汇报内容 项目进展与方法论回顾 分析概述 行业宏观分析 具体现有业务与潜在业务分析 企业财务状况分析 内部运营和管理状况分析

Presentation on theme: "汇报内容 项目进展与方法论回顾 分析概述 行业宏观分析 具体现有业务与潜在业务分析 企业财务状况分析 内部运营和管理状况分析"— Presentation transcript:

0 清华紫光股份有限公司 管理咨询项目中期报告

1 汇报内容 项目进展与方法论回顾 分析概述 行业宏观分析 具体现有业务与潜在业务分析 企业财务状况分析 内部运营和管理状况分析 未来业务发展方向与经营管理改进方向启示

2 项目进展与方法论回顾

3 毕马威管理咨询正与清华紫光一起紧密合作制定一个长期战略计划以协助企业达到这个目标
细分市场机会 高 业务拓展策略 各项业务的吸引力、可行性、实施排序和策略定位 现有资源的差距与获得的手段 相对应的组织和运营管理模式的建立 保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变渠道结构 继续扩张 威慑新的竞争者 投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍 1 在哪里竞争？要达到什么样的目标？ 2 我们缺乏什么资源？如何获取？ 市场份额 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现并服务市场特殊需求 3 以什么样的组织和营运模式进行竞争？ 低 低 市场增长 高

4 在充分理解企业的需求基础上，毕马威咨询有针对性地制定了协助清华紫光的方法框架
清华紫光业务发展战略 项目的启动 产品/服务业务市场分析 1 国内外最佳模式的分析 2 产品/服务业务的理想取向 4 差距分析与竞争能力建立计划 5 3 内部能力的分析 6 清华紫光的业务拓展策略 组织结构和运营模式设计 总部与分支机构经营业务流程的设计 7 9 一体化供应链计划与管理模式设计 流程化组织结构的建设与绩效考核管理 8 10 人力资源管理模式设计 IT支持系统架构设计 11 3 个月工作时间

5 整个项目将在三个月中全部完成，现阶段已经完成了主要的内部和外部分析工作
任务 月份1 月份2 月份3 第1周 第2周 第3周 第4周 第1周 第2周 第3周 第4周 第1周 第2周 第3周 第4周 清华紫光的业务策略 评估企业涉及的产业的吸引力和趋势 评估国内外最佳模式 评估清华紫光的业务能力（包括销售/供应管理/财务的能力等 ） 明确能力的差距及建立的计划 建立清华紫光的未来业务发展策略 清华紫光的组织与运营模式设计 流程设计、组织规划、绩效考核设计 一体化计划体系设计 资金管理模式 物流服务策略 IT支持系统构架 项目管理 研讨会/中/终期报告 计划 研讨会 中/终期报告

6 项目小组对行业专家和直接用户进行了数十次访谈，并从多种途径收集了大量的行业相关数据
访谈的行业专家、典型用户来自： 信息产业协会安全产业分会 航空航天大学软件工程研究所 中国第一历史档案馆 北京市检察院 北京市高等法院 北京铁路公安局 华北电力设计院 华东电力设计院 奥美 四川移动 为数众多的分销商和代理商 数据来源包括： 毕马威管理咨询内部资料 赛迪顾问有限公司 中国资讯行 中国统计年鉴 中国信息年鉴 AsiaInfo Bank of America Securities Bear Sterns Daiwai Institute of Research Deutche Bank First Boston Gartner Group Goldman Sachs IDC Internet Securities, Inc. ING Barnings Lehman Brother Morgan Stanley Solomon Smith Barney UBS Warburg

7 内部和外部分析中，我们项目小组目前共走访了8个省份／直辖市，进行了67次实地访谈
项目小组走访了包括北京、山东、江苏、上海、浙江、四川、云南和广东等8个省市地区，访谈了包括各地平台总经理在内的主要业务人员，经销商／代理商，典型客户以及竞争对手等 对北京市场的经销商、代理商和代表性客户进行了24次访谈 黑龙江 吉林 在包括四川和云南在内的西南市场进行了18次访谈 内蒙古 辽宁 新疆 河北 在济南地区进行了7次访谈 北京 天津 宁夏 山西 山东 青海 甘肃 江苏 陕西 河南 安徽 上海 西藏 湖北 四川 重庆 浙江 在上海、南京和周边地区对经销商和代表性客户进行了12次访谈 湖南 江西 在广东地区进行了6次访谈 贵州 福建 云南 广东 广西 海南

8 毕马威管理咨询项目小组对企业内部的中高层管理人员也进行了访谈
董事会 徐井宏 李志强 人力资源 应用系统本部 通用产品事业部 智能交通 信息产品本部 增值代理事业部 客户服务中心 紫光测控 软件股份 电子档案 分销和系统集成 平台管理中心 研发 数码影像 产品 比威网络技术 应用存储 大客户 技术 笔记本 销售 文通信息技术 公关部 智能楼宇 产品 产品 工程产品 商务 顺风信息安全 研发 软件与系统集成 销售 综合管理部 市场 办公室 市场 办公室 市场 研发部 行政 行政 企划部 项目管理与商务 办公室 品推部 教育产品部 商务部 商务部 财务部 市场 客户服务部 销售 访谈范围基本上包括了紫光股份的所有业务部门和子公司，访谈次数接近70次 商务 证券投资部 产品 生产 市场部 技术 售后服务

9 我们也进行了广泛的内部数据收集工作

10 我们将利用下述的战略分析框架对于紫光将来的业务发展方向进行分析
行业宏观分析 业务的具体分析 紫光现有业务分布 行业吸引力界定 ＋ 信息技术行业在国际范围内的发展趋势 各现有业务的详细行业与内部分析 行业潜力  行业价值链界定  信息技术行业在中国的整体发展趋势及市场进一步国际化带来的冲击 将来业务发展方向的启示 ＋ 潜在市场机会分布 ＋  行业竞争性  各潜在业务的详细市场与行业分析 信息技术各主要细分业务市场的竞争剧烈程度  

11 同时利用财务、组织和运营模式的分析框架对于组织和运营方面应该以什么为重点进行改进进行探讨
企业财务分析 企业组织结构回顾 与最佳模式的对标  运作管理分析 组织与运营模式改进方向的启示 内部组织结构和业务管理能力差异  核心业务流程分析  组织与人力资源现状调研(ODS）

12 分析概述

13 分析概述 行业宏观分析 全球宏观经济放缓，IT行业情况严峻，国外厂商纷纷将关注力放在少数业务有增长的市场，中国IT行业的潜力巨大，将随着WTO的签署吸引大批外资的进入，进一步得到促进发展 国内硬件仍然占市场的绝大部分，但是软件与IT信息服务将随着市场的发展与国家政策的倾斜而得以长足的进步；硬件中，笔记本将成为主机类产品的主要发展亮点；存储系统也将有较高速度的发展；但是扫描仪已经进入成熟期，不宜进行过度投入；软件和IT信息服务将有较高的发展速度和平均毛利率，但是由于行业壁垒和知识要求较高，规模化的发展比较困难 具体现有业务与潜在业务分析 笔记本电脑业务分析 尽管经历了高速增长，2002年中国笔记本电脑出货量仍然只占PC总体市场的7%，与发达国家的成熟市场相比有相当差距。因此，预计未来几年，国内的笔记本电脑市场仍将保持高速成长。 中国笔记本厂商今后的成功将主要依赖于领先的的产品规划、品牌推广、渠道建设、供应商关系、物流管理和售后服务 紫光笔记本在研发和人才等方面与国内竞争对手相比具有一定的优势，在品牌和管理方面与市场领先者之间有相当的差距 紫光笔记本业务目前面临的最大挑战是在现有的基础上更进一步，扩大市场份额，成为国内笔记本的领先厂商 扫描仪业务分析 从2001年起，中国的扫描仪市场增长速度明显放慢。市场今后五年的增长空间也十分有限 在整体市场增长明显放缓的背景下，扫描仪厂商从2001年起展开了激烈的价格战，从而导致产品利润率的大幅下滑 紫光的扫描仪业务2001年的营业收入出现滑坡并开始出现亏损经营亏损的原因是成本过高、产品结构不尽合理和渠道有待完善 提高紫光扫描仪业务的经营业绩可以考虑增收和节支两大类方法 数码相机业务分析 中国数码相机市场近五年来飞速发展，2001年已达到18.5万台、9亿元的市场规模。CCID预测中国数码相机市场在未来的五年内还将保持40%以上的高速增长 紫光从2001年7月开展自有品牌数码相机业务以来，业务取得了快速发 虽然紫光与国外领先厂商相比在数码相机业务价值链的每一个环节上都存在着较大差距，但与国内厂商相比在某些环节上还存在一定的优势，因此开拓国外厂商较少涉及的低端市场尚有一定机会

14 分析概述（续） 具体现有业务与潜在业务分析 投影机业务分析 IT分销业务分析 软件和系统集成业务分析 潜在业务机会分析 企业财务状况分析
中国投影机市场自1996年以来高速增长，并会在未来几年里将会出现高速增长 中国投影机市场上的品牌多达七、八十种，前三名厂商的市场占有率仅为31.3%，过低的品牌集中度导致了激烈的市场竞争 通过对清华紫光现有优劣势和市场机会与风险的分析，发现投影机业务对于紫光来说是风险比较大的业务 IT分销业务分析 中国的IT行业是世界上发展最快的地区，行业分析估计年复合平均增长率可以达到25％，超过全球其他地区水平1倍以上，在可以预见的将来，通过分销渠道的销售仍然将是渠道销售的主流，而且可以维持与行业发展相近的速度，整个市场依然比较分散，处于发展初期，进一步整合不可避免 从资金运作水平来看，紫光与行业的竞争对手相比，明显具有一定的优势 与行业最佳的企业相比，紫光IT分销业务存在产品线过短、产品类别较为单一的明显缺点；紫光在渠道数量和质量以及物流运作上都存在着比较大的差距 上述问题的解决可能需要从销售渠道的规划、销售组织的组合、内部协调机制、商务管理水平和信息系统支持等几方面入手 软件和系统集成业务分析 IT服务市场今后五年的增长速度为28％，超过IT硬件的发展速度。其中系统集成的市场的大小为175.9亿元 国内系统集成商的竞争优势为客户关系和行业知识，不同类型的集成商以不同的方式进行竞争，清华紫光可以从事的行业是政府、交通和教育，而在软件方面主要是可以进行应用软件的开发。可以把应用软件的开发和系统集成的业务结合在一起做 目前清华紫光在软件和系统集成方面的业务有一定下滑，其在销售、项目管理和绩效考核等方面还有不少地方可以提高 潜在业务机会分析 存储设备领域具有很高的增长潜力和利润空间 移动通讯领域具有很大的市场空间，可以考虑介入分销和零售渠道 无线接入和软件外包领域正在快速兴起，值得关注 企业财务状况分析 2001年，全国9家主要IT厂商的平均净资产回报率为0.1%，紫光的净资产回报率为-4%，低于9家国内主要IT厂商的平均水平 与联想和神州数码相比，紫光的其它经营管理费用占总销售额的比率明显过高。另外，紫光与国内其它主要IT厂商相比，所缴的营业收入所得税率高居榜首。因此合理避税是紫光提高净利润率的有效途径 2001年紫光的资产周转率低于九家国内主要IT厂商的平均水平，主要原因是紫光的应付帐款水平过低 2001年紫光的人均营业收入为137万，略低于9家厂商平均水平，但与行业领先者还存在差距

15 分析概述（续） 内部运营和管理状况分析 公司战略、治理结构和组织结构诊断小结 内部业务运营分析小结 支持职能部门运作分析小结
战略发展方向的不清晰集中表现在没有明确的企业定位和远景目标，缺乏从全局出发、全面量化的业务目标，并且，缺乏必要的战略保证措施和手段 在治理结构层面，股份公司对业务部门的管理和业务参与比较多， 但对于子公司的管理力度有待加强；并且缺少专门的内部审计部门和财务部门分析、核算能力的欠缺 在组织结构方面，由于缺乏明确的，从企业战略出发的组织设置原则和调整方向，导致无论是在职能部门体系还是业务部门都产生了这样或那样的不足－这些问题集中表现在职能体系的不健全和，不具备专业化能力，以及业务部门整合力度不足等等 内部业务运营分析小结 在销售和运作管理方面方面，紫光在计划的协调性和有效性上存着一定的不足，计划之间缺乏相关型和整体考虑，业务和信息不能在运作体系中顺畅流转 没有重视产品经理在产品计划、产品管理等职能中发挥的重要作用，产品的管理和推广没有延续性和继承性 虽然已经紫光在供应链运作和整体效率提升上取得了一定进展，但同行业领先者相比，还存在着一定的差距和不小的提升空间 需要通过明确的职责划分，优化的流程体系和管理制度以及奖惩分明绩效激励体系，全方面提升紫光在供应链管理方面的能力和效率 扁平化、专业化以及向二、三级城市的延伸已经成为当今IT行业的渠道发展趋势。紫光迫切需要按照客户导向的指导原则，重新梳理现有的分散、产品导向的渠道体系：通过有力的渠道网络推动业务拓展 支持职能部门运作分析小结 紫光目前的财务体系仍然停留在简单的会计业务上，更多承担的是仅仅是企业的内部”记录员“的工作。缺乏前期的预算、规划、投资和资金管理以及运行过程中和之后的成本核算和财务方面的评估体系 股份公司对人力资源部门的重视程度以及部门的实际能力同广大员工对人力资源的期望之间存在相当大的差距－特别是在绩效体系和薪资体系以及人员的招聘晋升等同员工切身利益密切联系的功能层面 缺乏完善的管理业务角度的业务流程体系。尽管已经有很多成文的制度、标准和规章，但在实际业务运作和我们的走访中，流程不清、职责不明、说不清业务运作规律是常见的问题 职能部门组织结构设置的不合理和职能缺位，实际上也是影响支持职能的重要因素，特别是在财务和信息技术方面 由于信息规划的不完善和在应用系统的建设落后，已经在很大程度上制约了业务发展，并且已经落在了竞争对手的后面

16 行业宏观分析

17 市场发展趋势 全球宏观经济放缓，IT行业情况严峻，国外厂商纷纷将关注力放在少数业务有增长的市场，中国IT行业的潜力巨大，将随着WTO的签署吸引大批外资的进入，进一步得到促进发展 国内硬件仍然占市场的绝大部分，但是软件与IT信息服务将随着市场的发展与国家政策的倾斜而得以长足的进步 笔记本将成为主机类产品的主要发展亮点 存储系统也将有较高速度的发展 集线器和扫描仪已经进入生命的衰退期，不宜进行过度投入

18 世界经济的低速直接导致了全球IT市场的下滑
2000年互联网经济泡沫的幻灭，引起了连续2年的IT产业萧条，以科技股为主的Nasdaq指数已从5000点的高处跌至近期的1400多点左右，全球经济行业出现了下滑 以科技为主的Nasdaq指数跌破1500点 世界经济的低速直接导致了全球IT市场的下滑 2001年世界经济仅仅增长了1.3%,美国经济负增长 2001年全球PC销量比2000年下降5.1％，而在2000年时PC销量增幅16％ 全球芯片销售额下跌27％，跌入近20年的低谷 .com公司裁员总数95612人，是2000年同期的335％ 几乎所有的知名公司都裁减了人员

19 对于IT产品和服务需求的减少，使IT行业内部产生了急剧的业务所缩减、业务整合和投资方向的改变压力，发展中国家以中国为代表正在受到越来越多的关注
说明 业务缩减 Nortel：裁员20000人 SUN：关闭数家工厂 业务整合 HP＋Compaq：组成年营业额约870亿美金的举行企业，仅次于IBM AOL＋Time Warner 投资方向的改变 OEM厂商（台湾）走向内陆建厂 Dell：生产基地转移至中国 HP：部署总投资10亿美元的“中国策略计划” Motorola：5年内对华增加投资66亿美元 总额（亿元） 增长率 数据来源：CCID，2001

20 中国达到韩国的人均IT消费水平时实现的IT支出（百万美元）
中国的总体IT水平相当低，但是发展速度快，中长期看随着IT应用水平的提高，如果中国达到韩国的人均IT消费水平，将会创造一个9400亿美元的市场，是现有市场的8倍 中国IT产业总量长远有光明的前景 人均IT消费总量（美元） 年均增长速度 2001年各国IT消费支出（百万美元） 中国达到韩国的人均IT消费水平时实现的IT支出（百万美元） 韩国 评述 用户结构以商用为主，家庭只占8.4%,与国外相比很低 区域开发很不均衡 总体需求仍然以硬件为主，软件和服务较低 目前的经济水平较为落后，但是经济增长速度很快

21 虽然面临国际市场的低速，但是我国的国民经济仍然呈现出“快增长、高效益、低通胀”的良好发展势头，保持了7
虽然面临国际市场的低速，但是我国的国民经济仍然呈现出“快增长、高效益、低通胀”的良好发展势头，保持了7.3%的年增长率，达到总值95800亿元的规模 中国的GDP持续增长 20000 40000 60000 80000 100000 120000 1997 1998 1999 2000 2001 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 年增长率 GDP（亿元） 市场的主要动因 推动力 内需不断增强 加入WTO 西部大开发逐步落实 阻力 出口放缓 数据来源：国家统计年鉴

22 国内经济持续稳定增长，直接推动了IT市场的发展，虽然去年增长速度有所放缓，但仍达到了16
销售额（亿元） 增长率 各市场情况构成及年复合增长率 信息服务 CAGR：31％ 软件 CAGR：27.2% 细分市场规模（亿元） 硬件 CAGR：18% 数据来源：CCID，2001

23 IT行业的增长与政府的产业政策支持十分相关，国家进一步明确了“以信息化带动工业化”的战略决策，同时对软件产业的发展政策实施了产业倾斜，大大鼓励了行业的发展
通过微电子、计算机、网络技术的应用、推动产业研究开发和设计水平的提高 通过电子商务推动营销、运输和服务方式的变革，降低成本 促进信息产品于传统产品的融合，以及信息技术在信产品中的应用，增加产品附加值，加速生产、经营管理的信息化进程 鼓励软件和集成电路产业发展 颁布政策，从投融资、税收、产业技术、出口等8个方面制定全套的鼓励措施 信息产业部全国授权22个软件行业协会为所在行政区域的软件企业认定机构 命名了11个国家软件产业基地 发布新的计算机软件保护条例 保护计算机软件著作权人的权益 调整计算机软件在开发、传播和使用中发生的利益关系，鼓励软件开发与应用，促进软件产业和国民经济信息化的发展

24 但是，放眼加入WTO以后的中国IT业，短时间内将迎来海外投资与合作的高峰，但是如何选择合适的发展模式是维持行业顺利发展的根本
数据来源：Cebit Garner报告

25 中国各细分IT市场增长速度、毛利率与总市场规模分析
国内IT市场硬件产品的市场规模远远超前于软件和信息服务，但是竞争的加剧以及用户对于IT系统及服务的更高要求促使软件和信息服务的增长远高于硬件，而且由于技术含量高可以享受更高的行业平均毛利率 中国各细分IT市场增长速度、毛利率与总市场规模分析 说明 2001年硬件产品有1800亿元的销售规模，是软件和信息服务销售额总额的近3倍，仍占IT产品市场的第一位 软件和信息服务继续保持较快的增长，比2000年增长24％和25.5%，同时在计算机市场中的份额继续增加，由2000年的25.6%提高至27.4% 软件产业规模迅速扩大，已经成为拉动中国计算机市场持续增长的巨大动力 行业平均毛利率 年增长率 市场规模（亿元） 数据来源：CCID，毕马威咨询分析

26 主机细分市场增长速度、毛利率与市场规模分析
主机市场中台式PC仍是主流产品，但是市场增长的亮点无疑是在笔记本PC上，考虑到国际上的趋势是笔记本PC逐渐取代台式机，我们认为应将注意力集中于笔记本PC市场 主机细分市场增长速度、毛利率与市场规模分析 说明 在中国，笔记本的出货率占总PC出货率的6%，而欧美国家的出货率为笔记本出货率为55％，相距甚远，说明中国笔记本市场仍然由很大发展空间 高端产品发展速度不太快，但是毛利率较高，可以尝试做代理 行业代表企业毛利率 年增长率 市场规模（亿元）

27 外设细分市场增长速度、毛利率与市场规模分析
外设市场相对于主机市场业务比较分散，而且规模相差较大，打印机与显示器是规模最大的细分市场，但是竞争较为激烈，相对来看存储系统是值得大为关注的业务 外设细分市场增长速度、毛利率与市场规模分析 说明 存储系统销量达到了114％的增长，有良好的市场发展前景，其中高端行业的存储可以介入 扫描仪的价格下跌明显，销售量实现了20％的增长，而销售额却下跌了5％ 投影仪和一体机也实现了40％的销售量增长，但是市场规模较小，可以作为分销/代理的方向 打印机的核心技术掌握在外资厂商手中，他们占据了50％－70％的市场份额 行业代表企业毛利率 年增长率 市场规模（亿元）

28 网络产品细分市场增长速度、毛利率与市场规模分析
网络产品在2001年虽然受国内电子政务、电子商务网络建设、宽带网络建设、互联网普及以及应用提速的正面推动，上升了17.4％，但是估计将由于2002年国家网络固定资产投入速度的放慢而相应减速 网络产品细分市场增长速度、毛利率与市场规模分析 说明 路由器 国外厂商以技术和品牌优势占据高端市场 国内厂商凭借价格优势扩大中低端市场份额，并在高端有所突破 交换机 2001年销量增长140％ 更多国内厂商进入市场，竞争加剧 集线器 集线器被交换机所取代是必然趋势 网卡 市场增长，低端产品价格下降，竞争激烈 行业代表企业毛利率 年增长率 市场规模（亿元）

29 软件产品由于国内产业发展政策的支持得到了很快的增长，平台软件与应用软件保持了稳定的增长，中间件发展较快
软件市场增长速度、毛利率与市场规模分析 说明 受PC制造业的影响，操作系统软件的增长率比2000年有所下降， Windows仍然占据绝对优势，在操作系统市场中Linux增长最为迅速，平台软件市场今年增长较去年下降12％ 2001年，行业用户需求带动市场快速发展，中间软件增长速度最快，增长率达60％，在软件市场中的比重也由2000年的4.3%上升为5.5% 行业代表企业毛利率 年增长率 市场规模（亿元）

30 信息服务市场增长速度、毛利与市场规模分析
IT信息服务维持了较高的增长速度 信息服务市场增长速度、毛利与市场规模分析 说明 2001年我国信息服务市场的规模达到402亿元人民币，增长25.5%,占IT整体市场的16％ 市场持续快速增长，但是总的来说我国的信息服务市场还处于初级阶段，从长远来看，中国在IT支出中服务方面的发展潜力很大 在IT服务领域中，系统集成的规模最大，也是国内厂商主要从事的领域 行业代表企业毛利率 年增长率 市场规模（亿元）

31 具体现有业务与潜在业务分析

32 笔记本电脑业务分析

33 从1995年开始，中国笔记本市场同台式机一样经历了高速增长，到2001年已达到57.5万台，97.8亿元的市场规模
1995年-2001年中国市场台式机销量变化（万台） 1995年-2001年中国市场笔记本销量变化（万台） CAGR=36% CAGR=49% 资料来源：CCID

34 由于价格因素，目前笔记本电脑的最终用户仍然以商用为主。但随着笔记本电脑价格的下降和产品的成熟，家庭和个人市场可能会是未来几年增长潜力最大的细分市场。
2002上半年中国台式机、笔记本电脑市场结构 说明 笔记本 现阶段台式机的最大的市场在家庭用户，而笔记本在家庭市场占有率还是很低的。 随着价格的下降、功能的齐全，家庭用户对笔记本的需求将会上升，家庭市场是笔记本电脑扩展市场的一个重要领域。 台式机 资料来源：CCID

35 在区域市场的发展上，华东、华北和华南地区依然是笔记本电脑市场发展相对成熟、需求较为旺盛的地区。这三个区域控制了中国市场的67%，这一比例与整体IT市场相一致
2002中国笔记本市场区域用户构成 说明 与其它IT产品相似，中国的笔记本市场集中在东部沿海地区（华东、华北、华南）。 　随着笔记本电脑生产基地向上海及其周边地区转移，华东将继续保持主体地位。 　西南、东北和华中地区则是国内笔记本电脑品牌占据优势的主要区域。 资料来源：CCID　

36 从销售渠道结构看，分销渠道仍然是笔记本电脑销售的主渠道
2001年中国笔记本市场渠道构成 说明 经销商销售 37.3% 笔记本超过70%的销售量是通过经销商和分销商完成的。 　集成与增值销售是另一重要渠道，占笔记本市场的10.5%。 　厂商直销也是重要的销售渠道，占整个市场的7.6%。 集成与增值 10.5% 厂商直销 7.6% 零售商销售 10.5% 网上销售 0.5% 分销商 31.6% 资料来源：CCID 2002年2月，访谈　

37 尽管经历了高速增长，2002年中国笔记本电脑出货量仍然只占PC总体市场的7%，与发达国家的成熟市场相比有相当差距。因此，预计未来几年，国内的笔记本电脑市场仍将保持高速成长。
年笔记本销售额预测（万台） CAGR 37% 资料来源：CCID　

38 价格下降无疑是促进市场增长的主要动力之一。尤其是某些低端笔记本的价格已经接近台式机的平均价格，将直接威胁和蚕食台式机市场
年笔记本市场销售额、销量和价格变化走势对比 笔记本与台式机价格对比 销售量增长率 销售额增长率 笔记本 台式机 ←7000 平均价格下降幅度 资料来源：CCID

39 由于低端笔记本的价格已经降到了教育和个人用户可以接受的范围内，教育和个人市场的增长开始启动，成为笔记本电脑细分市场中新的增长热点
不同行业市场购买各价格档次笔记本比例 年中国笔记本垂直市场结构 25000元以上 教育市场 元 政府市场 元 家庭与个人市场 元 中小型商用市场 元 大型商用市场 8000元以下 资料来源：CCID

40 同时，渠道的性质也在随着市场的发展而发生动态的变化。随着笔记本价格的下降和个人和教育市场的启动，台式机渠道所占的比例预计会有一定程度的增长。
联想笔记本发展阶段 第一阶段 （过去) 第二阶段 （现在） 第三阶段 （将来） 主要借助台式PC的渠道推广笔记本。笔记本与PC渠道的重合度达80% 借助专门销售笔记本的专业渠道。专业渠道的比例占据70%。预计全国目前笔记本的专业渠道有500家 台式机渠道和笔记本传统渠道出现相融合的趋势 渠道性质 初期有一定效果，但不久就受到限制 专业渠道的拓展对产品的销售起到重要作用 台式机渠道可加强笔记本传统渠道的覆盖面和销售成本 效果 笔记本价格比较高，以商用高端用户为主，与PC渠道的客户群差异较大； 台式机市场发展快，台式机渠道的注意力和中心更多地集中在台式机的销售上 笔记本专业渠道具有资金实力和适宜的客户群； 专业渠道专注笔记本，有利于产品的推广 随着笔记本价格的下降，中低端产品的客户群将逐渐和台式机重叠 台式机市场放缓，原来台式机渠道可能会将重心和注意力转移到笔记本销售上，从而在渠道中占有更多份额 分析

41 由于新进厂商的威胁和买方议价能力的日益增强，笔记本厂商之间的竞争也日趋激烈
中国笔记本市场波特五力分析 国内厂商以低价形象涌现 WTO后更多国外厂商进入 技术 政府 核心零部件技术相对比较集中于国外厂商 笔记本为完全开放市场，无任何政策保护 新进厂商的威胁 强 70%出自台湾 台湾主要的供货厂商有13家左右，产能总量供过于求 厂商更换供货商的成本低 部分厂商产能供大于求 产品同质化 买方议价能力较强 用户转换成本较低 用户可选者品牌较多 行业内部 竞争激烈 卖方议价能力 弱 强 买方议价能力 弱 国内品牌有渠道和市场优势 国外品牌有技术和品牌优势 OEM/ODM，产品同质化明显 同一档次产品主要是价格竞争 移动PC作为替代品，在功能等方面竞争力不强 替代品的威胁

42 与台式机相比，笔记本电脑品牌厂商的市场大战才刚刚拉开序幕。虽然第一阵营和第二阵营已有一定分化，但每个阵营之内都有多家厂商，市场份额处于胶着状态，国内品牌也显然不如在台式机市场强势。
2002年上半年中国笔记本市场各品牌销量占有率 2001年年中国台式机市场各品牌销量占有率 第一阵营 第一阵营 第二阵营 资料来源：CCID 2002

43 除联想外的国内厂商在市场份额商处于劣势的主要原因是它们在价值链的主要环节的能力上与国外厂商存在明显差距
技术研发 制造 市场 销售 服务 IBM 东芝 三星 台湾厂商 联想 方正 紫光 注：颜色的由浅到深表示能力的由弱到强

44 清华紫光笔记本电脑事业最近几年的发展速度较快，比较早地找到了以中低端产品做低端市场的思路，比较快地成为国内主流的笔记本厂商。
紫光笔记本销售量和销售额情况 紫光笔记本市场占有率 6.2% 221 5.9% 19919 4.5% 96 6831 0.9% 24 2399 30 2143

45 笔记本电脑业务已经成为紫光股份的核心业务之一，并为紫光股份贡献了一定的营业收入和利润
2001年紫光笔记本事业部营业收入占紫光总收入的比重 2001年紫光笔记本事业部毛利润占紫光总毛利润的比重 笔记本 13％ 笔记本 12％ 紫光总营业收入 14.65亿元 紫光总毛利润 1.73亿元

46 笔记本事业部2001年的营业收入和利润增长幅度都比较高，获得了较好的净资产汇报率
笔记本事业部营业收入（百万） 笔记本事业部净利润率 188 3.4% 224% 79% 1.9% 58 2000 2001 2000 2001 笔记本事业部财务杠杆率 笔记本事业部净资产回报率 1.09 45% 375% 1.01 12% 2000 2001 2000 2001

47 清华紫光笔记本现有的产品线虽然长，但是销售量主要以低端为主，高端产品的销售量极少
型号 功能 销售数量 （1-6月） 平均单价 （元） 目标客户 VL 290 防水抗摔：P41.7G 14”TFT 45 AL 901 全内置 P4 1.8G 14”TFT 29 AL 360C 全内置 P3 1.13G 14”TFT 727 中小企业、个人 AL 380C 全内置 424 AL 600D 全内置 P4 1.7G 14”TFT 254 VL 200D P4 1.7G 14”TFT 企业商务用机 AL 220C 全内置 CE 1G 14”TFT 2243 AL 280C 全内置P3 1.2G(Tualatin) 14”TFT 1744 AL 260C 全内置P3 1G(FCPGA) 14”TFT 971 AL 210C 全内置CE 1G(FCPGA) 14”TFT 1339 中小企业、家庭、学生 AL 610C 全内置P4 1.7G 14”TFT 700 6550EC P ”TFT 608 6530EC P3 1G 13”TFT 478 6420.5

48 尽管8000元以下的低端机占据了74%占的市场份额，但由于其毛利率较低，其毛利贡献的相对比例较低
上半年各类型笔记本销售及毛利贡献情况（百万） 说明 11000元以上 从销售量来看，紫光产品以中低端产品为主，8000元以下产品占74%， 元产品占24%，11000元以上产品只占1.4%. 8000元以下产品虽然是业务销量的主要来源，但是毛利贡献比例远小于其销量和收入的贡献比例。 元左右的产品毛利贡献较大，达到42.4%，具有较大的发展空间。 元 8000元以下 注：此处价格是紫光销售的平均价，非零售价 资料来源：内部商务数据分析

49 紫光相同配置产品的定价与其他领先的竞争对手相比处于偏低的水平，反映了紫光中低端的市场定位
各品牌同配置笔记本定价比较 说明 +20% 联想与国际厂商等属于第一集团，在定价上比较高。 方正、紫光和同方属于第二梯队，价格相近。 京东方、Winbok属于排名靠后但是进步很快的对手，它们采取纯粹的低价策略，对紫光、方正等品牌有一定侵蚀。 +5% 100% 100% -10% -20% 资料来源：内部访谈分析

50 今年7、8月份紫光尝试将市场定位向高端转移，但效果较差，证明紫光今后笔记本定位仍应以中低端为主
2002年3-8月紫光笔记本型号分布 2002年3-8月紫光笔记本销量 8000以下 15000以上 3月 4月 5月 6月 7月 8月 1 2 4 3 7 5 6 资料来源：内部商务数据分析

51 企业用于笔记本电脑市场推广的支出与行业对手相比相对较低，而且由于内部缺乏足够的产品计划与营销管理的能力，使得广告投入的效果也不是非常明显
上半年各品牌笔记本广告费用（元/台） 上半年笔记本广告费用与销售量对比 全面推出P4 推出万元台式CPU型P4 80万 48万 44万 23万 23万 21万 销量 广告投入 资料来源：北京德润通达广告有限公司

52 对照行业分地区销售水平，紫光的销售在华北地区相对较强，而在华东和华南等地区相对较弱，反映了外地渠道建设缺乏整体性和稳定性
分地区销售额分析（2002年1-6月） 西北 分析 东北 华中 与市场平均水平相比，紫光笔记本的销售量在华北地区占据相对较大的份额。 主要原因是小华北地区由紫光直接做渠道，而在其他地方交给分公司做渠道。 华东地区和华南、华中地区的销售相对较弱。具有提高的空间 西南 华南 华东 华北 资料来源：内部商务数据

53 由于原有分公司体制的影响，使得总部的渠道管理策略难以有效施行。除北京直控的小华北地区，总部对外埠渠道的掌握基本处于空白状态。平台改制以后，事业部开展渠道重建工作，计划在10月底初见成效
紫光笔记本销售渠道架构（转平台前） 紫光笔记本销售渠道架构（转平台后） 事业部 事业部 发达地区 10％ 60％ 40％ 不发达地区 区域分销 行业代理商 外地分公司 北京销售部 核心代理商 二级经销商 零售商 核心经销商 二级经销商 零售商 事业部对分公司下游渠道的基本情况、信用情况、业务交易情况都不掌握。销售信息失真，渠道价值和可持续发展能力都受到影响，业务策略制订上难免存在盲目性 用户 用户

54 除了区域发展上的不平衡，笔记本事业部渠道数量还亟待增长。同时，转平台以后，销售人员的数量、素质也需要尽快提高
全国/紫光笔记本专业大分销渠道数量对比 说明 全国笔记本大的专业分销渠道估计为500家左右，紫光笔记本大的区域分销商目前为15家左右，不到总量的5％。因此，提高渠道的数量势在必行。紫光笔记本事业部计划将区域分销数量发展到30家，代理商从目前的50－60家发展到100家。 华北地区渠道事业部基本掌控，但近两年的渠道数量基本没有增长，渠道拓展进取性不够； 外埠地区渠道重建工作短期内会使业务受到一定影响，但对业务的长期发展有利；随着渠道建设的推进，外埠地区的销售量所占份额应有至少10％的增长。 分公司转平台后，事业部人员储备不足，销售人员数量和业务素质都不能令人满意。

55 2001年笔记本事业部的资产周转方面也取得了明显的进步，应收帐款、库存和现金周转天数大幅降低，但在应付帐款方面尚有潜力可挖
紫光笔记本事业部应收帐款天数 紫光笔记本事业部库存天数 78.0 66.6 27.8 8.8 2000 2001 2000 2001 紫光笔记本事业部应付帐款天数 紫光笔记本事业部现金周转天数 49.8 94.8 尚有提高空间 28.9 7.6 2000 2001 2000 2001

56 紫光笔记本的维修周期过长，其主要原因是产品设计缺陷和配件不足，因此选择好供应商和质量可靠的产品是提高后端售后服务质量的前提
2001年1-7月客服部笔记本维修统计 华硕 一年 6 0.5% 3 10 必须整机送厂商维修 联宝 13 1% 蓝天 1/3年 38 3% 15 报价客户确认、第三方维修 昌磊 45 4% 同上 志合 614 51% 5 配件不足 伦飞 485 40% 7 配件不足，设计缺陷 供应商 供应商保修 紫光保修 北京 各地 周期长的原因 平均维修时间 月均故障率 年均故障率 说明 北京笔记本的维修周期在一周左右，而其他地区的维修周期约为两周，与主要竞争对存在明显差距 部分笔记本的平均故障率高达40%-50% 解决维修服务质量必须从供应链前端的供应商选择和产品采购入手，防止产品的设计缺陷造成的过高故障率

57 由于服务几乎是所用行业用户和个人都最为关心的购买因素，因此紫光在服务方面的落后可能是紫光笔记本业务发展的一大瓶颈
不同行业用户购买笔记本的影响因素 个人用户购买笔记本的影响因素 资料来源：CCID

58 总体上看，紫光笔记本在研发和人才等方面与国内竞争对手相比具有一定的优势，在品牌和管理方面与市场领先者之间有相当的差距
需改进 平均 领先 营销 研发 品牌 管理 战略联盟 产品 政府关系 人才 4 1 3 2 4 3 3 1 2 1 4 3 2 1 4 3 2 4 1 3 2 4 1 3 2 4 1 3 2 4 3 1 2 资料来源：外部访谈数据分析 注： 为清华紫光， 为联想， 为方正， 为京东方 1 2 2 3 4

59 紫光笔记本业务目前面临的最大挑战是在现有的基础上更进一步，扩大市场份额，成为国内笔记本的领先厂商
紫光笔记本市场份额未来走势 紫光扩大笔记本市场份额的益处 销量的增加可以增强紫光对下游供货商的议价能力，争取到更好的价格、产品和服务 降低采购成本 经营规模的扩大有利于紫光分摊广告和促销费用，从而帮助紫光更有效地进行品牌建设 分摊营销费用 降低渠道成本 销售量和销售额的扩大有利于紫光拓展渠道和降低渠道成本 经营规模的扩大使紫光有条件在物流基础设施上进行投资，加快货物和资金的周转速度和全面提高效率 提高物流效率 经营规模的扩大使紫光有条件加强维修网络建设从而提高服务质量 销量的增加可以使紫光要求供货商更及时地提供维修备件和提供其它维修服务 改进服务质量

60 紫光发展笔记本业务首先需要一个明确的战略目标和战略方向
描 述 战略目标 整体发展战略 产品战略 价格 战略 渠道 战略 服务 战略 紫光发展笔记本业务首先必须明确战略目标，在销量、销售额、市场占有率和利润率等关键方面有明确的可实现的中期和远期目标 紫光需要明确所针对的目标客户群 紫光需要明确要重点发展的区域市场 紫光需要根据目标市场制定合理的产品定位和产品规划 紫光应制定与市场定位和产品定位相一致的价格策略 紫光应大力发展针对目标市场的渠道 紫光应有计划地加强服务网络建设，改进服务质量

61 并且全面提升价值链关键环节上的能力 服务 销售 品牌管理 生产 采购 产品设计 紫光的问题 改进的途径 将来笔记本市场竞争的关键
设计决策非系统性 产品缺乏时尚性 畅销的产品采购不到 部分采购产品存在质量隐患，开箱即损率高 与供应商缺乏长期合作 紫光目前只能进行最后阶段的初级装配 品牌定位不够具体明确，且沟通不充分 对市场信息没有进行系统化的收集和分析 没有对营销活动进行系统的规划和考评 紫光在北京以外的关键区域市场（如华东地区）销售渠道不强 维修服务响应速度慢 零配件供应无保证 维修人员水平有待提高 改进的途径 将强产品设计决策的系统 提高产品的时尚性 加强与供应商的全面合作，与部分供应商建立战略联盟 邀请供应商参与产品规划 与供应商签订质保协议 紫光可以考虑在条件成熟的情况下更多地介入生产环节 明确市场定位 加强市场信息搜集 考察营销活动（主要是广告）的收益 大力发展有实力的地区一级代理，推动产品销售的提升 提高维修人员专业技术水平 与供应商建立长期合作关系以保证零备件供应 加强维修网络建设提高响应速度

62 扫描仪业务分析

63 中国扫描仪市场经过近十年的高速增长已经达到年销售量98.6万台、年销售额7.4亿元的市场规模，成为非打印机类外设市场中一个主要的细分市场
1993－2001年中国扫描仪市场增长（万台） 2001年中国扫描仪占非打印机类外设市场的比重 98.6 扫描仪 13.2% 82.3 年复合增长率=66% 40.6 其它 86.8% 19.8 10.4 中国非打印机外设市场总额＝56.2亿 中国扫描仪市场总额＝7.4亿 7.4 4.2 2.7 1.7 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 资料来源：CCID、IDC

64 家用扫描仪市场的销量于2000年超过普通商业用户市场的销量，已成为中国扫描仪最大的细分市场；在非家用市场中，媒体、邮电、教育和金融所占的份额最大
1998－2001年中国扫描仪市场用户构成 2001年中国扫描仪非家用市场构成 100% 100% 100% 100% 其它 40.5% 教育 10.5% 金融 9.9% 邮电 14.7% 媒体 15.5% 政府 5.8% 专业用户 12.4% 9.5% 7.6% 7.5% 18.7% 42.2% 46.3% 52.4% 家庭用户 68.9% 48.3% 46.19% 40.7% 普通商业用户 1998 1999 2000 2001 资料来源：CCID　2002年

65 华东地区由于二、三级城市消费市场的启动，以近1/4的市场份额稳居区域排名第一，华南、华北区紧随其后，三个地区一共占据了全国近2/3的市场
2000－2002年中国扫描仪市场区域构成 4.4% 5.2% 西北 7.9% 8.10% 说明 8.8% 8.6% 东北 8.0% 9.10% 与其它IT产品相似，中国的扫描仪市场集中在东部沿海地区（华东、华南、华北）。 华东地区由于长江三角洲终端的持续强劲发展而稳居全国第一。 对于扫描仪厂家来说，控制东部沿海地区市场是获得市场占有率的关键。 8.3% 9.5% 西南 10.0% 9.6% 11.2% 10.8% 华中 8.70% 13.2% 19.8% 20.3% 华北 24.1% 19.6% 华南 23.2% 21.1% 18.1% 16.8% 华东 23.2% 23.6% 24.2% 24.5% 2000 2001 2002.1Q 2002.2Q 资料来源：CCID　

66 从2001年起，中国的扫描仪市场增长速度明显放慢。尽管市场销量还有近20％的增长，但由于平均销售单价的大幅下降，整个市场的销售额开始出现小幅萎缩
1999－2001年中国扫描仪市场销量情况 1999－2001年中国扫描仪市场销售额情况 23.5％ 7.8 105.1％ 102.7％ 98.6 16.4％ 7.4 销售量（万台） 82.3 销售量（亿元） 增长率 增长率 % % 6.7 40.6 19.8％ －5.1％ 1999 2000 2001 1999 2000 2001 资料来源：CCID

67 扫描仪占计算机外设市场的比重也在由2000年的6.6％下滑至2001年的5.4％
1999－2001年中国计算机外设市场细分 （百万美元） 1999－2001年中国扫描仪占计算机 外设市场比重 13.1 14.8 16.7 服务器打印机 6.61 % 51.6 64.7 77.4 其它服务器外设 6.64 % 5.35 % 760.4 857.4 973.3 主机打印机 其它主机外设 389.8 485.6 600.1 1999 2000 2001 1999 2000 2001 资料来源：CCID,IDC

68 根据CCID的预测，中国扫描仪的市场今后五年的增长空间将十分有限；平均销量的增长将小于20％，考虑到平均价格的下降因素，市场销售额的增长更为有限，甚至可能逐渐萎缩
2002－2006年中国扫描仪市场预测 评论 中国扫描仪市场的销量从2002年到2006年将小幅增长，但增幅逐步萎缩。 由于扫描仪平均价格的下跌，2002年至2006年扫描仪中国市场的销售额的增长更为有限，甚至可能缓慢下降。 240 120％ 销量（万台） 增长率 200 100％ 160 80％ 120 60％ 80 40％ 40 20％ 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 说明：预测数据由CCID用LOGISTIC模型对历史数据进行拟合，拟合优度为R2 = 0.985 资料来源：CCID

69 在整体市场增长明显放缓的背景下，扫描仪厂商从2001年起展开了激烈的价格战，从而导致产品利润率的大幅下滑
2001/02年中国扫描仪市场平均价格走势 1998－2001年清华紫光扫描仪毛利走势 Microtek将分辨率600X1200dpi的扫描仪价格降到499元 Mustek将其“白领1200”扫描仪价格降低33% 1000 30.1% 26.6% 24.7% 18.1% 紫光全面下调1200dpi扫描仪价格，降幅达20%－30% AGFA下调1200dpi扫描仪价格10% 500 1998 1999 2000 2001 2001 2002 资料来源：CCID、清华紫光内部财务分析、中国资讯行

70 利润率下滑的主要原因是行业内部竞争加剧、买方议价能力增强和来自替代品的威胁增强
中国扫描仪市场波特五力分析 技术 政府 产品大众化，技术含量不高 制造过程相对简单 扫描仪为完全开放市场，无任何政策保护 规模效益明显 产品日趋同质化 资本投入相对较小 现有厂商的可能性报复反应强烈 新进厂商的威胁 弱 供货厂商相对分散 产品同质化严重 厂商更换供货商的成本低 部分厂商已完成供应链的反向整合 产品同质化严重 客户更换成本低 大部分客户（主要为家庭用户）对价格敏感度很高 行业内部 竞争激烈 卖方议价能力 弱 强 买方议价能力 较强 主要厂商生产份额近似 市场进入成熟期，增长缓慢 产品无明显差异 不同厂商的战略意图相差很大 替代品日益增多（数码相机等） 替代品性价比上升明显 替代品的威胁

71 同时，中国扫描仪市场也出现了竞争格局层次化、市场细分细致化和用户需求多样化等一些新的趋势
描　　述 竞争格局层次化 传统电脑厂家如方正、联想凭借其品牌渠道优势采用与PC捆绑销售的方式进入扫描仪市场，导致市场竞争日趋激烈。 传统扫描仪厂商都在进行不同程度的多元化，寻求新的利润增长点。 市场细分细致化 扫描仪产品向个性化方向发展。 行业解决方案逐渐成为扫描仪产品一种重要的销售形式。 用户需求多样化 家庭用户一部分继续以价格为主导，对产品性能要求不高。 另一部分家庭用户追求高性能与时尚性。 商业用户追求产品的高速和高分辨率。 资料来源：CCID,KPMG分析

72 所有这些情况表明中国扫描仪市场已经由成长期进入成熟期
导入期 销 售 额 成长期 成熟期 衰退期 结束期 成熟期的特征 产量增长较慢 产品单价持续下降 产品技术日益成熟 市场竞争以价格为主 市场的集成度开始上升，少数厂家控制绝大部分市场份额 资料来源：KPMG分析 时 间

73 成熟期的中国扫描仪市场竞争在价格、产品、渠道和促销方面出现了许多新的特点
　价格日益透明 　降价速度快 　降价是厂商主动降价 价格 产品 促销 扫描仪市场竞争 　产品更新换代快 　突出高性价比 　注重个性化、时尚化 　追求专业化 　功能多样化 　促销手段多样化 　促销历时更持久 　促销地域更广泛　 渠道 　渠道扁平化节省成本 　品牌连锁销售保证质量 　渠道多元化增大销量 资料来源：KPMG分析

74 行业的关键成功因素也由以营业收入和市场份额为核心向以利润和经营效率为核心转变
成长期的关键成功因素 成熟期的关键成功因素 技术研发 品牌树立 生产成本控制 服务质量 生产能力扩张 客户获得 销售成本控制 产品线管理 产品线扩张 市场推广 促销 渠道扁平化 由以营业收入和市场份额为核心向以利润和经营效率为核心转变 资料来源：KPMG分析

75 中国扫描仪市场内部竞争中，清华紫光、中晶、方正和明基占据着明显的优势，控制着中国扫描仪80％的市场份额
2002年上半年中国扫描仪市场占有率（%） 说明 中国扫描仪市场集成度很高，80%的市场操控在4家厂商手中。 4家主要厂商的产品线都很丰富，客户构成无明显差别。 排在市场前三名的厂商在最近几年内无变化。 23.3 21.9 20.5 15.6 5.6 3.5 3.1 2.8 1.7 2.0 Uniscan MICROTEK Founder Acer HP EPSON CANON Mustek Umax 其它 资料来源：CCID

76 主要扫描仪厂商在价值链上的定位也十分相似，主要厂商如中晶、紫光和明基覆盖了价值链从研发到服务的每一个环节
销售 营销 制造 采购 设计 研发 中晶 方正 明基 紫光

77 清华紫光扫描仪主要竞争对手中晶一直是亚洲主要的扫描仪厂商。由于中国扫描仪市场已经进入成熟期，中晶现阶段的基本战略是业务多样化，开始进入诸如显示器、投影仪等其它计算机外设业务领域
业务概述 产品 业务范围： 数码影像产品：以扫描仪为主； OA办公产品：投影机、彩色电子白板； 消费电子产品：PDA、数码相机。 经营指标 2001年销售额3.58亿元，利润1000万元； 2002年预计销售额5亿元，利润2000－2500 万元。 数码影像 扫描仪 分成流通类、商用类、特殊用途 （大幅面、X光片等）、专业胶片、专业 影像、行业应用（高速等） 移动PC 显示器 液晶、纯平 OA办公产品：LCD投影机、彩色电子白板； 消费电子产品： PDA、低端数码相机、USB移动存储器 渠道/服务 战略 拥有7家总经销和10家分公司 分公司都设立了独立的客户服务部 直销、全国代理和区域分销相结合 缩减渠道的层次，加强分销商零售能力 提高中小城市场、边远地区的渗透与覆盖能力 希望把分销变成全国合作伙伴加盟的连锁分销体系 业务多元化 继续丰富产品种类，配之完整的解决方案 企业e化 营销业务流程的电子化 企业形象宣传的电子化 技术服务的电子化 市场营销服务的电子化

78 与中晶不同，北大方正进入扫描仪业务较晚，但由于投入很大而增长迅速，其长期战略是将扫描仪业务的市场份额扩张到市场首位
业务概述 产品（扫描仪） 业务范围： 数字出版、商业印刷、数字媒体、 网络 传播、信息产品、印刷管理、出版管理。 经营指标 扫描仪2001年销售量16.2万台 平板式扫描仪 高速扫描仪(Z810) A3幅面扫描仪(Z310) 底片扫描仪(Z610) 海德堡高档扫描仪代理 多功能一体机(D505) 渠道/服务 战略 “大赢联盟、挑战未来” 专业化、扁平化、多元化、规范化 要建成以授权分销商、授权核心经销商、授权专卖店、二级批发商组成的渠道体制 从大区管理模式转变为分支平台模式 成立了服务业务事业部，在全国设立了 6大区域 总体策略： 方正电子以信息传播为主要发展策略 扫描仪目标 扫描仪市场NO.1 大赢联盟，挑战未来

79 作为世界最大的计算机外设厂商之一，明基的扫描仪业务占其业务总额的比重很小，其扫描仪业务的地位更多是丰富其计算机外设产品线
业务概述 产品 业务范围： 视讯产品、影像产品、光存储产品、 输入产品、宽带产品、Q-desk、软件 经营指标： 扫描仪2001年在大陆销售量14.3万台； 明基电通2001年营业额142.48亿人民币； 主营业务利润8亿元人民币。 主要产品： 扫描仪（普通和底片） 数码相机 多功能一体机 渠道/服务 战略 在全国设立了7个分公司，30个营销服务网络 明基集团未来的6块新版图： 网络、无线、宽带、电脑外设、光电产品、 多媒体 扫描仪策略： 增值软件捆绑

80 紫光于1996年开展自有品牌扫描仪业务。经过5年的飞速发展，紫光已成为国内最大的扫描仪厂商之一，占据了国内扫描仪市场五分之一的市场份额，自有品牌的扫描仪产品销售额也突破了一亿元大关
1996－2000年紫光自有品牌扫描仪市场销售情况 1996－2000年紫光扫描仪市场占有率 155468 10429 1998年 1997年 1999年 2000年 1996年 4.6% 12.6% 20.6% 23.8% 18.9% 9558 96537 6071 3173 40845 1396 13054 3432 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 销售量（台） 销售额（万元） 资料来源：紫光内部财务分析

81 扫描仪也已成为清华紫光的核心业务之一，为股份公司贡献了可观的营业收入和利润
2000年紫光扫描仪事业部营业收入占紫光总收入的比重 2000年紫光扫描仪事业部利润占紫光总利润的比重 扫描仪 7.4％ 扫描仪 16.8％ 紫光总营业收入=9.23亿元 紫光总利润=8,323万元 资料来源：紫光内部财务分析

82 紫光一直致力于扫描仪技术的研发，目前已拥有扫描仪产品全套的设计技术和制造技术
开发CCD扫描 仪技术； 自主研发及生产阶段 2001年 2000年 1999年 1998年 1997年 1996年 年 代理国外扫描 仪品牌 研制CAD光栅矢 量化软件； OCR ITbase图文 数据库 自有品牌OEM 研发“扫描大师” 图形处理软件； EPP接口技术； 外包装设计和 生产 推出家用扫描 仪，率先打开 家用市场； 具备自主生产 能力 自主研发扫描 仪软硬件核心 控制和图像处 理技术； CIS 600dpi 扫描仪开发； 研发USB技 术； 自主量产 5200K产品； CCD 1200dpi 技术积累 自有品牌发展及图像 技术应用阶段 代理品牌和图像 技术积累阶段

83 其次，清华紫光作为国内领先的扫描仪厂商拥有十分完整的产品线
2002年紫光扫描仪主要产品列表 型号 功能 销售数量 （6-8月） 平均单价 （元） 目标客户 4100K 600X1200,CCD,42位,USB 5,832 278.5 家用 A660 5,044 284.8 A800 1200X2400,CCD,48位,USB 4,313 438.3 E32 1,766 267.9 家用/商用 A700 6957 380.5 E52 600 692.3 商用 E46 1200X4800,CCD,48位,USB 2,620 379.7 B6200 1,686 526.3 B6400 973 774.5 D2000 1200X2400,CCD,48位,SCSIⅡ 400 4,936.3 专业 M1600 800X1600,CCD,42位,SCSIⅡ,A3 104 8,296.1 M600 300X600,CIS,48位,USB,A3 96 2,218.0 M1200 600X1200,CCD,36位,SCSI 62 4866.6

84 此外，紫光扫描仪的销售在重要的华东和华中地区市场处于明显的劣势，也在某种程度上造成了销售下滑
2001年紫光扫描仪区域市场销售构成与全国的对比 西北 5.0% 8.10% 说明 东北 10.0% 9.10% 华东地区由于经济的高速发展而稳居中国扫描仪地区市场的首位 紫光华东地区占全国的销售比例大大低于全国的平均数字 紫光在华东地区的弱势将直接阻碍扫描仪业务的进一步发展，并可能导致扫描仪全国市场份额的下滑 西南 12.0% 9.6% 华中 6.0% 13.2% 华北 30.0% 19.6% 华南 21.% 16.8% 华东 16.0% 23.6% 紫光 全国 资料来源：CCID　

85 紫光在华北和西北以外其他多数地区销售的低档机的比例高于紫光全国平均比例，而高档机的比例又低于全国平均比例。这也对紫光扫描仪业务的毛利率产生了负面影响
2002年上半年各地区不同档次产品销售额比较 高档机 说明 除华北、西北地区以外，其他地区低档机的销售比例高于紫光全国平均水平，其中尤其以华东和华中地区尤为严重 高档机的销售比例只有华北地区高于全国平均比例 中档机 低档机 华北 华东 华南 东北 华中 西北 西南 紫光全国

86 2001年紫光扫描仪业务经营亏损的另一主要原因是成本失控
2001年扫描仪事业部成本细分 81.9% 1.5% 6.4% 4.7% 2.5% 0.8% 3.2% 0.5% 103% 产品成本 销售成本 广告促销成本 人员成本 储运成本 研发成本 维修成本 利息成本 总成本 其他成本

87 尽管2001年的毛利率比2000年略有提高，扫描仪事业部的经营管理费用大幅提高，占销售额的比例由2000年的8. 6%猛涨到2001年的20
尽管2001年的毛利率比2000年略有提高，扫描仪事业部的经营管理费用大幅提高，占销售额的比例由2000年的8.6%猛涨到2001年的20.6％,从而使净利润率从4％降到－4.5％ 年紫光扫描仪事业部成本细分比较 81.9% 1.5% 6.4% 4.7% 2.5% 5.4% 0.5% 103% 产品成本 销售成本 广告促销成本 人员成本 储运成本 利息成本 总成本 其他成本 2001年 说明 与2000年相比，扫描仪事业部的经营管理费用占销售额的比例增长超过一倍，其中涨幅最大的是广告促销成本和储运成本 85.5% 0.7% 2.4% 2.9% 0.2% 2.3% 1.1% 95.3% 产品成本 销售成本 广告促销成本 人员成本 储运成本 利息成本 总成本 其他成本 2000年

88 扫描仪事业部2001年的短期资金周转状况有了显著的提高
紫光扫描仪事业部应收帐款天数 紫光扫描仪事业部库存天数 82.0 25.9 78.9 51.7 14.8 8.6 1999 2000 2001 1999 2000 2001 紫光扫描仪事业部应付帐款天数 紫光扫描仪事业部现金周转天数 23.8 107.0 69.9 13.4 46.9 0.9 1999 2000 2001 1999 2000 2001

89 但是由于销售收入的骤然下降导致了整体资产周转率的下降
2000－2001年扫描仪事业部营业收入 2000－2001扫描仪事业部资产周转率 313.6% 15,482 增长率=-23.3% 240.5% 增长率=-25.4% 9,313 2000 2001 2000 2001

90 净利润率和资产周转率的下降最终导致了净资产回报率的下降
2000－2001年扫描仪事业部资产回报率 2000－2001扫描仪事业部净资产回报率 21％ 13％ －14％ －11％ 2000 2001 2000 2001

91 提高紫光扫描仪业务的经营业绩可以考虑增收和节支两大类方法
描述 调整产品结构 产品结构向高端转移 简化产品线，提高效率，节约成本 产品拓展 利用现有扫描仪技术开发其他产品 增加收入 市场拓展 向海外市场拓展 向二级、三级市场拓展 渠道拓展 开发其他渠道 实施渠道扁平化 紫光扫描仪潜在的战略方向 售前成本 降低采购成本 降低生产成本 销售广告成本 加大促销力度 提高广告投入的回报率 降低成本 售后成本 降低维修成本 资金成本 加快应收帐款、库存周转速度 放慢应付帐款周转速度

92 投影机业务分析

93 中国投影机市场自1996年以来每年82.7%的速度高速增长，2001年已经达到6.1万台的市场规模，年销售额也达到22.4亿元
1996年－2001年中国投影机市场销量（台） 1999年－2001年中国投影机市场销售额（亿元） 61000 年复合增长率22.61% 22.4 18.5 年复合增长率82.66% 42000 14.9 29000 18000 8000 3000 2000年 1996年 1997年 1998年 1999年 2001年 1999年 2000年 2001年 资料来源：CCID,

94 目前国内投影机的用户以行业用户为主，而行业用户中教育用户的份额达到了55%。但投影机进入企业，成为商务活动的必要配备指日可待。
中国投影机市场应用结构 说　明 2001年商务市场的启动没有想象中的成功，更多地还是侧重在行业应用方面。 由于教育电教化改革的推进，教育市场仍将是投影机市场的主战场。 军队、金融证券、水利、交通等传统应用大户对投影机产品的需求仍然旺盛。 商务市场的启动使轻小型产品进入了实用和普及阶段。 投影机进入娱乐和个人家庭应用领域的步伐开始加速。 投影机行业用户结构 资料来源：CCID,

95 由于行业用户占绝大多数，投影机的渠道与其它计算机外设渠道不同，而以行业代理和直销为主
投影机市场销售渠道结构 说　明 目前国内市场上的投影机厂商主要是依靠直销和行业代理来进行销售。 通过零售渠道销售出去的投影机所占比重还很小。 资料来源：CCID,

96 从投影机的价格构成来看，3万到5万元是主流机型，占据了2001年四分之三以上的市场份额
2001年投影机价格段构成 说明 投影机的价格重心明显下移，透明度提高，厂商的利润空间受到挤压。 单价在 元之间的投影机占据了市场的绝大多数份额。 25000元以下产品未能占据主流地位，主要原因是品质没有得到用户的认可。 高端投影机市场和特殊应用领域，市场规模逐步扩大，表现稳定。 资料来源：CCID,

97 中国的投影机市场在未来几年里将会出现高速增长，增长的主要原因是中小企业商用市场和家用市场的全面启动
年中国投影机市场预测 分析 84000 131000 226000 404000 790000 37.7% 56.0% 72.5% 78.8% 95.5% 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 销售量（台） 增长速度 CCID预测中国投影机市场从2003年开始加速增长，到2006年达到79万台的市场规模。 增长的主要依据是在宏观经济增长的大环境下中小企业商用市场和家用市场的全面启动。 资料来源：CCID,

98 来自新厂商日益增强的威胁和买方议价能力的增强将导致中国投影机市场利润率的逐步下降
中国投影机市场波特五力分析 技术 政府 核心部件技术为少数厂商控制 制造过程相对复杂 投影机为完全开放市场，无任何政策保护 规模效益不明显 产品日趋同质化 资本投入相对较小 现有厂商的可能性报复反应不强 新进厂商的威胁 强 供货厂商相对分散 产品同质化严重 厂商更换供货商的成本低 价格日益透明 产品同质化严重 客户更换成本低 大部分客户（主要为教育用户）对价格敏感度很高 行业内部 竞争激烈 卖方议价能力 较弱 强 买方议价能力 弱 市场集中度低 厂商数量过多 产品无明显差异 不同厂商的战略意图相差很大 替代品竞争力不强 替代品的威胁

99 中国投影机市场上的品牌多达七、八十种，前三名厂商的市场占有率仅为31.3%，过低的品牌集中度导致了激烈的市场竞争
2001年投影机品牌市场结构 说　明 品牌集中度低，市场地位前五名所占份额只达到45.2%，前三名仅仅达到31.3%。 各品牌都在其擅长的客户领域进行拓展，使得整体市场表现相当分散，区域市场的表现也各不相同。 12.8% 10.7% 7.9% 7.0% 6.9% 6.7% 6.2% 5.6% 5.4% 4.8% 4.6% 4.3% 17.2% EPSON 东芝 索尼 ASK NEC 晨星 INFOCUS 明基 松下 菲利浦 SANYO 3M 其它 资料来源：CCID,

100 伴随投影机市场的成熟和信息流的畅通，价格的透明度不断提高，加之2001年水货的冲击，导致中国大陆投影机市场价格竞争加剧
2001年投影机产品月度价格变化 说明 除个别品牌价格比较稳定外，市场整体价格不断走低，加之水货的冲击，在一定程度上加剧了价格下降的幅度。 价格下降周期进一步缩短，而且降价周期趋于不明显化。 价格下降幅度增大，每月降价幅度在1-3%之间。 伴随着价格的快速降低，竞争的加剧，销售利润逐步下降。经销商利润空间进一步缩小。 资料来源：CCID,

101 除了价格以外中国投影机市场的竞争在产品、推广、渠道和服务4个方面显示出一些新的趋势
　竞争集中在大品牌和新品牌 　重点宣传产品个性 　有针对性的售后服务宣传　 推广 渠道 　产品型号迅速增加 　功能多样化 　外观个性化 　新产品推出快 产品 　实现渠道的扁平化 　加强渠道对品牌忠诚度的建设 　代理模式呈现多元化 经销商这个层次的渠道建设比 较混乱 投影机市场竞争 服务 　投影机本身质量 　产品的保修服务 　产品的功能性维护　

102 2001年中国投影机市场主要厂商 EPSON TOSHIBA SONY 晨星（神州数码） 明基 ASK 进入中国市场早，处于领先地位；
拥有上游液晶板资源和各项自主技术； 在便携化、轻量化方面缩小同DLP的差距； 在销售和服务方面进行了细致的工作； 在水平梯形校正方面推出自己技术。 EPSON 在中国的运作由神州数码来执行； 神州数码销售平台和支持平台完善； 与神码联合推出新产品，市场反映好。 TOSHIBA 优秀的产品造型和良好的性价比吸引用户； 技术发展和应用拓展方面创新能力强； 产品卖点明显，市场定位科学； 在产品外形、应用拓展方面有优势。 SONY 制定了整套企业标准，实行规范化运作； 希望影响到行业标准的制定； 希望在各个流程制定全套企业标准； 2001年市场表现不如2000年。 晨星（神州数码） 凭借市场架构、渠道和产品打开市场 主推DLP技术产品 具有外形小巧、操作简便和易用性特点 到位的消费者教育 明基 在国内市场由大恒来运作 市场表现稳定提高 服务受到广泛好评 全面调整生产线，以贴近中国用户需求 为客户提供高质量解决方案产品 ASK

103 紫光于2002年5月开始尝试投影机业务 2002年5-7月投影机产品销售情况 6.43% 11,624 180,855 12,918 14
合计 14.29% 5,128 35,897 17,949 2 中档机 4.48% 6,496 144,957 12,080 12 低档机 毛利率 毛利额（元） 销售额（元） 单价（元） 销售量（台）

104 通过对清华紫光现有优劣势和市场机会与风险的分析，发现投影机业务对于紫光来说是风险比较大的业务
　清华紫光的品牌形象 　清华紫光的资金优势 　清华紫光的人员优势　 优势 机会 威胁 　投影机市场今后5年可能会加速增长 　市场规模较大 　与紫光现有的输入产品有一定联系，可丰富紫光整体外设产品线 紫光投影机业务 　市场竞争十分激烈 　价格和利润率下降 　经营风险较大 劣势 　没有经营输出外设设备的经验 无可供利用的现有渠道 进入市场较晚，无先发优势 无核心技术

105 IT分销业务分析

106 与十分倚重渠道分销的消费品行业一样，IT产品的分销服务一直是IT产品供应链中十分重要的一个环节
生产商 代理/ 分销商 经销商 终端用户 IT代理/分销商的价值增加 分销渠道给厂商以相对低的成本提供了接触大量客户的渠道 客户更易于得到种类齐全的产品选择，平均价格更有吸引力 分销商拥有优化IT分销供应链效率的管理能力优势 分销商利用自己的资金为厂商分担资本的压力与风险 系统产品 行业经销商 大型企业 代 理 商 网络产品 增值经销商 中小型企业 软件产品 零售或直销 经销商 零售用户 外设产品

107 IT产品的代理/分销商通过为生产厂商和下游客户提供独特的渠道服务价值来维持自己在价值链中不可或缺的地位
厂商开发生产 产品并将 产品运入中国 厂商将产品 送进代理分 销商的仓库 经销商向代理 分销商下定单 代理分销商 根据订单给 经销商发货 经销商将产品 送给客户 订单处理与跟踪服 务 收货后的付款 安排从厂商到分销 商的送货 海关清关手续 物流服务运输 分销商产品、价格 政策，库存水平、 资信余额的信息提 供 订单跟踪服务 订单处理服务 运输与物流服务 订单跟踪服务 售前顾问 产品检测与安装 售后支持 问题热线服务 维修与维护服务 提供营销或者市场 消息给生产厂商以 帮助供应商开发产 品，制定商业计划 为供应商提供营销 服务 给下游经销商提供 产品培训 IT代理/分销商 资料来源：瑞银华宝报告、毕马威管理咨询分析

108 但是IT分销行业的性质决定了这是一个低利润、重规模、重运营效率的行业
不同行业的经营数据比较 在不同的行业中，IT分销行业的利润率相对较低 由于利润率低下，企业需要非常高的库存周转率保证资本的回报，仅次于汽车行业 注：IT分销的数据根据英迈和Tech Data的财务数据估算而来 资料来源：Yahoo财务，毕马威管理咨询分析

109 戴尔电脑的直销模式在过去几年来对于整个IT生产行业带来了极大的冲击
戴尔独特的经营模式带来了压力 戴尔直销模式的冲击 戴尔公司的直销模式给传统IT厂商的供应链以很大的冲击，许多厂商被迫对自己的渠道模式进行“扁平化”改进，最直接的后果是渠道伙伴（如：代理/分销商）可以得到的折扣及利润被明显削减 中小代理/分销商的第一反应是试图通过价格战来维持自己的市场份额，但是这样的方法于事无补，相当多的小型、效率低下的企业无法继续经营，行业产生了深度整合的趋势 库存天数 生产行业总库存水平被迫下降 库存天数 注：由AAPL,CPQ,DELL,GTW,HWP,IBM,SUNW数据合成 资料来源：美洲银行报告

110 全球范围内IT分销的竞争格局发生了很大的改变，许多中小型的分销企业面临极大的生存压力，行业发生了深度的整合
资本市场的压力不断加大 最近全球IT分销行业破产与兼并个案 英迈的股价 竞争加剧，行业利润下降 1 2 3 4 5 6 7 8 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 毛利率％ 资料来源：美洲银行报告

111 但是由于通过分销渠道分销的IT产品占据了显著地位，加上中小企业信息化需求的促使，在国际范围内IT分销业务的增长速度甚至高于IT行业的整体发展，短期内分销服务的生存基础将不会动摇
60％ 28％ 分销渠道分销的IT产品 说明 全球分销业务市场很大，2002年全球分销业有3000亿美元的市场 国际中小企业的发展推动了分销业务的发展，使得IT分销业的增长高于行业的整体增长 2002－2005年中国的分销业务平均年增长将可以达到年增长22.6%的速度 在面临新业务模式竞争的巨大压力下，分销市场的领导企业充分发挥自己的长处，如：资金优势、物流管理能力以及对于终端市场的深入把握，开发增值服务，并没有被动摇根基 IT分销业务的增长速度高于行业整体发展 IT总支出（十亿） 分销占总支出的％ 资料来源：美洲银行报告

112 全球分销市场仍然很分散（市场约为3000亿美元）
世界范围内IT分销行业的市场竞争比较分散，英迈和Tech Data以23％的全球市场占有率远远领先于其他IT分销服务企业,其他小企业分摊了余下的市场，但是其中没有一家可以有高于2％的市场份额；中国国内企业的规模还远没有达到国际水平 全球分销市场仍然很分散（市场约为3000亿美元） 分散的全球IT分销市场 在全球范围内，除了英迈与Tech Data之外，其他企业分摊了将近78％的市场份额，但是没有一家的市场份额可以高于2％ 在北美市场，英迈与Tech Data占据了共约45％的市场份额，其余分销商分别占少于4％的市场份额 在欧洲市场，英迈与Tech Data各自占据约20％的市场份额，其他对手市场份额都少于5％ 2001年，中国最大的分销企业神州数码的年销售额100亿人民币，业务量约占全球份额的0.3%，不到英迈年销售额的1/40 Tech Data 10％ 其他 78％ 英迈 13％ 资料来源：IDC 2001

113 IT分销行业本身的性质决定即使是行业的领导者依然面临资本市场的压力，需要不断地通过经销高利润的新产品或进入高增值服务业务来试图改进财务状况
经销高利润的新产品，如个人数码产品 现有业务 具体实例 英迈推出IM-Logistics服务 神码开始分销手机（科健） 神码加大在系统集成和软件开发方面的业务 佳都计划与SOLECTRON合作提供供应链的服务 和光开始提倡商务服务平台概念（BSP） 净利率 进入高增值服务领域，如IT咨询服务、软件产品开发等 新业务 提高资本回报率 资产周转率 财务杠杆

114 行业的关键成功因素 分销业务的规模要足够大，用以支撑业务必须的销售架构和物流服务能力、同时分摊管理费用
强有力的分销渠道，渠道必须同时具备广度和足够的深度 物流管理能力是保证客户满意程度和提高资金利用效率的基础 雄厚的资金实力和资金运作能力，用以保证利润和高速库存周转的要求 丰富的产品线和品种、高低档产品搭配销售以提高客户的满意度，同时提高利润率 不断尝试新的高附加值业务或者服务模式

115 中国的IT行业是世界上发展最快的地区，行业分析估计年复合平均增长率可以达到25％，超过全球其他地区水平1倍以上，在可以预见的将来，通过分销渠道的销售仍然将是渠道销售的主流，而且可以维持与行业发展相近的速度 IT行业 分销业务 中国IT市场规模 CAGR25％ 行业的乐观预测 相比于全球其他地区，中国无论在IT行业整体发展还是在IT分销方面都拥有远高于平均水平的发展速度 IDC预测中国IT行业发展的速度为25％，至2005年可达到4000亿人民币的规模 相应的IT渠道分销业务发展的年增长速度可达22.6％，至2005年分销规模可达大约2400亿人民币，占IT市场总规模的60％ 中国的IT市场和渠道分销年增长 IT市场 渠道分销 资料来源：IDC 2001

116 我国从事IT分销行业的经销客户有3万家，极少数的领导性企业占据重要地位，其他企业存在数量多、规模小、实力弱、区域窄的特点，估计承受市场变化风险的能力较弱；整个市场依然比较分散，处于发展初期，进一步整合不可避免 主要分销商市场份额（％） 少于1/1000 的分销商 神码9.8％ 100% 30％ 英迈（中国）5.5% 90% 80% 主要分销商 佳都4.1% 70% 方正 60% 晓通 共7％ 50% 和光 99。9％ 70％ 紫光 40% 其他74％ 30% 其他 20% 10% 0% 资料来源：IDC 2001 分销商数量 所占市场分额 IT分销行业的核心主要由神州数码、英迈（中国）和佳都三家企业为代表的第一梯队和以方正、晓通、和光、紫光等为代表的第二梯队组成，占有全国市场的26％左右 其他小企业分摊了余下的市场，但是其中没有一家可以有高于1％的市场份额

117 国内IT分销企业面临着多方面的挑战，竞争将更为激烈
环境 政府 加入WTO，更多的国外生产厂商进入中国 政策保护将在未来3年内消失 新进企业的威胁 新近企业的进入门槛较高 弱 供货厂商利润空间下降，给予分销商的利润空间变窄 要求分销商有强大的资金实力和物流管理能力 要求配合进行网络的扩展 产品同质化严重 客户要求的售后服务增加 更多中小企业的用户要求分销商提供更多的增值服务和专业服务能力 行业内部 竞争激烈 卖方议价能力 强 强 买方议价能力 弱 市场中有非常多的竞争者，其中几家大规模的分销商，占领市场26％的份额 分销毛利降低，渠道规模化愈发重要 对于信息系统的要求越来越高 对于渠道的物流和业务管理水平要求越发严格 替代品的威胁 直销模式的份额增加

118 IT分销行业分销的产品基本上可以包含四大类别的IT产品，近来部分厂家也开始提供个人消费电子设备与通讯设备的分销，以求扩大规模和提高毛利率
分销产品和其他服务的平均估计毛利率 网络产品 18％ 25 路由器 交换机 网络集线器 调制解调器 网卡 21 外设产品 41％ 20 打印机 监视器 扫描仪 元件 存储设备 15 15 14 估计毛利率（％） 手持设备 PDA 台式机 笔记本 服务器 系统类产品 25％ 10 商务 教育 娱乐 连通 生产 6 5 分销 系统集成 通讯产品 网络产品 软件产品 16％ 开始分销毛利率较高的通讯类产品，以提高分销的整体毛利 开始进入其他高毛利的服务，如系统集成服务等 资料来源：美洲银行报告

119 分销业务的地区性分布与IT行业的区域性发展相一致，以北京、上海和广州为中心的市场占了近六成的业务，其他地区的市场仍待发展；现有分销业务中最核心的渠道是经销商和增值集成商，占了绝大多数的流量
分销商 经销商 零售 增值代理 行业代理 最终用户 中小企业 行业客户 资料来源：CCID

120 由于中国政府一直以来对于外国资本介入国内分销、零售和物流服务抱着消极的态度，以往外国IT分销企业进入中国一直利用与国内企业合作的方式
国家政策相对不鼓励国外的投资 国外分销企业资本进入中国的方法 神码 神州数码为香港上市公司，外国资本通过购买股票从而注资中国的分销企业 英迈 收购一家本地化的IT分销商－怡海进入中国，它是当时Intel在中国市场最主要的分销商之一 SOLECTRON 佳都国际（集团）与大众电子公司建立合资公司－广州佳杰科技有限公司，美商SOLIECTRON收购前者间接进入中国 外国公司没有权利分销不在中国生产的产品，没有权利拥有和管理销售网络，批发点和仓库 中国政府严格限制外国厂商的进出口贸易权和分销权，包括，批发、零售、维修和运输 商业许可证通常会限制外国企业发挥本身在市场、售后服务、维修和客户支持方面的优势

121 虽然WTO规定分销渠道应逐步对外开放，市场的独特性决定了国内的IT分销商在入世后将仍然有存在的价值，估计大部分的外资企业将继续通过与第三方的分销商合作开展业务
国内物流与分销环境 条件仍不完善 国内基础设施比较薄弱，公路里程仅有128万公里公路，而美国有627万公里, 欧洲有337万公里 中国的铁路也不是很发达，才5.76万公里, 而美国有31.2万公里, 印度有6.25万公里，俄罗斯有8.75万公里 国家的幅员辽阔 23个省，4直辖市，5个自治区，2个特别行政区 666个地级以上城市 2000多个县级以上城市 在中国B2B和B2C的业务模式 短期无法成为普遍现实 互联网用户只有近2000万，不到总人口的2％ 投入资源建立自己的分销 网络,成本高，坏帐风险大 中国缺乏资信系统 自有分销网络成本很高

122 我们估计随着市场的进一步放开，将可能会有更多的国际资本和专业IT分销公司打算进入中国，国内无外资背景的分销企业可以利用自身的优势，争取与之进行互利互惠的业务合作，加强自己的生存地位
国内分销企业优势 国际资本与专业分销公司优势 产品线 资金实力 供应链管理能力 客户关系 分销网络 政府关系 人员成本 避免呆帐风险 成功合作的原则 国内分销企业要可以帮助国外厂商达到销量和市场份额的目标 合理的代理利润 雄厚的资金实力和强有力的管理财务风险的能力

123 在中国的IT分销市场，不同的主要竞争对于处于不同竞争地位
高 相对竞争优势 神码的销售网络与成本控制良好，对市场和客户有较深的了解 英迈以物流为主打占领市场 佳都力求与国内企业的合作 和光有良好的政府关系 对下游客户的服务能力（帐期、产品线、服务水平） 注：图的大小表示分销额的相对大小 低 高 对上游厂商的服务能力（网络、物流与财务运作能力）

124 神码的成功首先依赖于其对于市场的充分了解、强有力的分销网络和优秀的代理品牌
神码的分销网络 核心代理品牌 供应商 业务开展 主要产品 01年占分销收入的％ 黑龙江 吉林 内蒙古 辽宁 新疆 河北 北京 天津 宁夏 山西 山东 青海 甘肃 陕西 河南 江苏 安徽 上海 西藏 湖北 四川 重庆 浙江 湖南 江西 贵州 福建 云南 广西 广东 海南 3个配送中心 11个地区分销中心 覆盖101个城市 3000个经销商 资料来源：企业报告

125 英迈是IT分销行业全球范围的领导者，以强有力的物流和资金管理能力著称
库存管理 库存价值（百万美元） 库存天数 说明 英迈全球的业务量是2400亿人民币，是全球最大的IT产品分销商 从1997年至2001年3月，英迈的库存天数下降了50％ 资金周转天数明显下降，从1998年的40天下降到2001年的20天，行业内其他竞争者的库存天数都在30天以上 通过陆路运输方式，英迈可以在2天内为他全美98％的客户提供服务 现金周期 天数 资料来源：美洲银行报告

126 作为国内IT分销业的领先者，其成功主要通过三个阶段完成，体现了先走规模后向专业化发展的思路
1997年前 1997年－2000年 2000年－今 阶段特点 中国还没有清晰的分销概念 规模化 规范化管理 专业化服务 只有批发商和中间 商的概念，不分渠道和直接用户 是原始积累阶段 生存是第一要素 产品扩充 规模扩张 渠道铺设 区域市场成熟 应用电子商务 提升分销商在供应链中的地位 强化从订单到配送一系列专业化服务 业务重点 1997年分销额达到15亿 以分销主机和外设为主,经营17种产品 2000年分销额达到70亿 代理的产品种类达到近1000种 经销商扩展到3000家，覆盖100个城市 2001年分销额达到83亿 业务规模

127 其合理的分销组织与支持机构保证了管理的顺畅和成本的下降
神码的分销组织机构 产品部 销售部 移动方案业务群组 增值方案业务群组 外围设备业务群组 PC套件业务群组 显示设备业务群组 消费电子业务群组 产品发展部 市场部 职能部门 产品渠道部 功能渠道部 移动产品渠道部 PC产品渠道部 外设产品渠道部 显示产品渠道部 PC套件渠道部 二级地市 增值渠道 零售渠道 大客户 产品经理 事业本部 合理的管理带来效益的提高 神码打破原有的事业部体制，转变为矩阵结构 增加功能渠道部，加强对于增值渠道、零售渠道和新渠道的开发和服务 渠道中容纳更多的产品种类，扩充渠道流量 渠道资源共享，不需要另加人员，降低了新产品的运营成本

128 流畅的业务流程与先进的IT信息系统帮助神码降低了物流和财务的成本及提高了管理的效率
整合销售体系 提高内部运作效率 （SAP） 加强外部协作 （e-bridge.com） 提供产品信息，3000多个经销商的订单管理 管理上千种产品的库存、销售、售价、应收帐款 改造传统的分销模式，实施分公司转平台战略 削减运输成本 通过良好的库存和订单控制提高运营效率 赢得更多的经销商 提高客户满意度 通过分公司改制，实现从“业务扩张”到“管理扩张”的转变 解决了分公司体制存在的弊端，在增强对渠道管理力度的同时提高了销售额

129 面对分销业务毛利偏低的压力，神码不断地通过扩大分销的产品线来维持分销业务的毛利率；同时通过加强系统集成的业务来提高利润率
分销产品和其他服务的平均估计毛利率 神码的举措 神码2000年开始上规模地分销网络产品 2001年，开始经销毛利率较高的通讯产品 不断增加系统集成的业务量，1998年的业务量只有不到6亿人民币，而预计2002年的系统集成业务量会达到20亿人民币 预计到2004年，系统集成将从占现有业务量的15%，上升到24%，而分销将从占总业务量的79％下降至67％ 25 21 20 15 15 14 估计毛利率（％） 10 6 5 分销 系统集成 通讯产品 网络产品

130 神码未来希望借助分销业务帮助企业完成向软件和网络服务产品和解决方案首选提供商的定位转移
长远目标是做一间长久的、有规模的、高科技的百年企业。 中期目标是： 第一，到2005年实现$35亿～$40亿的销售收入 第二，成为一个完全意义上的电子商务企业，所有业务和管理流程，100%电子化，在完善的ERP、SCM、CRM基础上，实现大规模的电子商务营销，成为中国电子商务企业的典范 第三，成为中国第一的电子商务基础建设产品、解决方案的全方位提供者，以第一流的服务推动中国电子商务发展的进程 从中长远的目标出发，神州数码制定了2个发展步骤 在 财年，重点发展行业软件及网络相关服务，发展具有完全知识产权的企业软硬件应用平台，成为神州数码新的业务增长点，成为国内企业信息化的首选合作伙伴 在 财年，成为全方位的网络基础设施（包括软硬件）和电子商务应用解决方案的供应商，成为国内企业构建电子商务软硬件平台的首选品牌。    

131 从资金运作水平来看，紫光与行业的竞争对手相比，明显具有一定的优势，帮助企业以较少的资本投入进行运营，得到相对较高的回报，主要源于能够以超前的运作理念得到竞争优势
财务杠杆 2.3 3.1 6 2 4 8 神码 英迈 紫光 分销毛利率(%) 7.9 5.3 4.3 10 总资产周转率 3.6 4.7 1 3 5 良好的资本回报率 ROE(%) 14 6.4 25 5 10 15 20 30 神码 英迈 紫光 紫光的毛利率与竞争对手相比是很低的 资产周转率与对手差别不大 但是财务杠杆的有效使用，弥补了毛利低、资产周转率的不足，获得了很好的资本周转率

132 紫光各分地区的分销业务的百分比与HP公司的整体相比，可知紫光在北京的销量百分比高于全国平均的比例，而在华中，西南、西北等偏远地区比例偏低。说明目前紫光惠普事业部在内陆地区的销售有一定问题
东北 华南 华东 华北 注：紫光的销售数据是2002年7、8两月的平均值，全国外设的数据来自于CCID

133 现阶段以代理商为主要分销渠道，同时也对一些大的零售客户进行了直接覆盖；但是渠道设置还是不完全清晰。今后要确定是否要扁平化还是继续走区域分销的道路
IT分销渠道走向 分销商 约50% 区域分销商 共约50% 12％ 约1% 共约38% 零售 增值代理 行业代理 最终用户 中小企业 行业客户

134 IT行业的竞争进一步加剧，增加了对于IT分销企业支持服务能力的要求，行业对手纷纷转而加强物流运作的管理能力，紫光在这方面相对落后，需要通过内部管理的提高加强运作的能力
分销商务服务管理水平比较 库存周转率 平均到货时间（小时） 注：紫光的平均到货时间为4-5小时，上海和广州的情况还要差一些

135 IT行业的竞争进一步加剧，增加了对于IT分销企业支持服务能力的要求，行业对手纷纷转而加强物流运作的管理能力，紫光在这方面相对落后，需要通过内部管理的提高加强运作的能力
分销商务服务管理水平比较 库存周转率 平均到货时间（小时） 注：紫光的平均到货时间为4-5小时，上海和广州的情况还要差一些

136 紫光IT分销渠道信息化水平与其他行业领导性的企业相比存在明显的差距，造成反应滞后、库存升高、管理成本相对过高的结果

137 面临行业的挑战，紫光希望通过扩展产品线、加强分销队伍、加强信息化管理等方式提高竞争力，进一步发展业务
紫光面临的挑战 迫切度 问题 厂商的压力 渠道扁平化的压力 产品线短的压力 利润压力 管理线过长 物流管理压力 IT信息化能力短缺 行业转变 产品线短，产品线组合 加强区域队伍建设 物流计划 没有IT信息系统

138 除了进行系统集成和应用软件的开发，还可以考虑通过提供咨询、培训、技术支持和系统维护等增值服务带来新的收入
在系统实施完成之后，还可以考虑通过提供培训、技术支持和系统维护等后续服务带来新的收入 实际上政府等行业缺乏IT人才，需要外部提供这类服务 通过提供这些后续服务可以和客户建立并保持长久的客户关系 实际上，访谈中很多客户提到希望紫光能对改进其业务提出建议。 集成商对行业要有前瞻性，能预测行业的需求趋势并对客户进行引导，提前作技术储备以取得行业的技术领先 咨询 培训 技术支持 系统维护 系统集成可以软硬件结合，用软件取得硬件的系统集成项目，用硬件的利润弥补软件低价格带来的损失 行业应用 软件 系统集成 对于软件的产品化，要看项目是否有可重复性。产品化降低的成本要能抵消开发的成本 大企业往往希望软件完全定制，而中小企业对产品化的软件接受性强 当然也有集成商（如神码）把软硬件集成业务完全分开，希望通过软件单独收费来提高其价格。但这要视客户和企业自身的具体情况而定

139 软件公司的销售，尤其是从软件和服务方面得到的收入大大下降，盈利能力也有所降低，主要原因是大项目减少，费用上升，而且软件在政府客户的售价太低
销售额（包含软硬件）从2000年的6397万降到2001年的4563万 利润率从2000年的55%降到2001年的4％ 软件和服务的人均销售额从2000年的29万降到2001年的9万。对于法院管理信息系统软件，每套的售价仅为10万元，作为60万行的程序来说价格过低 销售下降43％ 人均软件和服务的销售下降到9万 利润率下降到4％

140 应用系统事业部的销售也在下降，盈利也在降低，原因主要是销售能力不强（包括激励机制，外地渠道建设，大客户开发等有所欠缺)
销售额（包含软硬件）从2000年的9918万降到2001年的5611万 利润率从2000年的27%降到2001年的18％ 软件和服务的人均销售额从2000年的29万降到2001年的25万 利润率下降到18％ 人均软件和服务的销售下降到25万 销售下降29％

141 软件公司和应用系统事业部的系统集成业务集中在北京，对外地市场的开拓不够
尽管北京是政府项目集中的地方，但是软件公司和应用系统的项目在北京的比例还是过高。说明软件公司和应用系统事业部可能对外地的市场（尤其是上海和广州）的市场的开拓可能不够 在访谈中发现外地分公司在系统集成方面的力量较弱，有的分公司因系统集成项目售后服务麻烦，尾款不好回收等原因已经放弃系统集成业务 外地 外地 北京 北京

142 整体规划－目前紫光还缺少规范的战略规范，对要进入的领域没有制定清楚可行的进入计划，也没有进行战略组合规划
现象 潜在的问题 在启动新项目时，企划部没有参与项目规划，不能在第一时间知道项目所需要的所有资质和相关文件，就不能事先做好充分的准备 研发经费投入不足：比如智能交通，由于只能靠自身滚动发展，每年投入的200万元经费只能使产品赶上竞争对手，而不能超过。 经常是想法有的早，但是落实慢 没有进行战略规划 对要进入的领域没有制定清楚可行的进入计划（包括需要何种资源，定位在什么地方，怎样获取客户，是否建立联盟等） 没有进行战略组合规划，对所进行的所有领域一视同仁，对正在成长的领域可能投入不够

143 现象 潜在的问题 客户关系、市场、销售 销售问题比较大，能做大客户的员工很少
政府资源、客户资源散落在各个部门和事业部，没有得到共享（“清华在各界都有活跃的人才和精英，应该充分利用”） 招投标时经常会出现撞车的现象 只在局部几个行业具有优势，客户群还是比较小 在向客户提供服务时，没有做到完全以客户为中心 在组织结构设置不够合理，客户资源的整合不够 部门之间的利益分配没有合理的规范，部门之间合作不够 销售力量的规划和投入不足 销售人员的业绩与薪资报酬没有挂钩 没有建立有效的绩效指标来衡量

144 现象 潜在的问题 项目管理 存在直接任命刚毕业的大学毕业生当项目经理的情况，因经验不足造成损失
现有系统集成的负责人对平台操作不熟悉，没有经验 没有建立人员固定的项目小组，项目经理权利小，只是起一个对项目进行协调的作用。没有对项目组成员进行考核的权利， 目前在项目招投标时，没有企划部门人员（法务）参与。合同评审中投标与签合同发生错位，即投标的时候有很多条款没有谈好，等到合同评审时不符合法务的要求，结果使事情难办了。 大项目不能按时按预算完成的比例比较低 缺少好的项目管理组织结构 缺少好的项目管理人才 缺少完善的项目管理流程 项目风险控制机制不完善，事前的合同条款可能存在漏洞

145 项目管理（续一） 现象 潜在的问题 还没有按项目进行成本核算，目前项目管理费用的办法是：每一个项目建立一个帐户。业主把钱打入之后，由项目经理控制支出。为了控制支持，目前财务部采取分次打款的办法。即每次放5万到项目的帐户中，花完了审核之后再追加。 对于项目的成本核算，有费用滞后的现象（当年核算可能该项目盈利了，但是第二年又有新的项目费用进入，结果项目又亏损）； 对项目所花费的人力成本，即项目的人天数没有统计和控制 对人员利用率没有统计 财务部与事业部之间有一定的脱节 缺少完善的项目管理流程 项目的财务成本核算不足 缺少资源管理

146 现象 潜在的问题 开发 客户反馈：紫光使用新来的学生进行调研。客户对调研的结果不满意
对于紫光的电子档案系统,在软件上使用有许多不便之处:容易出错;速度慢-主要是其后台数据库不够优化,4万条数据的数据库做一个查询需要1-2分钟 法院客户反馈：紫光编制的软件系统运行速度慢，启动时要花数分钟，用户难以忍受 部分软件的功能用户认为不实用（可能开发人员认为很有意思，但是对用户效率提高，成本降低用处不大） 软件工程方法与国际先进水平有差距 用户需求分析 设计 技术能力 测试 质量控制

147 现象 潜在的问题 售后服务 对软件公司提供的服务不太满意： 对客户的要求要有回音，要能实际到客户处理问题
即对用户的反应速度太慢。表现在管理层次多，效率低下 希望紫光把软件的开发与产品化分开，提高对高法服务的效率（意思是说需要把北京高法作为软件开发的试验单位，要有专门的小组直接与用户联系，理解用户的需求，对用户的需求及时作出及时反应，而不需要走那么多的流程。而把法院软件产品化可以规范一些） 对客户的要求要有回音，要能实际到客户处理问题 有的错误紫光的软件开发人员做了修改,但是老的错误没有了,往往原来没有错误的模块又出了新的错误. 售后服务管理流程不够优化 从绩效考核和激励机制上没有有效保证以客户为中心的落实

148 存储设备市场分析

149 网络存储行业有很高的增长潜力，但是外国厂商有一定的技术与市场垄断性，紫光在这一领域可以考虑通过代理终端产品进入市场，注重增值的集成服务，培养进入中高端产品市场的能力
行业有增值潜力，以SAN为潜力所在 厂家有垄断 中低端产品使用的中小企业细分市场会有不小的发展 必须要有足够的技术存储以适应该市场以客户为中心的销售、服务方式

150 全球IT经济全面受到影响，但是存储市场由于信息业务的增长而受到影响较小，加上9。11事件的反面促进，使得全球存储市场加速增长，而国内市场增长更大到了43%的高速度
CAGR12.4％ 中国存储市场的增长（亿元） 2001年存储市场占IT市场的份额 全球 中国 3.7% 2.8% 说明 2001年全球存储系统市场规模达3000亿人民币，与2000年相比增长率14.3%,增长速度很快 从占IT市场的份额来看，国内存储市场仍在起步阶段，发展潜力不小 中国由于总体市场基数小，增长更为迅速，2001年比2000年增长43.5% 到2004年，中国存储系统市场可达67亿人民币的规模，平均年增长率12.4％ 来源：CCID 2001

151 DAS类的产品占据的市场份额最大，但是竞争业最为激烈；相对来说NAS与SAN类产品需要一定的技术和行业推广能力，利润较高，增长速度快，适合紫光作为业务开拓的新亮点
2000－2001年中国存储系统市场产品结构（亿元） 37.1 113% 说明 27.7 82% DAS在2001年市场有绝对优势，但是其客户群多为数据量不大的科研教育单位和一般政府机构，所以增长率最低，市场逐渐萎缩 NAS价格低，市场总值最低，但是其客户多为数据增长较快的中小企业，业务增长率最高 SAN的构建成本高，目前仍未占市场主流地位，但是需要巨大存储量的金融行业多使用SAN，所以最具发展潜力，到2006年全球市场份额将占到50％以上 未来SAN的发展趋势是开发、智能与集成，谁具有这三个核心竞争力，就会赢得这个巨大的前在市场 34% 7.6 3.4 4.2 1.6 DAS NAS SAN 2000规模 2001规模 增长率 2001全球存储系统市场结构 2006全球存储系统市场结构预测 内部 9% 内部 24% DAS 22% NAS 17% DAS 55% NAS 5% SAN 16% SAN 52% 来源：CCID 2001

152 短期来看，存储的市场发展集中在大型企业，尤其是以要求海量数据集中管理处理的行业为主，该类企业集中在沿海地区，要进入该市场必须有很强的行业能力和行业资源
存储市场的行业分布比率 其它包括教育、科研院所、能源等行业 其它21% 说明 金融31% 流通3% 存储业务的消费与行业关系密切，主要集中在金融、电信等要求海量处理的行业 存储业务的消费与各地区的经济发展有相关性，集中在华北和华东 存储产品要求有较高的行业客户开发能力，最好以解决方案方式介入 交通6% 制造7% 电信25% 政府7% 存储市场的地域分布比率 华北29％ 华东29％ 西南7％ 华南21％ 华中6％ 东北5％ 西北3％ 来源：CCID 2001

153 现有存储市场基本由国外厂商的产品垄断，而且不同的公司都有不同的业务倾向，估计市场的竞争会进一步加剧，但是从中业看出低成本产品和针对中小企业市场产品的相对缺乏
竞争对手 产品 应用市场 渠道 营销 服务 DAS SAN NAS IBM 金融领域（银行系统） 交通行业（铁路系统） 中小企业 重视渠道分销，发展不同性质的合作伙伴，覆盖不同行业不同地域的消费群体 注重产品的兼容性和互操作性；注重满足客户和市场的需求 存储网络服务 可管理存储服务 SAN专用服务 HP/ COMPAQ 金融领域（证劵系统） 电信 政府 军队 货运 互联网 依靠渠道销售。高端产品靠增值代理商和系统集成商销售；低端主要依靠分销商 关注存储系统的开放性，积极参与有关标准的制定和执行；看好企业中低端网络存储市场前景 专业服务 企业服务支持 EMC 金融 电信 大型制造行业 民用航空领域 只通过代理商和系统集成商销售 与Dell结成一个为期5年、价值数十亿美元的联盟 客户服务 SUN 网站、IDC 教育、电信 依靠渠道销售。高端产品靠增值代理商和系统集成商销售（10家）；低端主要依靠分销商（5家） 注重标准的建立；与精业公司合建存储认证中心；与日立公司签署高端存储产品销售协议 来源：CCID 2001

154 紫光股份财务指标的历史对比

155 尽管2001年紫光的净资产回报率由于净利润率为负值而小于零，但是紫光的资产周转率较2000年明显提高
净利润率* -4.0% 13.2% 9.2% 1999 2000 2001 -1.6% 9.0% 12.3% 1999 2000 2001 财务杠杆系数 资产周转率 143.3% 84.2% 56.6% 1999 2000 2001 1.72 1.75 1.32 1999 2000 2001 注释：2001年紫光净利润率为负的主要原因是因为会计制度的变化当期摊销了2960万元的研发费用。

156 紫光2001年净利润率为负的主要原因是毛利率大幅下降的同时经营管理成本率略有上升
经营管理成本率* 11.8% 20.3% 23.3% 1999 2000 2001 12.9% 11.1% 9.3% 1999 2000 2001 经营利润率 利润率 -1.1% 9.2% 13.9% 1999 2000 2001 -1.6% 9.0% 12.3% 1999 2000 2001 注释：2001年紫光经营管理成本率为负的主要原因是因为会计制度的变化当期摊销了2960万元的研发费用。

157 与2000年相比紫光的流动资金周转天数显著缩短，这主要得益于库存和应收账款天数的明显缩短。但是紫光的应付账款天数也同时大幅缩短，因此这方面紫光尚有潜力可挖
应收帐款天数 库存天数 11.8 20.3 23.3 1999 2000 2001 58.7 124.9 158.9 1999 2000 2001 应付帐款天数 流动资金周转天数 13.6 42.3 15.1 1999 2000 2001 66.8 133.9 187.7 1999 2000 2001

158 清华紫光内部费用分析

159 与联想和神州数码相比，紫光的其它经营管理费用占总销售额的比率明显过高。这一方面反映了紫光的经营规模小，另一方面也反映了紫光经营管理效率上有提高的潜力
1999－2001年联想、神州数码和紫光的费用率的对比 1.9% 1.1% 3.7% 1.4% 0.7% 1.2% 2.9% 3.9% 2.7% 2.4% 7.5% 0.2% 0.6% 1999 紫光 联想 神码 2000 2001 0.2% 利息费用 0.5% 0.1% 2.2% 6.3% 其它经营 管理费用 6.0% 0.7% 0.1% 2.0% 2.2% 3.1% 0.4% 2.1% 人员成本 3.2% 3.0% 2.6% 2.8% 2.0% 2.6% 广告促销费用 1.9% 2.5% 1.0% 1.2% 0.6% 1.8% 销售费用 1.3% 1.8% 0.9% 1.3% 1.4% 神码 联想 紫光 神码 联想 紫光

160 联想、神码和紫光的经营管理费用率细分对比也显示紫光其它经营管理费用占经营管理费用总额的比重过高
1999－2001年联想、神州数码和紫光的经营管理费用率细分的对比 1999 2000 2001 其它经营 管理费用 人员成本 广告促销费用 销售费用 神码 联想 紫光 神码 联想 紫光 神码 联想 紫光

161 紫光从1999年开始费用率的整体走势是在下降，但2001年较2000年有小幅反弹。在经营管理费用中，广告促销费用的比例增大，反映了紫光对广告和品牌推广的重视程度在逐渐提高
1999－2001年紫光费用率走势 1999－2001年紫光的经营管理费用率细分走势 利息费用 其它经营 管理费用 其它经营 管理费用 储运费用 储运费用 人员成本 人员成本 广告促销费用 广告促销费用 销售费用 销售费用 1999 2000 2001 1999 2000 2001

162 扫描仪事业部的费用率从1999年开始上涨幅度很大，而在经营管理费用中储运费用和人员成本比例的增长幅度较大
1999－2001年紫光扫描仪事业部费用率走势 1999－2001年紫光扫描仪事业部的经营管理费用率细分走势 利息费用 7.2% 8.2% 14.2% 31.4% 28.3% 29.9% 22.7% 34.0% 14.5% 12.2% 2.5% 5.7% 26.5% 27.0% 35.7% 其它经营 管理费用 其它经营 管理费用 储运费用 储运费用 人员成本 人员成本 广告促销费用 广告促销费用 销售费用 销售费用 1999 2000 2001 1999 2000 2001

163 2000－2001年紫光笔记本事业部的经营管理费用率细分走势
2000年到2001年紫光笔记本事业部的费用率比较稳定，在经营管理费用中，广告和品牌推广费用的比例上升很快，反映了笔记本业务正处于市场成长期，广告投入比较大 2000－2001年紫光笔记本事业部费用率走势 2000－2001年紫光笔记本事业部的经营管理费用率细分走势 利息费用 其它经营管理费用 其它经营管理费用 储运费用 储运费用 人员成本 人员成本 广告促销费用 广告促销费用 销售费用 销售费用 2000 2001 2000 2001

164 代理分销业务部2001年的经营管理费用率与2000年相比较稳定，主要增加的是利息费用。在经营管理费用中广告和促销费用的比例增加幅度较大
2000－2001年紫光分销 代理事业部费用率走势 2000－2001年紫光分销代理事业部经营管理费用率细分走势 0.4% 0.5% 0.3% 0.2% 0.1% 1.4% 0.0% 2000 2001 利息费用 其它经营管理费用 人员成本 销售费用 储运费用 广告促销费用 23.6% 34.4% 34.8% 19.0% 17.0% 12.9% 7.5% 14.9% 17.1% 18.7% 2000 2001 其它经营管理费用 人员成本 广告促销费用 销售费用 储运费用

165 智能交通事业部1999年到2001年的费用率下降很大，在经营管理费用中人员成本所占的比例上升幅度最大
1999－2001年紫光智能交通事业部费用率走势 1999－2001年紫光智能交通事业部的经营管理费用率细分走势 1.4% 5.0% 4.6% 0.1% 0.4% 0.8% 4.2% 6.4% 7.1% 0.5% 0.9% 1.1% 2.9% 10.6% 6.9% 0.7% 1.6% 1999 2000 2001 利息费用 其它经营管理费用 人员成本 销售费用 储运费用 广告促销费用 15.3% 21.5% 22.5% 0.8% 1.8% 3.9% 46.1% 27.4% 34.7% 5.3% 3.7% 32.5% 45.6% 33.7% 1999 2000 2001 其它经营管理费用 人员成本 广告促销费用 销售费用 储运费用

166 1999－2001年紫光软件公司的经营管理费用率细分走势
企业信息事业部 年的费用率上升比较大，主要是人员成本费用率和其它经营管理费用率上升幅度较大。在经营管理费用中，各项具体费用的比例比较稳定 1999－2001年紫光软件公司费用率走势 1999－2001年紫光软件公司的经营管理费用率细分走势 2.1% 0.8% 1.4% 1.1% 4.7% 2.0% 3.9% 0.4% 0.6% 12.9% 3.0% 9.3% 1.9% 0.9% 1999 2000 2001 利息费用 其它经营管理费用 人员成本 销售费用 储运费用 广告促销费用 9.4% 11.2% 12.0% 6.4% 15.3% 7.9% 21.4% 27.2% 22.6% 3.6% 5.5% 59.3% 40.8% 53.9% 1999 2000 2001 其它经营管理费用 人员成本 广告促销费用 销售费用 储运费用

167 客户服务 运输与仓储 销售与渠道分销 品牌营销 OEM／ODM采购 产品策划与产品化  供应链计划管理

168 对紫光供应链的分析表明，紫光在供应链计划的准确度上存在较大不足，使得整体供应链效率上同行业领先者存在一定的差距，有较大的提升空间
客户服务 运输与仓储 销售与渠道分销 品牌营销 OEM／ODM采购 产品策划与产品化 7月份信息产品本部供应链计划分析 说明 整体来看，紫光的供应链管理水平处在行业中游水平；但是同行业领先者相比较，紫光的供应链管理还存在相对比较大的提升空间 从7月份信息产品本部的供应计划和实际完成情况来看，存在比较大的差距－即使考虑到一些客观影响因素对销售的带来的不良影响，在计划的准确度上存在较大的差距和问题 由于计划的不准确和供应链运作效率上存在的差距，导致目前比较高的存货水平，在很大程度上影响了企业的整体表现 合计 笔记本 数码影像 工程产品 供应链运作效率比较

169 虽然目前的供应链相对较短，但仍存在相当多的不合理因素，主要原因可以归纳为缺乏整体的计划协调体系，缺乏明确的业务管理流程以及相关各部门/岗位职责的划分，以及科学的评估与考核体系
客户服务 运输与仓储 销售与渠道分销 品牌营销 OEM／ODM采购 产品策划与产品化 存在的问题 供应链业务分散在总部商务部、财务部以及本部和事业部等各个层面，业务链被各个部门之间所割断 缺乏明确的部门间职责划分，各个事业部在出入库流程和表单流转过程存在着很大差别，并且几乎没有人可以清楚的解释各事业部同财务仓储之间在业务上的分工和衔接 无论是对业务部门还是对员工个人的考核，更多的着眼点是直接的财务表现。而没有考核诸如库存水平等供应链相关的考核指标－其直接后果是一方面，公司不敢放手让事业部对库存进行管理，而另一方面，负责存货管理的职能部门不了解业务需求 可能的原因 没有从整体上对公司的供应链管理进行规划，以及强有力的协调管理 缺乏完善有效的供应链相关，包括需求计划，采购储运、物流配送等在内的完善的流程体系和相关制度标准 没有明确各个相关部门，总部职能部门和各个事业部门的作用和职责 考核体系的缺位使得股份公司内没有直接部门或员工对供应链的效率提高负责－而没有将任务落实到具体的人或部门，使得供应链优化和提高很难得以顺利实现

170 需求计划是整个企业运作的计划基础，先进的企业采用宏观、微观相结合的滚动式需求计划来准确的预测市场对于产品的需求
客户服务 运输与仓储 销售与渠道分销 品牌营销 OEM／ODM采购 产品策划与产品化 市场基本需求分析 说明 销售计划预测主要包含在市场及销售潜力预测完成后进行的一系列分析预测工作，它的目的在于提供一套滚动的预测计划，以指导成本分析、人力与产能的分配、生产批量的安排及供货期计划等。同时，它也可以用来建立销售目标、建立销售激励机制的目标。建立产成品的库存计划、分销计划和促销推广计划等 销售预测应考虑a）市场销售潜力、b）市场营销手段以及 c）渠道促销手段几方面综合作用 预测计划的时间跨度，主要由行业特点加以决定，一般来说，跨度越短，准确度越高；跨度越长，准确度越低，一般决定因素在于一些瓶颈工序的提前量上，如模具建立，产能增加等等 预测是数学关系、个人经验、行业特点以及有时猜测的有机结合。成功的预测只是将其的不可测性有机地降低至可以管理的水平 滚动销售预测 长期销售预测（12－18月跨度） 中期销售预测（3月跨度） 当月销售调整

171 在供应链的管理中领先的企业无一不在计划体系上做重要的投入，普遍都采用以需求为拉动的管理计划体系，力求降低不必要的库存，提高反应效率，保证供应链的透明度、反应速度和可靠性
客户服务 运输与仓储 销售与渠道分销 品牌营销 OEM／ODM采购 产品策划与产品化 示意 NATIONAL SOI REPORT: 18 CUSTOMERS WB Shampoo 200ml Inventory -unit Offtake -units Shipment -units -days WB Shampoo 375ml Jan Feb Mar 8700 5800 7500 45 8100 6200 5600 39 6800 6400 5100 32 BEIJING SOI REPORT: 3 CUSTOMERS SHANGHAI SOI REPORT: 1 CUSTOMER Top 18 retail customers cover 85% of national volume Dec YTD MAT 18,200 18,400 - 55,400 59,200 Relaunch retail stocking incentive All other Fuzhou Wuhan Beijing Consumer buy one WBS375ml get one WBC200ml free. National Styling comb set free on purchase of 2 SKUs L’Oreal block promo. Buy 10 get one free for salons Wella Bao Design Wellapon Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov shipment in market Brand Promotion 市场竞争信息 促销计划 客户库存和销售数据 Category: Professional Category: Color Category:Care Category:Styling Outlet Basis* Average Category Sales Number Available Covered Volume Share 1 2 3 4 = 1 x 3 5 6 = 4 x 5 A Outlets 10,000 + 12,000 20 240,000 20% 48,000 B Outlets 5,000 to 10,000 7,500 100 750,000 10% 75,000 C Outlets 1,000 to 5,000 3,000 400 200 600,000 5% 30,000 D Outlets Below 1,000 500 1,000 Diversions 80,000 233,000 * RMB per month Distributor Opening Inventory Closing Objective Shipment Need 7 8 9 = 283,000 183,000 Date: Month: City: SKU Shipment Need* Price** Value a b c d e = c X d 3,300 30.28 15,140 2,240 2,000 300 24.32 7,296 800 750 40.32 4,032 4 10,500 10,000 2,200 13.05 28,710 * Units ** RMB/Unit 历史需求模型 分渠道销售基本预测 全国数据 整合的无限制销售预测 Volume Coverage Usual Impact Total Impact Promotion Type 4 = 2 x 3 Media upweight of 100% 100% +10% Offtake 15% +15% 1 month lag Buy One Get One Free 60% +50% Offtake 48% +80% Shipment Shipment 调整因素模型 需求预测部门分析 生产与物料计划 锁定的销售预测计划 需求管理和分析工具 全国需求分析模型

172 实施严格的管理流程、明确各相关部门的职责、引入目标导向的绩效考核指标是提高整体供应链管理与计划水平的关键
客户服务 运输与仓储 销售与渠道分销 品牌营销 OEM／ODM采购 产品策划与产品化 初步建议的改进方向 明确供应链规划中相关部门的职责和任务，并强化整个公司的统一规划和协调能力 在公司范围内推行标准的供应链运作流程，着眼于流程的整体优化和标准化 建立完善的考核体系－在供应链方面，更多的强调能够反映供应链运作效率的核心控制指标，并落实到对部门和客户的 优先程度 预期效果 各部门在供应链协作体系中各司其职，有明确的分工和协作；同时，有专门或明确部门负责在公司高度对供应链进行统一规划和协调 通过严格和纪律性的管理业务流程在公司范围推行标准化的业务运作模式，提高业务信息在公司范围内的透明度和可获取性，并便于总体协调和管理 通过考核体系对供应链的业务效率进行控制，在获得业务数据积累的同时对其进行有针对性的优化

173 客户服务 运输与仓储 销售与渠道分销 品牌营销 OEM／ODM采购 产品策划与产品化  客户服务管理

174 而紫光现有的客户服务功能主要集中于自有产品，但由于客户服务自身定位的不清晰，客户服务水平各产品高低不一，费用预算界定不清晰，造成了市场上对紫光客户服务的不满意见
运输与仓储 销售与渠道分销 品牌营销 OEM／ODM采购 产品策划与产品化 存在的问题 维护与销售是脱节的，维护标准与销售之间的沟通不够。责任不清晰 保修没有收入，实际是服务于内部客户。需要做虚拟收入成本换算。迫切希望公司算出财务成本 不同的产品，在不同的区域能够提供的客户服务水平服务参差不齐 主要问题是维修周期太长和配件缺乏 总部的备件也不足，有可能要1个月才能修好。最长的要2个月才能从北京送回 笔记本业务发展的最大问题是服务，造成了“做一个地区，死一个地区”，并且成为发展分销商的一大阻碍。 可能的原因 没有从整体销售的角度对客户服务提出一个明确定位和具体要求，包括服务水平、客户满意度，费用水平等 缺乏必要的客户服务手段和支持能力，反映在各地平台客服的人员数量和能力都没有统一化 缺乏有效的客户服务预算和费用管理体系，应该与产品质量和客户满意度的绩效挂钩 物流和备品备件的不足导致了比较长的维修周期和低的客户满意度

175 而要达到好的客户服务水平，必须认真考虑下列三个层面的问题，确定紫光对客户服务功能的定位和要求
运输与仓储 销售与渠道分销 品牌营销 OEM／ODM采购 产品策划与产品化 决定应该提供哪种客户服务，在哪里提供这些服务 确定从哪里向备品配件供应网络中的每一个网点进行供应 设立备品配件供应网络的评估标准 战略层面 备品配件的需求预测 备品配件产能的规划 分析由于备品配件多样性所带来的需求多变性和管理备品配件的复杂性 人员管理 库存政策 战术层面 各种备品配件管理的日常操作，包括 费用的管理 服务水平的达到 操作层面

176 通过明确对客服的要求，引入规范的管理流程并明确应达到的客户服务水平
运输与仓储 销售与渠道分销 品牌营销 OEM／ODM采购 产品策划与产品化 初步建议的改进方向 明确客户服务在产品销售体系中的作用以及应该达到的水平和作用 优化现有的客户服务流程体系和制度 按照既定的客服水平和满意度指标要求，对现有的客服物流体系进行必要调整，尽可能提高送修客户的满意度 建立面向外地客服人员和最终用户的知识共享体系 优先程度 预期效果 完善的客户服务体系和相应的管理制度和方法 客户服务水平提升到同主要竞争对手相当水平 统一提升的各地客户服务水平有效的降低客户服务费用 通过高的客户满意度，推动销售，提升品牌形象

177 小结 在销售和运作管理方面方面，紫光在计划的协调性和有效性上存着一定的不足，计划之间缺乏相关型和整体考虑，业务和信息不能在运作体系中顺畅流转
客户服务 运输与仓储 销售与渠道分销 品牌营销 OEM／ODM采购 产品策划与产品化 在销售和运作管理方面方面，紫光在计划的协调性和有效性上存着一定的不足，计划之间缺乏相关型和整体考虑，业务和信息不能在运作体系中顺畅流转 没有重视产品经理在产品计划、产品管理等职能中发挥的重要作用，产品的管理和推广没有延续性和继承性 虽然已经紫光在供应链运作和整体效率提升上取得了一定进展，但同行业领先者相比，还存在着一定的差距和不小的提升空间 通过明确的职责划分，优化的流程体系和管理制度以及奖惩分明绩效激励体系，全方面提升紫光在供应链管理方面的能力和效率 扁平化、专业化以及向二、三级城市的延伸已经成为当今IT行业的渠道发展趋势。紫光迫切需要按照客户导向的指导原则，重新梳理现有的分散、产品导向的渠道体系：通过有力的渠道网络推动业务拓展 另外，需要明确客户服务在整个价值链中的作用的地位，以及应该达到的水平和具备的能力

178 支持功能评估

179 在支持功能层面，我们从财务、人力资源、流程和信息技术四个方面对紫光的支持职能进行深入评估
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 现状 具有比较完善的的会计记帐体系和制度，能够保证会计凭证的真实性和准确性 已经意识到在财务管理和分析方面存在的不足 具备相对完善的人事工作管理制度 部分业务部门有的流程和管理制度 具备ISO9000体系管理流程和文件 已经具备了基本的财务和物流管理系统 比较完善的办公自动化系统 存在的主要问题 财务功能不健全缺乏财务分析和决策支持功能 没有完备的组织和流程保证 现有工作偏重事物性帐务处理业务，对下属业务部门和子公司的支持和监管不足 人力资源部门缺乏明确的定位和能力要求 在人力资源管理的核心环节，如资源规划，招聘，绩效和薪资等方面缺乏必要的流程制度和能力 没有通过系统化的流程体系优化管理和业务运作 各个业务部门各行其是，缺乏统一的标准和运作 缺乏有力的信息技术应用计划和实施蓝图设计 缺乏必要的组织和人员保障

180 完善的财务管理不仅仅是企业业务的记录和跟踪，还应包括贯穿在企业经营活动中的大量管理分析功能－而这些能力恰恰是紫光欠缺或不具备的
人力资源 管理／业务流程 信息技术 新产品开发 采购 生产 仓储 分销 最终客户 财务管理会计分析职能 投资回报分析、预测投资收益 产品成本估价 制定项目的财务计划 供应商分析 采购统计 从财务角度对供应商进行分析 生产成本分析 产品成本分析 工序成本分析 库存分析 ABC库存管理 最佳库存决策 渠道分析 客户分析 利润敏感性分析 细分市场分析 市场占有率分析 客户服务分析

181 紫光目前财务工作更加偏重事务性作业，很少涉足财务分析、成本核算等增值性业务
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 我们在访谈和流程调研中发现，财务部目前的主要工作集中在诸如销售收入处理，应收帐款核销等事物性工作，而预算，成本／费用分析和资金管理等业务所占比例较低 财务管理工作主要围绕帐务处理与财务数据的准确性、真实性的核实，而对事务处理效率以及流程改善较少关注 存在比较大量的重复性非增值工作，例如收入确认过程，一张同样的出库单需要分别在金蝶系统，经税系统和财务报帐时输入确认 成本核算和预算规划都是刚刚开始开展的业务，但普遍都存在诸如方法和流程上的不清晰等问题，理想财务的职能应该主要围绕财务管理、财务监督对高管进行决策支持并对业务进行支持，而不是业务管理

182 我们认为这主要是由于缺乏健全的财务组织结构，无法从根本上保证财务职能的完善有效和专业化
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 评论 从组织结构上看，财务部在更多的意义上是“会计部”的职能设置，而没有必要的分析和核算职位 没有按照专业化方式进行财务职能划分，很多会计和分析工作都需要由事业部主管会计负责－一方面，对主管会计的资质要求比较高，而另一方面，又很难培养专业化的业务和分析能力 包含了比较多的非财务职能，例如仓储等 缺乏一个内部财务审计的职能 财务部现有的组织结构1 财务 财务会计 仓储 电算化 资金管理 事业部主管会计 税务 固定资产 统计 需求分析 系统管理员 K/3管理 二次开发 第三方物流 库房 存货核算 资料来源：1 毕马威管理咨询通过访谈获得

183 同时我们还注意到在资金管理方面还有比较大的改善空间
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 优秀的现金管理模式 示意 信贷天数 (付款天数) 评论 同优秀的现金管理模式相比较，紫光无论是在管理体系还是关注程度上都存在着一定的差距 目前，紫光对各个事业部的应收帐款和相应的周转率等指标没有进行考核，缺少对资金链中最长一段的监控 财务部在资金管理上应该承担更多的职能和任务，从而优化公司的现金运作，支持业务发展 现金流入 商品在途天数 库存天数 总回款天数 现金周期 现金 可支配天数 应收 帐款 客户 付款 在途 采购／制造 大库库存 平台 库存 平台 持款 回款 在途 公司 现金运作 运输 应收帐款管理 客户信贷管理 银行 关系 现金 制度 融资 风险 评估 投资效 益评估 信贷应收帐款信息系统 现金预警模型（流动性风险监测）

184 并且，由于缺少好的预算体系和方法，预算工作无法真正实施下去，见到成效
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 市场环境 战略 流程和KPI 目标/考核指标 执行措施 (业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人) 业务管理 战略控制 主要流程 业绩考核指标 业务计划 (3－5年) 预算 (1年) 目标数据 差异分析 未来3个季度的滚动预测 1 2 3 4 5 6 7 示意 评论 尽管已经开始重视预算工作，但紫光目前缺乏预算手段、流程和必要的方法手段 并且缺少对预算的监督、跟踪以及必要的差异分析 需要通过加强流程要求，细化预算标准，加强对预算实施过程中的考核和监督提升紫光的资金预算水平

185 最后，缺少完善的成本核算体系使得无法对于产品的盈利性有及时的分析，无法支持有效的决策
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 产成品成本核算流程 评论 数据源来自多各个部门的手工报表和系统文档，需要花费大量时间进行核对，提高了出差错的可能性 成本分析的分析手段单一，只能按产品品种，规格进行成本核算分析，无法按客户，销售渠道，行业等多个方面结合销售数据进行深入分析。 没有进行深入的成本细分和摊销,成本核算比较粗 时间 开始 事业部商务部 主管会计 仓储 事业部经理 材料会计 编制其他入库单 汇总产成品成本 保存其他 入库单 出库单 编制其他出库单 录入BOM表 帐务处理 编制产品配料表 审核 BOM表 其他出库单 其他入库单 结束 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Y N 每天 系统打印出的BOM表 产成品入库单 借：生产成本 贷：原材料 借：产成品 贷：生产成本

186 在人力资源层面，紫光的问题集中表现在对人力资源的重视程度上－无论是内部访谈还是组织调研，紫光同事对人力资源工作的认同度都是比较低的
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 组织变革能力调研对紫光人力资源管理的调查结果 评论 无论是项目前期开展的组织结构调研还是我们在深入访谈中，紫光同事对人力资源管理的认可度都是比较低的 紫光目前基本上没有完整意义上的现代人力资源体系，其职能更多的体现在行政后勤管理方面 各个部门为了满足员工需求并推动业务发展，纷纷拟定自己的相关制度－实际上，在招聘、晋升、绩效和薪资体系等方面，各个部门都有自己的做法

187 而完善的人力资源体系包括人力资源规划、选拔/招聘等职能在内的完善的业务体系
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 人力资源的远景规划　 人力资源管理的使命、目标和策略 人力规划 现有人力管理与发展 人员招聘 招聘 录用及试用期管理 评估现有技能 预估人力需求 培训发展 确认培训需求 管理培训课程 评估培训结果 预算评估 薪资管理 人力需求计划 职位管理 薪资管理 奖励与认可 薪资架构 招聘计划 培训计划 绩效管理 绩效考核考核

188 绩效管理体系的缺位是紫光管理层面临的一大挑战
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 存在的问题 现有的绩效考核主要以销售和利润为主，过去用过利润，但是不太成功（主要由于业务不好），迫切需要一套好方法 缺少激励机制。现有绩效考核未起到激励作用，现有绩效考核不得不存在人情现象 应用系统本部主要考核智能楼宇事业部的销售回款和纯利润指标－但是这些指标的考核没有同事业部的薪资水平相联系 应用信息系统本部今年开始对人员按项目进行考核，并初步建立了一些激励机制上报总部，但没有批准 对职能部门的考核一年做一次，与员工的薪资基本不挂钩 对产品经理的绩效考核指标不够全面，目前只考核产品毛利率和周转率，以后要延伸到产品净利率 …… 根本原因 缺乏一套完善的，从企业战略和发展目标出发的绩效管理体系和指标设置 现有的考核指标存在两个比较大的问题： 过多注重考核财务方面的结果性指标而没有对过程性指标进行对比 在考核指标中存在大量的定性指标，在实际运作中，很难作出客观公正的评价 缺少完善的绩效考核相关流程和统一的表单 没有很好的根据绩效结果同员工的薪资水平相结合

189 而一个行之有效的绩效体系是管理层推动企业全体员工向整体目标迈进的有效工具
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 要实现我们的战略目标，我们需要在哪些业务领域具备领先对手的卓越内部能力？ 目的 衡量指标 内部运营层面 目标值 要实现我们的战略目标，需要以什么样的形象出现在我们的客户面前 客户层面 要实现我们战略目标，需要如何不断保持我们的能力并持续性的需求变革和提升？ 学习和成长层面 需要什么样的财务表现来满足股东的要求？ 财务层面 企业远景和战略 说明 有效的绩效管理体系能够帮助管理层全面衡量企业的财务、客户、内部运营和学习成长等四个层面的运作情况和实际表现 管理层通过将企业远景和战略目标在上述四个层面的分解，将战略性的绩效目标层层分解到每个部门和关键岗位的员工。通过对指标体系和目标值的调整推动整个企业向既定目标发展 而每个员工也会在具体的指标的推动下看到个人付出对企业成败的因果关系，以及企业对其提出的要求

190 现有的薪资体系缺乏系统性和规范性，薪资设置比较随意，统一和协调不够
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 典型的薪资体系架构 说明 优秀的公司薪资体系架构包括： 公司主要岗位的按照相对重要程度的评估 参照市场薪资水平制定的薪资策略和标准，包括各个岗级对应的薪资中位值，上限和下限等 薪资体系同绩效体系紧密连接，既可以反映出对每个员工能力的回报，又体现了其对企业业务的贡献程度 紫光目前在薪资体系上的主要问题： 没有明确的岗位职级定义和对应的严格薪资标准 薪资水平的制定很少考虑市场和竞争的情况 薪资体系同绩效体系脱节，对于职能部门，薪资在很大程度上不能反映其工作表现 示意 年度薪资总额 岗位职级

191 此外，员工的选拔和晋升缺乏明确的流程和标准，也是人力资源面临的主要问题，并且被广大员工所关注
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 缺乏客观标准和依据，决定过程中的主观性比较大 人员晋升流程 说明 目前的员工选拔和晋升机制中，缺乏客观的评价标准和手段，过程中存在过多的主观因素 人力资源部门起到的作用只是简单的执行和行政档案工作，没有发挥应有的作用 这部分工作恰恰是为紫光同事所关注，并且满意度和认可程度最低 时间 各部门/事业部 开始 人力资源部 总裁办公会 办公室 提出人员 晋升申请 会议讨论人员 晋升议案 是否同意 N 撰写会议纪要 Y 通知各部门 事业部 制作任免通知 结束 更新员工统计表及薪水册 会议纪要 任免通知 人力资源部只承担简单的执行和其后的事物性工作

192 通过对流程的深入调研分析，我们认为紫光在流程层面存在的问题集中表现在下述八个方面1
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 没有形成完整的流程体系- 现有的业务流程更多的是从职能／业务部门角度出发的审批流，而不是真正意义上业务流 没有标准的流程－各个部门之间的业务流程缺乏统一标准，基本上一个部门一套做法 缺少流程 －有些部门缺少必要的核心流程，如 流程中的部门职责划分不明确－有些流程多头管理，很多部门都声称对流程负责，但没人能真正了解 流程执行不严格，随意性比较 － 在实际工作过程中，很多部门没有严格按照既定程序开展业务 缺少严格的输入输出－一些重要的工作步骤没有严格的输入输出文档；并且，各个部门缺乏统一标准的文档模板 没有针对业务流程的衡量指标 － 缺乏对业务流层本身的衡量指标 流程合理性 － 流程调研中还发现部分流程在合理性方面有待提高，例如流于形式的审批等 注解:1 我们将在后面对每个方面的问题进行深入分析

193 最佳的管理/业务流程体系能够有效管理企业经营活动，推动企业发展
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 人力资源流程 (HR) 财务流程 (FI) 运营流程 (OP) 营销流程 （SM) 信息技术流程 (IT) 采购 (OP1) 生产 (OP2) 储运 (OP3) 新产品开发 (OP4) 财务会计 (FI1) 管理会计(FI2) 人力资源规划 (HR1) 招聘 (HR2) 营销计划与管理 (SM1) 销售管理 (SM2) 市场管理 (SM3) 客户服务(SM4) 信息战略规划 (IT1) 服务管理 (IT2) 资金管理 (FI3) 职业生涯规划 (HR3) 培训 (HR4) 资产管理 (IT3) 信息项目实施 (IT4) 绩效与薪酬 (HR5)

194 现有的业务工作分散在各层面的职能部门中，流程中反映更多的是“审批”，而不是对业务运作的描述
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 项目立项流程 说明 整体而言，尽管已经有很多的规章制度和条款，但紫光没有形成真正意义上的流程为导向的业务运作模式 目前的业务运作更多的是反映不同职能岗位的“审批流”，而不是业务运作角度的业务流 业务流被不同部门之间形成的“藩篱”所隔离，影响了运作效率的提升和信息的自由流转和共享 时间 事业部项目主管 事业部 总经理 （100万以下） 本部长 （ 万） 本部项目 管理部 本部财务部 申请立项 开始 项目立项审批表 成本/费用预算表 审核 结束 项目主管分配本部项目编号 主管副总裁 （500万以上） 商务主管建立项目台帐 商务、技术准备 是否继续 不通过 通过 填写暂停/终止申请表 项目暂停/终止 申请表 备案 口头通知财务部 否 A 是否超过100万 是 目前的业务运作更多的是反映不同职能岗位的“审批流”，而不是业务运作角度的业务流

195 流程体系的不规范还反应在流程的缺位和不标准上
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 说明 缺乏在公司内部统一的标准化业务体系，各个业务部门都由自己的一套做法，并且互相之间存在着比较大的差异 一方面是拥有各不相同的业务运作模式，而另一方面，一些重要的，保证业务成功所必需的业务被忽略了 与此同时，大量的信息和资源被沉淀在各个业务部门和职能部门，而没有通过标准统一业务流程在公司范围内得到共享 没有标准的流程体系，很多业务部门都有自己的做法 缺乏很多对于保证业务成功所必需的业务流程

196 缺乏清晰的职责划分以及在执行过程中的纪律性，导致在业务运作过程中存在比较大的随意性和不协调
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 “事业部商务与财务仓储之间的职责不清……而且财务仓储部门没有人能够讲清楚各事业部与财务仓储在流程接口上的分工与操作程序，大家一致认为是“Case by case”(个案处理）” “IBM有专门的岗位，而紫光没有明确的流程，而是靠人来推动，职责不明确” “…有业务部门不经过商务部，自行发货现象发生，带来管理的混乱…” “…流程（职责）不清楚，在实施信息系统的过程中造成了很多困难…” “…维护标准与销售之间的沟通不够。三次维修不好谁来负责不清晰，…客户服务部的职责有缺陷，有的方面没有人管理，…没有明确最终裁决人，在处理不好投诉的时候只能就报到事业部去解决了…” “…这样的分工格局，加上各个事业部业务的多样性和公司缺少统一的流程规划及明确的职责分工，导致各流程的执行顺序不统一以及表单流转的不统一…”

197 而流程本身的合理性问题和流程本身衡量指标的不足，使对流程的持续性改进成为一句空谈
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 目前的业务体系存在很多亟待优化的不合理的地方： 连续的业务流程被职能部门所割裂，造成流程脱节和高的运作成本。以采购流程为例，事业部负责选择供应商和提出采购申请，财务仓储部负责保管，市场部负责具体的采购实施，信用管理在各个事业部门而应收帐款的催收则由财务部资金中心负责 缺乏必要的信息共享和流程节点的输入和输出，导致流程中的某些审批”系统虚设“，没有起到应有的作用。例如财务部不了解采购合同的条款，从而导致应付帐款和采购管理的脱节；财务仓储在出入库审核时，由于对业务／库存信息的不了解，其审核作用没有任何意义，而只是对数字本身的校对 存在比较多的重复性非增值工作，例如在收入确认过程中需要在金蝶物流系统、经税系统和发票报帐时需要将出库单和发票重复录入 缺乏标准的输入输出文档，很多流程中各个业务部门采用不同格式和内容的文档模版以及不同流转途径 缺乏的对流程效率和执行情况的考核指标。由于无法准确衡量管理和业务行为的执行效果和水平，从而使对业务流的持续优化和改进成为一句空话

198 紫光的企业信息化工作已经起步 ，但缺乏完善的信息技术规划是企业信息化道路上的潜在障碍
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 已经建立了比较完善的（总部范围的）电子邮件系统，基本实现了办公自动化 在电子化协同工作和工作流运作，特别是知识管理和共享体系建设上存在比较大的不足 已经实施了金蝶财务和物流系统,但从其基本能力和实施应用情况来看,离基本满足公司业务及其发展的要求还有一定的距离 在人力资源、分销以及采购等方面的能力还有待加强 目前，外部供应链管理还处于一个比较原始的阶段，除了一部分的出入库工作外，大多数的工作都通过手工进行完成，并且处理方式和表单都没有实现企业内部的标准化 采购／制造 物流 分销 财务 人力资源 客户界面(呼叫中心等) 客户销售渠道管理 客户市场销售分析 供应链计划 装运配置管理 运输计划与调度 文件流转发布 协同工作 知识管理 缺乏有效的项目管理手段和系统 信息系统的不健全和对管理基础数据的不重视导致决策过程中缺乏客观依据和标准 企业资源计划系统 ERP 客户关系管理系统 CRM 供应链管理系统 SCM 办公自动化 知识管理系统 OA/KM 项目管理 PM 企业应用集成 系统管理 数据仓库 DW 数据挖掘、在线分析 和决策支持系统 DM / OLAP / DSS 虽然缺乏公司级的信息系统应用，但在各个业务部门和各地平台中，有多种自发的系统和应用存在，例如业务部门用Source Safe实现知识资源共享，而人力资源部门有自己的系统管理人事资料。系统之间缺乏集成，很难进行管理 比较薄弱 有一定能力 企业信息门户 建设较为完善 虽然已经拥有自己的网站，但缺乏与后台系统及业务合作伙伴的整合，实际意义上的企业信息门户尚未建立

199 信息建设工作缺乏必要的组织保证 说明 在公司内部没有一个统一的常设性负责信息技术规划、实施和管理组织单元
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 说明 在公司内部没有一个统一的常设性负责信息技术规划、实施和管理组织单元 现有的信息技术职能分散在财务部电算化和总裁办信息办两个业务部门－财务部门负责财务系统的实施、管理和维护，而信息办负责基础设施建设，门户网站管理以及支持服务 由于缺乏明确的组织保证，信息系统的规划、实施和日常维护都存在着一定的问题 并且已经在财务信息系统的推进过程中遇到了比较大的阻力和障碍 管理层 管理层 财务部电算化 总裁办公室信息办 需求分析 全国联网 系统管理 网站 K/3管理 档案库 二次开发与固定资产 电话服务

200 并且在主要的应用系统已经落后于竞争对手和业务发展的需要
财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 企业资 源计划 供应链 管理 客户关系 企业 门户 紫光 方正 联想 神州数码 和光 惠普 IBM 说明 主要的竞争对手，如方正、联想和和光等都已经至少实施了国际水品的ERP系统，并开始涉足供应链和客户关系等领域，通过强大的信息系统支持业务开展 比较而言，紫光无论是在信息系统的规划还是实施力度上都已经被落在后面 并且，不能及时准确的获取业务和财务信息已经对紫光的业务运作带来了不利影响。数据的不标准和难获得性，使得有些岗位的人员需要花费大量的时间（50％）用于获取和较验信息 部分应用 大部分功能 功能缺乏 少量应用 完全应用

201 小结 财务管理 人力资源 管理／业务流程 信息技术 紫光目前的财务体系仍然停留在简单的会计业务上，更多承担的是仅仅是企业的内部”记录员“的工作。缺乏前期的预算、规划、投资和资金管理以及运行过程中和之后的成本核算和财务方面的评估体系 股份公司对人力资源部门的重视程度以及部门的实际能力同广大员工对人力资源的期望之间存在相当大的差距－特别是在绩效体系和薪资体系以及人员的招聘晋升等同员工切身利益密切联系的功能层面 而流程层面的核心问题则是长期以来，紫光缺乏完善的管理业务角度的业务流程体系。尽管已经有很多成文的制度、标准和规章，但在实际业务运作和我们的走访中，流程不清、职责不明、说不清业务运作规律是常见的问题 职能部门组织结构设置的不合理和职能缺位，实际上也是影响支持职能的重要因素，特别是在财务和信息技术方面 由于信息规划的不完善和在应用系统的建设落后，已经在很大程度上制约了业务发展，并且已经落在了竞争对手的后面