。据张宏伟了解的可靠信息，宏利公司的工资水平在服装行业中是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。 经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下，张宏伟开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。

126 首先是设计师们对计划的反应冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和张宏伟比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说：“宏伟，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。” 剪裁工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各种各样的，有些人在计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另外一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命地工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。 张宏伟万万没想到事情会发展到这个地步。原来很信任和支持她的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。

127 1、你认为新计划失败的主要原因是什么 A、高层管理者没有参与计划的制定与实施工作 B、企业中人员对于双因素理论缺乏了解 C、员工不配合 D、她忽视了各层次员工的需要不同的事实

128 2、根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需要和一线工人的主导需要有何不同
A、设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需要不是自我实现 B、大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需要是生理需求 C、设计人员和一线工人都不太关注社会需要 D、A和B

129 3、根据案例提供的信息，你认为张宏伟对于需要层次的理解错误最可能是
A、她认为保健因素不重要，激励因素重要 B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、她认为保健因素达到行业最高水平就可以了 D、她认为只有激励因素可以发挥激励作用

130 4、张宏伟对于这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取
A、进行培训工作，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可 B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求状况，以及他们对于新计划的评价 C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划 D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿

131 五、沟通的含义P214 信息沟通就是信息的传递和理解。 小资料
有一个笑话说，主人请客吃饭，眼看约定的时间已过，只来了几个人，不禁焦急地说：“该来的没有来”，已到的几位客人一听，扭头就走了两位。主人意识到他们误解了他的话，又难过得说：“不该走的走了”，结果剩下的客人也都气乎乎地走了。

132 【趣味阅读】 金人 曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌的，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人同时出了一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请珠宝匠检查、称重量、看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会说连这点小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝便将使者请到大殿上，老臣胸有成竹地拿出三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草则从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。于是，老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无言，答案正确。 管理启示：最有价值的人，不一定就是最能说的人。老天给我们每个人两只耳朵一张嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，是沟通最重要的技巧之一。

133 倾听要点 要： 不要： 表现出兴趣 争辩 全神贯注 打断 该沉默时必须沉默 从事与谈话无关的活动 选择安静的地方 过快或提前做出判断
留出适当的时间用于辩论 草率地给出结论 注意非语言暗示 让别人的情绪直接影响你 当你没听清楚时，要以疑问的方式重复 当你发现遗漏时，直截了当地问

134 六、冲突的解决方法P230 冲突是不可避免的。 传统观点：有害无利；
现代观点：冲突具有二重性，有破坏性的一面也有建设性的一面。认为冲突不仅可以成为组织的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。通过冲突激发下属的创新 六、冲突的解决方法P230

135 第五篇 控制

136 【趣味阅读】 扁鹊论医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里；而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理启示：控制有事前控制、事中控制、事后控制。控制贵在事前控制。

137 一、控制的含义 二、控制的类型 三、全面质量管理 四、平衡记分卡控制

138 一、控制的含义 P237 控制工作过程图 无 工作 继续 进行 衡量 实际 工作 实际工 作与标 准比较 分析 差异 原因 是否有 偏差 有
建立 控制 标准 不可控 因素是否可控 修改标准 计划目标任务 可控 采取矫正措施

139 二、控制的类型：现场控制、前馈控制、反馈控制
1.反馈控制 分析工作的执行结果与控制标准间的偏差，分析原因并拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。 在我们的现实生活中，冰箱的温控系统都是典型的反馈控制系统：当冰箱的温控系统察觉到冰箱内部的温度高于预先设定的温度标准时，就会发出信号，制冷功能随即启动，随着制冷设备的持续作业，冰箱内部的温度开始下降，当温度开始低于预先设定的温控标准时，温控系统重新发出信号，制冷设备随即停止工作。

140 反馈控制系统的工作原理图 制定 业绩指标 考核 实际业绩 对比实际业绩与既定的业绩指标 确定偏差 找到出现偏差的原因 制定纠正 偏差的方案
实施 纠正措施

141 2.现场控制 又称即时控制，现场控制是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。 实现有效的现场控制应具备的条件： （1）较高素质的管理人员。 （2）下属人员的积极参与。 （3）适当的授权。 （4）层层控制，各司其职。

142 3.前馈控制 前馈控制又称为预先控制。是指通过观察情况，收集整理信息、掌握规律、预测趋势、正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。

143 正如我们前面所介绍的，不论是“反馈控制系统”还是罕见的“即时控制系统”都只能在“偏差出现以后”才能够发挥作用。
例如经理通过阅读十月份的会计报表来考察公司的财务指标时，如果发现了亏损，那么这个亏损已经产生了，至于产生亏损的原因，可能是九月份、甚至九月份以前的某些错误的决策所造成的 换句话说，当反馈控制系统开始发挥作用时“羊已经被狼给叼走了”。

144 前馈控制系统的工作原理与“预防‘狼吃羊’系统”的工作原理非常相似。
例如，我们可以通过对前十个月的销售业绩进行分析和评估，预测出按照现在的趋势可能会无法完成今年的销售指标，此时我们可以提前采取行动，例如通过加大广告的投入力度等，来避免“年底无法完成销售指标”这一偏差的出现；而反馈控制系统，则是要等到年底的时候，全年销售目标无法完成的时候，才能发挥作用。

145 前馈控制系统的工作原理图 制定 业绩指标 提前预测未来 的实际业绩 对比预测业绩与既定的业绩指标 预测未来可能出现的偏差 找到出现偏差的原因
制定纠正 业绩走势的方案 实施 纠正措施

146 三、全面质量管理 全面质量管理（TQC）的含义
所谓全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。 全面质量管理的内容： 1.全员参与质量管理 2.全过程质量管理

147 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
四、平衡记分卡控制 目标 考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？” 客户面 “我们在客户 内部运营面 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 学习与成长面 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 使命和策略

148 课程考核说明 考核依据： 1.教学大纲 2.《管理学基础（第2版）》教材 王绪君主编 中央电大出版社 2008年出版 3.课程考核说明
2.《管理学基础（第2版）》教材 王绪君主编 中央电大出版社 2008年出版 3.课程考核说明 考核要求：主要考核学生对管理学科基本理论、基本技能、基本方法的理解和应用能力。

149 考核安排： 笔试、闭卷、90分钟 考试题型： 一、单项选择题（每题 1 分，共 15分） 二、简答题（每题10分，共50分）
三、案例分析题（共20分） 四．计算题（共15分）

150 期末备考指导---资料汇总 资料1：《管理学基础》考核知识要点汇总 资料2： 《管理学基础》综合练习题及参考答案
资料3： 《管理学基础》历年试题库大全 （解题思路） 资料4： 《管理学基础》形考1- 4作业参考答案

151 期末备考指导---资料查询方式 资料查询方式1：马鞍山电大试题库（用户名： 057060718；密码：123456）
资料查询方式2：宁波电大图书馆--在线试题库—开放教育本科—会计学专业—《现代管理原理》

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153 祝大家考试顺利！