《IMBA高级实战研修班》 第二章:管理中的创新与创新中的管理 ——魏忠 博士后、副教授

Presentation on theme: "《IMBA高级实战研修班》 第二章:管理中的创新与创新中的管理 ——魏忠 博士后、副教授"— Presentation transcript:

1 《IMBA高级实战研修班》 第二章:管理中的创新与创新中的管理 ——魏忠 博士后、副教授

2 魏忠，博士后、副教授， 上市公司工作15年 MBA导师 EMBA导师 管理学硕士导师 计算机硕士导师 上海市科技创业导师
魏忠，博士后、副教授， 上市公司工作15年 MBA导师 EMBA导师 管理学硕士导师 计算机硕士导师 上海市科技创业导师 中国计算机学会高级会员 连云港港口集团信息化顾问

3 为什么中国50年来没有大师生产？ 为什么阿里巴巴离开上海？ 异想天开是好事，更是机会
领导人的两个问题 为什么中国50年来没有大师生产？ 为什么阿里巴巴离开上海？ 异想天开是好事，更是机会

4 职业经理和职业老板的跨越 几个另人深思的例子: 无资源企业家聚集现象:温州 电脑城脑盲企业家现象 很多数朝代创造者：汉、元、明、清
松下、李嘉诚 本次讲座只想拓展思路，不想树立拘束

5 创业的定义 什么是创业: 创业：把原本用于生活资料的钱用于生产资料建设； 投资：把生产资料结余的钱用于崭新的事业；
打工：公司只关心生产资料并由此产生你的生活资料；自己只关心生活资料并由此操作生产资料； 很多情况下，好的起步创业不会超过20万。

6 管理中的创新

7 和尚挑水的难题 一个庙，河边2公里，一个和尚挑水吃 一个庙，河边两公里，两个和尚抬水吃
一个庙，河边两公里，三个和尚，一个升为方丈，另外两个抬水吃 两个庙，河边两公里的庙，四个和尚，如何吃水？

8 和尚挑水的难题 资源发生变化了：水不够吃了 规模发生变化了：盘子大了 环境发生变化了：竞争对手出现了

9 持续成长的难题 面对创新者的竞争威胁，要如何因应对？ 所有企业、组织、个人面对未来，都有持续成长的压力，必须要创新突破。
平均每十家企业中，只有一家达成持续成长的目标。 为了追求成长，极有可能付出失败代价。 一旦成长熄火，只有4%的公司能够再度启动引擎。

10 方丈把庙里的树换成节水型，同时厕所改成干式马桶。
管理创新—维持性增长 方丈提拔一个方丈助理，负责考核业绩和监督用水。 方丈把庙里的树换成节水型，同时厕所改成干式马桶。 方丈细化三个和尚的分工，规定甲和尚去，乙和尚抽，丙和尚回，并轮流。

11 技术创新—破坏性增长 方丈决定在井上装一个水车，同时修一个渠到庙里。 方丈决定在庙的屋顶修一个储雨箱，同时修一个水塘。
方丈在庙里打了一口自来水井。

12 机制创新———破坏性增长 方丈做出决定，谁能够彻底解决水的问题，就提拔他当方丈助理，并且可以在井旁边开分庙。
方丈决定聘请离异的水利局总工为副方丈。 方丈决定兼并另外一个井边一公里的庙，并把总庙搬过去。 方丈决定打破大锅饭，按照解决水问题的贡献，分食小炒、大锅和干馍。

13 破坏性创新

14 创新要真”新” 多数企业太过专注在有利可图的顾客和事业和一般的管理创新方法，忽略破坏性的竞争者（disruptor）出现（综合使用管理创新、技术创新和机制创新）。 我们不是太懒惰，而是太勤劳（勤于改善现有产品，没有抓住破坏性创新的成长机会） 。

15 创新实际也简单 在管理创新成为常规方法被掌握的时候才能称王
打破以顾客细分为核心的传统理论，以顾客雇用产品完成工作的情境分析为基础，即可预测创新事业的成败。（温台商人的项目制和亲情融资） 找出顾客实际需求，做出更简单、更便宜、便利的产品，提供给新的顾客。 (台州商业银行的企业信用卡）

16 使用破坏性创新策略可以将创新事业的成功机率提升六倍。
创新可以实现 创新的关键，在于成为破坏者，而不是被破坏者： 使用破坏性创新策略可以将创新事业的成功机率提升六倍。 创新事业失败，主要是因为未充分了解创意的塑造与发展过程，成功机率是可以用好的理论跟实践进行预测的。（台州银行的连坐制度） 优秀的经理人可从许多前人的实际经验与智慧中养成对于成功方式的直觉判断力，学会在进行创新事业时，运用破坏性创新策略。

17 创新者应该问自己的十个问题一：是否有强大的竞争对手?
创新往往是强大的竞争对手出现,同时资源和环境发生变化的时候. （银行竞争加剧）

18 创新者应该问自己的十个问题二：如何面对强大的竞争对手?
突破对产品要求没那么高、却被过度服务的低阶顾客市场（彩性星电视，国美家电，西北航空）。 突破现有竞争者未发现到、尚未有消费者的新市场。（中小企业）

19 创新者应该问自己的十个问题三 ： 顾客买我啥?
将破坏性创新和顾客想做的工作连结起来： 以购买情境质化区分，了解顾客为何雇用本产品来解决某件事情，才能清楚知道顾客的购买动机跟背后目的（80%的企业只存钱不贷款）。

20 创新者应该问自己的十个问题四 ： 谁买创新的帐?
创新者应该问自己的十个问题四 ： 谁买创新的帐? 找出哪类顾客能为创新事业提供稳固的成长基础： 想完成某件工作，但因财力不足或缺乏适当技能，需要更简单、更便宜的产品及方法帮助他们完成工作的顾客。 了解产品性能价格较高、需要特殊专长的高性能产品，但本产品已足够满足他们需要的顾客。（项目贷款） 原先欠缺使用技能，但在将产品变得简单、便利、容易上手后，就能开始轻易使用的顾客。 产品创造了全新的价值后，未来可以透过新通路在新场合使用本产品的顾客。

21 创新者应该问自己的十个问题五 ： 我能干啥不能干啥?
创新者应该问自己的十个问题五 ： 我能干啥不能干啥? 今天的非核心业务，明天可能变得很关键，甚至影响存亡；今天的核心能力，未来可能无关紧要： 当市场产品的功能还不够好，也就是不能符合顾客需求时，企业应将业务整合掌握于内部；此时企业要做最好的产品，竞争重点在于功能和稳定。（个性化服务） 当产品发展已经够好时，绩效超过需求，应该用规格化外包使产业分工，各自专精自己的擅长领域，此时竞争重点就转向速度、响应能力，以及方便性。（银行业风险评估）

22 创新者应该问自己的十个问题六 ： 我打哪张牌?
创新者应该问自己的十个问题六 ： 我打哪张牌? 企业竞争的重点是做顾客认为重要的事，而不是做你认为自己擅长的事： 任何创新产品，最后难逃大量商品化的命运，产品区隔愈来愈模糊，最后产品与竞争者间几无差异。 获利会转向现有顾客还没有很满足的地方（反大量商品化），企业应该把自己放在这个破坏性创新的价值链中。 在整体产品条件不够好的状况下，建立品牌最有利可图，因为顾客需要品牌的保障；当产品开始超过顾客期待时，藉品牌获利的能力就会逐渐萎缩。（银行装修问题，存钱、贷款）

23 创新者应该问自己的十个问题七 ： 核心创新能力在哪里?
创新者应该问自己的十个问题七 ： 核心创新能力在哪里? 审视破坏性创新能力的三要素：资源、流程、价值。 沿用旧流程是创新事业失败的主因。挑选出来负责创新的合格人选，通常不是合适的人选。（台州商业银行的营销总监） 不应从一个人的特质来衡量他是否有潜力带动组织进行破坏性创新，应从他是否有能力获得应付未来情境所需的创新能力来判断。（市场中磨练、客户进行选择）

24 创新者应该问自己的十个问题八 ： 从上到下还是从下到上?
创新者应该问自己的十个问题八 ： 从上到下还是从下到上? 计划型策略发展流程： 有意识的根据各种资料分析。 通常由上而下进行。 90%以上的成功创新事业策略，不是原先创业家深思熟虑后的结果；失败者往往在原先策略证明可行前，就将钱全部用在计划型策略上。 应变型策略发展流程： 从日常运作和决策中累积出来。 通常由下而上浮现。 高层经理在创业早期最重要的角色，是从经验中学习什么可以成功，什么不能，并透过完善机制，将学习心得回馈到原来流程。

25 创新者应该问自己的十个问题九 ： 好看还是好吃?
创新者应该问自己的十个问题九 ： 好看还是好吃? 正确运用资金，要求快速获利： 创业企业，最好的投资态度应「对成长有耐性，对利润没有耐性」。 三种重要政策以帮助成长引擎持续运转： 尽早开始。 从小开始。 要求尽早看到成绩。

26 创新者应该问自己的十个问题十：我是领导我干啥?
三个重要的责任： 短期责任：区别破坏性创新成长事业与主流事业的界面，决定哪些资源与程序必须用于新事业，哪些则否。 长期责任：领导组织创造一种被我们称之为破坏性成长引擎的流程，帮助组织一再推出成功的成长事业。 永续责任：察觉环境有无变动，不断教育员工发觉能显示环境变动的讯号。 三种坚决： 鼓励结果，同情努力,而坚决不能反过来。 别让猴子爬上你的背,属下能够完成的事坚决不干。 下属不能完成的任务坚决冲上去。

27 有没有强大的竞争对手? 如何面对强大的竞争对手? 顾客买我啥东西? 谁买创新的帐? 我能干啥不能干啥? 我打哪张牌? 核心创新能力在哪里? 创新从上到下还是从下到上? 要好看还是要好吃? 我是领导我干啥?

28 创新中的管理

29 创新中的管理：忙有三解 忙：心死谓忙 盲：眼瞎叫盲 邙：耳聋是盲
一个和谐的人，应该是五官、七窍、手脚、头脑并用的人，只有这样，才成为一个整体。忙的人，更多的是四肢的忙、七窍的忙、五官的忙，一定不会头脑也忙，因为头脑忙是需要条件的，它需要五官闲下来、七窍平静下来，安安静静地忙。

30 创新中的管理：坦率地让每个角色说出他的担忧
当一个人口口声声地说为了公司的时候，他心里一定藏着另外一个小九九。 不要蔑视别人的智力，坦率说出你的欲望，因为标榜无私的人很可怕 商业社会就是一个利益社会，说白了就是摆平各方利益，你说都不让对方说出来，他就一定会玩阴的。 在陈述事实的时候，拜托你不要使用形容词； 先说结论，后说过程

31 创新中的管理：相反相成 1、最好的革像皮、最好的皮像革；最简单的事情其 实复杂，最复杂的事情办法简单；最土的人他像艺术 家，最好的艺术家他像土人；最有学问的人他返璞归 真，最没文化的人他很像学者；最融洽的关系他无所 顾忌，最别扭的关系他相敬如宾；最正的人他像流氓， 最流氓的人他无关端正；最大的流氓他像学者、最大 的学者他像政客、最大的政客他却像流氓。 2、只有历史没有真相，宋高宗的故事； 3、凡事我们可要看仔细了，切不可被表面现象所蒙 蔽，万事没有经过调查，也不好随便发表议论

32 创新中的管理： 多用道少用器 1、请客吃饭，一个永远合适的领导学试验； 2、李嘉诚和他的让利哲学； 3、一个出租车司机给MBA上课的故事；
4、只有提供更好的服务、发现更新的市场、找到更增值的办法或更崭新和破坏性创新的商业模式； 5、多用道，少用器，道通而器成；多用器而少用道，器尽而道废。 6、一个天才的外交家是一个国家的灾难。

33 简单直接是一种美德， 更是一种智慧 1、数字说了算； 2、授权就是授权； 3、险莫大于猜忌； 4、看在钱的份上，把自尊收一收；
5、蛋糕摆在桌上，小心口口声声的人； 对于组织运行和公司文化来讲，一是要充分发挥每个人的智慧、不同、复杂性和丰富多彩，二是要尊重别人的丰富多彩和个性，那么，简单直接和可以执行的规则就不但是每个人的智慧，还是整个集体的智慧。

34 创新中的管理：管理五官 1、脚,代表行动和实践； 2、手代表计划和总结规划； 3、嘴代表命令和信息发布； 4、耳朵代表二手信息；
5、眼睛代表一手信息； 6、鼻子代表刺激与验证。 先用手（写计划），然后用脚（执行计划和调研），然后用 眼睛（多相信一手资料和亲自体验），然后用耳朵（去倾听 和二手资料），然后用鼻子(去验证一下或者刺激一下),然后 用头脑（思考和综合信息），最后用嘴巴（去说结论和下命 令）

35 谢谢！ Tel：13311750802 电子邮件: wising@sina. com 个人主页：http://weizhong1969