GB/T 19580-2004 《卓越绩效评价准则》 标准宣贯.

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1 GB/T 《卓越绩效评价准则》 标准宣贯

2 一、卓越绩效模式及质量奖概述 二、卓越绩效评价准则的核心价值观 三、卓越绩效评价准则的主要内容

3 一、卓越绩效模式及质量奖概述 卓越绩效模式的初期模型是20世纪80年代美国创建的一种管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和管理创新活动，追求卓越的经营绩效。施乐、通用、微软、摩托罗拉等世界级企业都是运用该模式取得出色经营结果的典范。 1987年美国创立波多里奇国家质量奖，对卓越绩效模式的初期模型进行提炼后确定为该奖的评价标准。 波奖标准逐步风行发达国家，成为国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和经营模式，即卓越绩效模式。并逐步推广到中小企业、医疗卫生以及非盈利组织，得到管理界的公认。 2003年国家质检总局提出制定卓越绩效模式国家标准。中国标准化研究院负责主持起草。 《GB/T19580—2004 卓越绩效评价准则》和《GB/Z 19579—2004 卓越绩效评价准则实施指南》于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施。

4 质量管理发展的四重境界 Review of the quality management history: four realms
质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越 卓越评审：申奖/获奖 超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功 卓越 改进和创新 控制、预防和保证 检验 追求卓越 合格评定：ISO9001 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调过程控制和满足客户要求 卓越评审：自评 －开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新 机会，排序，配置资源实施改进； －循环评价和改进，不断提高成熟度

5 质量系统和质量技术的两极发展和整合 微观 宏观 质量管理 质量技术 质量系统 两种质量方法的整合推进 专业 技术 经营 管理 质量概念
质量工程 六西格玛 ISO9001 卓越绩效模式 文化 战略 两种质量方法的整合推进 微观 宏观

6 美国波多里奇国家卓越绩效奖评审标准结构图
“追求卓越”的质量观念 　在现代经营系统环境下，质量已经成为整个组织“追求卓越” 的同义词；而“追求卓越”的经营结果就是使组织的所有利益相关方获得均衡的满足 —— 现代质量观念。 组织简介 （环境、关系及挑战） 4．测量、分析和知识管理 1．领导 2．战略 3．以顾客为关注焦点 5．以人为本 6．过程管理 7．经营结果 美国波多里奇国家卓越绩效奖评审标准结构图 6

7 集成度高：内部管理系统高度集成，管理方法融为一体。 创新力强：持续改进、组织学习、基于数据和事实的管理成为组织管理的主要特征。
卓越是什么？ 卓越包括两方面：管理卓越、绩效卓越。 管理是卓越的： 集成度高：内部管理系统高度集成，管理方法融为一体。 创新力强：持续改进、组织学习、基于数据和事实的管理成为组织管理的主要特征。 绩效是卓越的： 全面发展：在满足客户、股东、供应商、合作伙伴、员工、社会等相关利益者的关键需求方面，保持持续的高绩效。 成长性好：保持持续的高成长，绩效越来越好。 竞争力强：和竞争对手、标杆企业相比，多数指标达到好或领先。 GBUTtem 7

8 “学习”循环 成熟度 世界级的方法 全面展开 卓越的结果 理解卓越绩效模式之八： 偶然的方法 学习循环，突破自我， 超越对手和标杆，追求卓越
什么时候可以申报质量奖了呀？ 成熟度 1000分 世界级的方法 全面展开 卓越的结果 获奖组织得分分布 有效、系统的方法 很好的展开 基于事实、系统的评价－改进过程 与组织需要协调一致 结果良好，进行了水平对比 Q 600分 550分 500分 q 理解卓越绩效模式之八： 学习循环，突破自我， 超越对手和标杆，追求卓越 偶然的方法 孤立的信息 无结果或很差 q 0分 学习（评价、改进、创新和分享）循环

9 优秀 VS 卓越 卓越：在优秀基础上持续地进行创新 优秀 卓越 时间 管理成熟度 规范 一般 被动反应 规范化 精细化 250分 450分
650分 1000分 0分 持续创新 GBUTtem 9

10 （促进组织和个人的学习），使组织和个人得到进步与发展， 提高组织的整体绩效和能力
卓越绩效是什么？ 通过综合的组织绩效管理方法： （促进组织和个人的学习），使组织和个人得到进步与发展， 提高组织的整体绩效和能力 为顾客和其他利益相关方创造价值（提供不断改进的价值），使组织持续成功。 准则持续不断的朝着组织绩效管理的一种综合的、整合的系统观点的方向迈进。（《 美国国家卓越绩效奖卓越绩效手册》） GBUTtem 10

11 卓越绩效模式强调 五大利益相关方 公司为谁而存在？ 股东 供应商和合作伙伴 顾客 和谐共赢 员工 社会 11

12 一种卓越经营的哲学和方法 综合 满意 股东 顾客 供应商 员工 社会 创造平衡的价值

13 卓越绩效评价准则的组成部分 2 评价要求 1 核心 价值观 4 术语和定义 3 评分系统 准则中所使用的重要术语。
卓越组织关注的核心问题，需要用专门的方法以满足这些要求。 核心价值观贯穿于评价要求。 卓越组织所遵从的最核心理念。 贯穿于准则的每一个环节。 1 核心 价值观 4 术语和定义 3 评分系统 定义了卓越组织发展阶段及阶段特征和判定规则，用以确定组织卓越程度，或管理成熟度。 准则中所使用的重要术语。 是理解卓越绩效准则核心理念的关键。

14 卓越绩效评价准则的特征 1.1.1从产品、服务质量扩展到经营的质量。 1.1.2 聚焦组织的经营结果。
1.1.3关注比较优势和竞争能力的提升。 1.1.4强调持续改进、提高管理成熟度。 卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准

15 ISO9001与卓越绩效模式的关系 GB/T19580:2004 ISO9001:2008 方法 目的 范围 重点 主线 手段
对过程的符合性评价（合格评定），旨在发现偏差 对管理成熟度的诊断式评价，旨在发现最强及最需要改进的方面 目的 保障产品质量，增强顾客满意，消除贸易壁垒 使顾客和相关方综合满意，提供追求卓越、长期成功的管理模式 范围 QMS的“基本要求”，而不是全部内容 整个组织的经营和相关方，关注社会责任战略策划和经营结果 重点 强调过程，侧重有效满足顾客要求 既强调过程，更强调组织的效率和全面的经营结果； 主线 围绕顾客关注的产品、工程和服务质量 以结果为导向，以战略管理为核心的经营管理系统的质量 手段 管理方法管理技术 管理方法管理技术与组织文化

16 （Managing for innovation）
4：领先的卓越经营哲学 传统经营哲学：管理=规范化 卓越经营哲学：管理≠规范化 核心价值观：致力于创新的管理 （Managing for innovation） 16 GBUTtem GBUTtem 16

17 世界三大质量奖 全世界有80多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： 美国波多里奇国家质量奖（1987年设立，2010年更名）奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业（1999年启动）非盈利组织（2007年启动） 欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业 日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖

18 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 波多里奇（Malcolm Baldrige），里根时代的美国商业部长
80年代初期，美国在实体经济方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%； 日本经历多年快速增长，进入全盛时代。美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。 波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导提高质量竞争力，对推动“质量提高法”立法不遗余力。 国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法 ”》， 由里根总统签署生效。 18

19 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 立法目的：提高质量，优化管理
获得质量奖是巨大荣誉和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断改进管理，进而提高利润水平和竞争力。 奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。 建立评审标准和指南，以便美国公司、政府和其他组织自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至近20万个组织）。 为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。 不只是为了获奖 至2006年6月：全美42个州设立了43项州/地方质量奖（相同的波奖标准），自1996年-2005年44个国家奖获得者中32个曾获得州奖。已培训国家奖评审员2200多人，州奖评审员28,000多人。9500家企业申请了州/地方质量奖。 19

20 美国波多里奇国家质量奖的成就 从1988年到2010年，有1461个机构申请，已有91(87)个组织获奖，其中制造业30个、服务业15个、小企业22个、教育机构9个、医疗卫生业12个、非盈利机构3个。获奖企业包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、丽思卡尔顿饭店、旭电、MEDRAD、西屋电器等知名公司。 美国北卡罗来纳大学的阿尔波特·林克教授和达特茅斯学院的约翰·司哥特教授的研究表明“美国波多里奇国家质量奖每年可带来相关的收益大约为240．65亿元，收益与成本比率保守的估计为207∶1。 20

21 美国波多里奇国家质量奖的成就 美国国家标准技术研究院对于实施卓越绩效管理模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。 1990—1999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。

22 美国总统的评价 美国第40届总统里根：美国的经济优势取决于产业界提高生产率和质量、维持技术的领先地位的能力，这也是美国质量奖之所以如此重要的根本原因。 美国第41届总统老布什：美国的潜力如同想象力一样无穷无尽……质量管理并不是走一步就结束了事，它应该成为新的工作方式，甚至新的思维方式。追求质量与卓越应是一种生活方式。

23 美国总统的评价 美国第42届总统克林顿：美国质量奖关注顾客满意和劳工授权，提升了生产率，已经成为美国追求卓越的标志。美国质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用。 美国第43届总统乔治·布什：我们注意到美国企业界所面临的挑战和变化，但是美国质量奖提醒我们有一件事永远不会变化，那就是追求卓越的激情、创新的驱动和努力工作是任何成功企业所必不可少的。 美国第44届总统奥巴马:在美国，通往伟大的道路一直是而且将永远是拥抱变革、努力工作、每天都做到最好。2009年的获奖者已展示质量、创新、无止境的追求卓越是怎样强大我们的国家和照亮了所有美国人未来的。

24 国内质量奖励制度的发展 计划经济下的质量管理奖（配额制，非竞争型奖项） 2001年，中国质量协会设立全国质量奖，非政府奖。
2004年，深圳在国内首创市长质量奖。 2008年，上海设立市长质量奖，为首个省级质量奖。 目前，国内有河南、山东等18个省区市设立政府质量奖。宁波、南昌、南京等上百个城市设立市长质量奖。 2007年，马鞍山在省内首设市长质量奖，其后滁州、淮南等12市纷纷设立。当涂、凤阳等设立县长质量奖。 2010年，我省设立安徽省政府质量奖。

25 二、卓越绩效模式的核心价值观 远见卓识的领导 顾客驱动的卓越 培育学习型组织和个人 尊重员工和合作伙伴 快速反应和灵活性 关注未来
促进创新的管理 基于事实的管理 社会责任和公民义务 重在结果和创造价值 系统的视野 卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提炼 浓缩的卓越绩效准则

26 卓越绩效模式的核心价值观（哲学） 卓越绩效模式标准的基石和浓缩 反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结
根植于高绩效组织的信念和行为中，在一个结果导向的框架中整合关键业务要求的基础，采取行动和反馈的依据

27 卓越绩效模式的核心价值观 1、远见卓识的领导
◇确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望； ◇制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展； ◇调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新； ◇强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益； ◇以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。

28 卓越绩效模式的核心价值观 2、以顾客为导向追求卓越 ◇产品、服务质量和绩效很大程度上是由顾客和市场来评价的；
◇为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚； ◇与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求； ◇尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新； ◇为顾客提供个性化和有特色的产品和服务； ◇对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。

29 卓越绩效模式的核心价值观 3、培育学习型的组织和个人 ◇组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；
◇个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工成长进步带来新机会，是组织对员工成长的一种投资； ◇组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习； ◇开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（KMS）； ◇强调学习的有效性，要能解决现存的问题。

30 卓越绩效模式的核心价值观 4、尊重员工和合作伙伴
◇在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境； ◇在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系； ◇建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力； ◇成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。

31 卓越绩效模式的核心价值观 5、快速反应和灵活性
◇电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进； ◇为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的运行周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）； ◇为了满足全球市场、各类顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准服务”，还要有更多的灵活性； ◇培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。

32 卓越绩效模式的核心价值观 6、关注未来 ◇持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；
◇要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略； ◇根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现； ◇为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。

33 卓越绩效模式的核心价值观 7、管理创新 ◇创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；
◇创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新； ◇公司高层要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。

34 卓越绩效模式的核心价值观 8、基于事实的管理 ◇组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；
◇绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进； ◇绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运营效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等； ◇对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（PDCA）； ◇分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。

35 卓越绩效模式的核心价值观 9、社会责任和公民义务 ◇组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；
◇社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染； ◇应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求； ◇不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准； ◇公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。 福特的经营理念：好企业、好公民、好邻居。

36 卓越绩效模式的核心价值观 10、重在结果及创造价值 ◇结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；
◇要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系； ◇经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果； ◇“结果”应是有“因”之果，是“方法-展开”的结果；“方法-展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法-展开”的改进应以“结果”为导向。

37 卓越绩效模式的核心价值观 11、系统的观点 ◇卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；（品控部门常因缺少观点而孤立；质量奖评审） ◇系统的整体性、一致性、协调性； ◇整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）； ◇一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）； ◇协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。

38 三、卓越绩效评价准则的主要内容 GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准 标准内容概览 指南内容概况：正文 4.1-4.7
指南内容概况：正文 附录A 框架图与评分项分值表 附录B 卓越绩效评价——从组织概述开始 附录C 评分系统和评分指南 1 范围 2 规范性引用文件 3 术语和定义 4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析和改进 4.7 经营结果

39 GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准 GB/T19580 《卓越绩效评价准则》 GB/Z19579
《卓越绩效评价准则实施指南》 对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南 规定了组织卓越绩效的评价要求 用于组织自我评价和质量奖的评价 用于指导组织准确理解、有效导入卓越绩效管理模式，提高整体绩效和能力

40 主要项目及分值分布 过程管理（110） 创造价值的过程（70） 支持过程（40） 测量、分析与改进（100） 测量与分析（40）
信息和知识的管理（30） 改进（30） 经营结果（400） 顾客和市场的结果（120） 财务结果（80） 资源结果（80） 过程有效性结果（70） 组织的治理和社会责任结果（50） 领导（100） 组织的领导（60） 社会责任（40） 战略（80） 战略制定（40） 战略部署（40） 顾客与市场（90） 顾客和市场的了解（40） 顾客关系与顾客满意（50） 资源（120） 人力资源（40） 财务资源（10） 基础设施（20） 信息（20） 技术（20） 相关方关系（10） 40

41 条款要求的三层次 评分项基本要求表达为标题 评分项总体要求 表达为主题描述 详细 要求 表达为逐条的评价准则 评分项序号 4.2 . 2
战略部署 组织应 说明 战略 规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。 战略规划的制定与部署 组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的 关键绩效测量方法和目标： a) 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标， 说 明主要的长、短期计划， 包括 关键的人力资源计划， 并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变 化； b) 如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果； c) 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统 确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域 和相关方。 绩效预测 组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期 内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标 杆、目标及 以往的绩效相比较。 详细 要求 表达为逐条的评价准则 方面

42 基本要求 “基本要求”是指每个条目的最核心的概念。基本要求是这个条目的基本主体。在准则中，每一个条目的基本要求就是该条目的标题。
根据基本系统的发展水平和这些系统的展开程度，满足条目基本要求可能使组织得到10－45％的分数。

43 总体要求 “总体要求”是指准则使用者在回答条目的核心主题时需要说明的题目。总体要求指出一个条目要求的最重要的特点。在准则中，每一个条目的总体要求一般在条目标题之下以引言方式出现。 根据整体系统的成熟度、这些系统的展开程度、系统评价和优化的程度、以及这些系统的整合程度，满足条目的总体要求可以组织得到50、55、60或65%的分数。

44 详细要求 是指在每个“着重方面”的范畴内，准则使用者必须回答的那些单个的问题。这些问题组成了条目要求的细节内容，它们以每个条目需要说明方面的方式出现。 根据多项系统的成熟度、这些系统的展开程度、系统评价和优化的程度、创新程度和这些系统的改进的整合程度，满足条目的详细要求可以得到70－100％分数。

45 卓越绩效评价准则框架 评价、改进、创新和分享 4.2 战略 80 分 4.3 顾客与 市场 90 4.5 过程管理 110 4.7 经营结果
400 4.4 资源 120 4.1 领导 100 过程：方法－展开－学习－整合 结果 4.6 测量、分析与改进 领导作用三角 资源、过程、结果三角 45

46 “过程”与“结果”的对应关系

47 盛放组织竞争力的木桶 经营 结果 资源 测量、 分析与 战略 改进 顾客 与 市场 过程 管理 领导
木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都要足够长。

48 卓越绩效评价准则－领导

49 4.1 领导 4.1.1 组织的领导（60分） 4.1.1.1 高层领导的作用 确定方向：使命、愿景和核心价值观
高层领导的作用 确定方向：使命、愿景和核心价值观 创建三大环境：授权、参与、创新、快速反应的工作环境、学习环境、遵章守纪环境 组织的治理（Governance) a) 管理责任、b) 财务责任、c) 内外部审计的独立性、d) 相关方利益的保护 组织绩效的评价 如何评价、b) 近期评价结果、c) 改进的优先次序和创新机会 d) 如何评价高层领导

50 　　使命　愿景　价值观的概念 使命：组织的角色、宗旨和目的，反映了组织存在的价值。使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。 愿景：组织渴望的未来图景和境界，是组织整体发展的方向和追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向。 价值观：期望组织和员工如何运作的行为准则，反映了企业文化，指引着员工的心理和行为。 愿景 战略目标 战略途径 战略部署

51 仪表盘 使命 愿景 战略规划 经营结果 平衡计分卡 横向展开→有关部门 纵向展开→岗位员工 斜向展开→协作互补 战略目标和战略途径
关键绩效测量指标 使命 愿景 战略规划 横向展开→有关部门 纵向展开→岗位员工 斜向展开→协作互补 财务结果 4.7.5组织的治理和社会责任结果 4.7.3资源结果 4.7.4过程有效性结果 4.7. 1顾客与市场结果 经营结果 仪表盘 指标值 学习与成长 目标 内部过程 顾客和市场 财务绩效 平衡计分卡

52 组织的价值观 价值观体现组织的价值取向，是组织的指导
原则、宗旨和信念 正确的价值观应关注顾客和相关方的利益 倡导学习、改进、创新、追求卓越、基于 事实的管理、履行社会责任

53 企业文化的三重结构 组织名称、标志 机构外貌 产品外观、包装、 服务特色 文化体育生活设施 文化传播网络 仪式、典礼、日常行为
何为企业文化？ 一个组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为多数成员认可，并努力推动共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在经营活动中的反映。 外在表现和载体 精神层 （使命、愿景、 价值观） 制度层 体系文件/非文件程序/制度 物质层 核心和灵魂 展开、约束和规范 组织名称、标志 机构外貌 产品外观、包装、 服务特色 行徽、旗、歌、服、花 文化体育生活设施 雕塑、建筑、纪念品 文化传播网络 仪式、典礼、日常行为

54 4.1 领导 4.1.1.2 组织的治理（Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护 管理责任：
　　管理责任： 　　如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等 　　　　（见ＧＢ／Ｔ19579） 治理原则”： ①应保护股东权利； ②应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东； ③应确认公司利益相关方的合法权利； ④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况； ⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。

55 组织绩效的评价 高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争　 能力与应变能力） 评价的高度； 评价的宽度； 评价的深度。

56 4.1 领导 4.1.2 社会责任（40分） b) 预见和应对公众隐忧
公共责任：a) 环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生... b) 预见和应对公众隐忧 道德行为：诚信准则、商业道德…… 公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与

57 卓越绩效评价准则－战略

58 4.2 战略 4.2.1 战略制定（40分） 4.2.2 战略部署（40分） 4.2.2.1 战略规划的制定与部署 战略制订过程
战略规划的具体化 资源配置 战略进展监测：KPI 绩效预测 战略制订过程 环境扫描 战略目标 战略调整

59 组织的“战略制定”是在组织的“宏观”层面上，对战略进行谋划 组织的“战略部署”则是在组织的“微观”层面上，对组织战略的进一步展开的具体行动包括对进展情况进行预测 “战略制定”相当于确定“航向” “战略部署”好比确定航行路线，绘制航行图

60 在战略规划制定中，一般企业建议有： 企业规模（产品）发展规划 技术质量升级（含新产品）规划 市场营销规划 人力资源发展规划
安全环保、节能及综合利用规划 信息化发展规划

61 《卓越绩效评价准则》解读 4. 1 领导 4. 2 战略 4. 3 顾客与市场 4. 4 资源 4. 5 过程管理 4
《卓越绩效评价准则》解读 领导 战略 顾客与市场 资源 过程管理 测量、分析与改进 经营结果

62 卓越绩效评价准则－顾客和市场

63 4.3 顾客与市场 4.3“顾客与市场”结构图 了解顾客（市场） 顾客识别与市场定位 链接顾客 顾客关系的建立 满意顾客 顾客满意的测量
寻找与细分市场 确定顾客需求和期望 顾客定位（广义） 改进了解顾客和 市场的方法 正确测量顾客满意度 有效利用测量信息 比较同行、标杆满意度 跟踪产品、服务质量 及时反馈跟踪信息 持续改进测量方法 保持适用性和先进性 与顾客建立 良好稳固的关系 建立便捷畅通的 沟通和服务渠道 建立投诉处理系统 有效运用投诉信息 4.3“顾客与市场”结构图

64 顾客和市场的了解 ＊进行市场调查、市场分析和市场定位 ＊确定目标顾客群和细分市场
目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客；以及 　 竞争 者的顾客和其他潜在顾客 细分市场可以是区域性的、层次的、年龄的、 性别的等

65 根据组织发展方向及业务需要评价、改进以上的方法 根据顾客需求及其重要性确定产品/服务主要特性
确定顾客类别及市场定位 从过去、现在及潜在的顾客了解其需求 根据组织发展方向及业务需要评价、改进以上的方法 根据顾客需求及其重要性确定产品/服务主要特性 根据不同顾客的需求确定不同的了解方法 “ 4.3.1顾客与市场的了解”

66 4.3.2 顾客关系和顾客满意 二、标准要求 说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持 顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓
顾客关系和顾客满意 说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持 顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓 新的商机；如何测定顾客满意，提高顾客满意 度。 分两个方面加以说明： 顾客关系的建立 从四个方面说明如何建立与顾客的关系：

67 顾客关系的建立 ＊建立顾客关系的渠道如：业务咨询、产品交易、 投诉处理
＊建立顾客关系的渠道如：业务咨询、产品交易、 　　　　　　　　　　　　投诉处理　　　　 ＊与顾客接触方式如：直接拜访，顾客查询，订货会　　　　　　　　　　电子商务交易、电话、接待 ＊明确投诉管理过程及其相关职责；对顾客 承诺投诉处理的时限和内容 ＊关注处理投诉和进行改进的过程接口　　　　　　　　负责投诉处理与利用投诉信息进行改进的部门　　　之间的沟通、协调

68 根据组织的业务发展需要及方针，评价及改进以上的方法
强化与顾客之间的关系 界定顾客的 需求及喜好 －明确接触方式 － 有效、快速处理所有顾客投诉 — 分析所有顾客投诉的成因 — 寻找改善空间 评价方法 根据组织的业务发展需要及方针，评价及改进以上的方法 反映顾客的满意程度 建立系统化的程序以收集 有关顾客满意度的资料 “ 顾客关系的建立”

69 “4.3.2.2 顾客满意度测量” 根据不同顾客群确定不同的测量方法 有效利用测量信息 及时获取跟踪产品和服务质量的可用信息
与竞争对手、标杆等对比信息的获取 持续改进测量方法，确保适用性和一致性 根据不同顾客群确定不同的测量方法 有效利用测量信息 “ 顾客满意度测量”

70 《卓越绩效评价准则》解读 4. 1 领导 4. 2 战略 4. 3 顾客与市场 4. 4 资源 4. 5 过程管理 4
《卓越绩效评价准则》解读 领导 战略 顾客与市场 资源 过程管理 测量、分析与改进 经营结果

71 “4.4资源”的结构框架 4.4 资源 4.4.2 财务资源 4.4.1 人力资源 4.4.3 基础设施 4.4.1.1 工作系统
4.4 资源 人力资源 财务资源 基础设施 信息 技术 工作系统 员工的学习和发展 员工的权益与满意 程度 员工的能力 相关方关系 “4.4资源”的结构框架

72 卓越绩效评价准则－资源（人力资源）

73 “4.4.1 人力资源”的结构框架 4.4.1.1 工作系统 工作的组织与管理 员工绩效管理系统 4.4.1.2 员工的学习和发展
工作系统 工作的组织与管理 员工绩效管理系统 员工的学习和发展 员工的教育、培训 员工的职业发展 员工的权益与满意程度 员工的工作环境 对员工的支持和员工满意程度 员工的能力 组织确保员工必须具备的能力 “4.4.1 人力资源”的结构框架

74 “4.4.1.1工作系统”的结构框架 有效的工作系统：通过改善工作系统，改善员工的绩效 工作的组织与管理
对工作和职位进行组织与管理，促进组织的合作、授权、创新，发展组织文化，调动员工的主动性和积极性 实现不同部门、职位和地区之间的有效沟通和技能共享 听取和采纳员工以及顾客的意见和建议 工作的组织与管理 制定员工绩效管理系统，促进组织获得更高绩效 制定员工绩效激励政策和考核与奖励制度 员工绩效管理系统 “ 工作系统”的结构框架

75 “工作系统”理解要点 合理设计、组织和管理工作及职位，并鼓励员工在特定范围内发挥其主动性、自主性(授权)及创新能力。
组织内各职能部门的运作协调，其工作接口有明确的规定，沟通壁垒得到有效的削弱，各种意见和建议渠道畅通，实现技能共享。 组织设立奖励、晋升及薪酬制度，并与员工的绩效挂钩，对员工发挥积极性起激励作用。 通过绩效反馈，促进员工的学习和发展，促进组织和顾客的高绩效。

76 4.4 资源 4.4.1.2 员工的学习和发展 员工的教育、培训 b) 员工的职业发展
依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划 不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标 结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性 b) 员工的职业发展 发挥潜能和主动性； 帮助实现发展和学习目标； 全员职业发展的有效管理 如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。 学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。 可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。

77 “4.4.1.2 员工的学习和发展”的结构框架 战略目标 组织对员工的需求与员工现有能力的比较 人力资源规划
在考虑组织各方面需求和员工需求基础上的教育、培训计划 员工的教育、培训 教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等 实施高层次、多途径、多种方式的教育、培训 评价教育、培训的有效性 发挥员工的潜能和主动性 员工的职业发展 帮助员工实现学习和发展的目标 对所有员工的职业发展实施有效管理 “ 员工的学习和发展”的结构框架

78 “员工的学习和发展”理解要点 组织对员工的教育、培训与职业发展要有系统的方法，并能响应组织的战略、目标、绩效、新技术要求和员工的期望。
组织以「多样化」(如课堂、在职训练、网上学习、工作转换)的方法，积极为员工提供教育、培训和职业发展的机会，并使员工在日常运作中能「学以致用」。 对员工教育、培训与职业发展作系统性的评估和改进。 对各层次所有员工的职业生涯实施有效的管理。

79 4.4 资源 4.4.1.3 员工的权益与满意程度 工作环境 改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标
紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性 群众性质量管理活动：管理、评定、认可 如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等 如火灾、洪水、台风、断电等 如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等 如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产性维护）小组等

80 4.4 资源 新员工融入流程 对员工的支持和员工满意程度 确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化
针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持 高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理 评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标 员工的能力 具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较 识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工 如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等 员工满意度调查 员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价 新员工融入流程

81 “4.4.1.3 员工的权益和满意程度”的结构框架 确保员工权益和员工满意，提高员工积极性 保持良好的工作环境 对员工的支持和满意程度
改善职业健康安全等条件 确保员工权益和员工满意，提高员工积极性 确保对工作场所的紧急状态和危险情况的应急准备 确保组织经营的连续性 鼓励和支持员工参与多种形式的群众性质量管理活动，并对成果进行评定和认可 保持良好的工作环境 识别影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素及其对员工的影响 依据员工需要，提供针对性和个性化的支持 高层领导了解员工的意见和建议，并积极反馈和处理 对员工的支持和满意程度 规定评估方法和指标，测量员工的权益、满意程度和积极性 规定关键场所工作环境的测量项目和指标并进行测评 “ 员工的权益和满意程度”的结构框架

82 “员工的权益与满意程度”理解要点 组织设立健康、安全及符合人体工程学的工作环境，并进行改进。
组织设立政策和制度，以保障员工权益、建立团队精神、融和气氛，鼓励员工参与。 组织重视员工的意见、尊重不同文化，积极提供不同员工群体所需（合理）的支持。 组织有系统地评估员工的满意度/工作积极性，并根据需要进行改进。

83 “4.4.2 财务资源”的结构框架 战略目标 资金需求 业务计划 资金的利用与周转 资金预算管理 预算计划与实际使用情况的比较
预算计划的考核和调整 “4.4.2 财务资源”的结构框架

84 “4.4.3 基础设施”的结构框架 组织过程管理要求具备的基础设施 提供基础设施 相关方对组织的基础设施的需求和期望
制定和实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度 制定和实施更新和改造计划，提高基础设施的技术水平 预测和处置基础设施引发的环境和职业健康安全问题 对基础设施的需求和期望 基础设施管理 “4.4.3 基础设施”的结构框架

85 可收集市场、顾客、员工、供方合作伙伴有价值的信息建立办公自动化OA、资源规划系统ERP、顾客关系管理系统CRM、产品数据管理系统PDM等。
信息 如何识别和开发信息资源； 如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的 设施； 如何建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系 统 可收集市场、顾客、员工、供方合作伙伴有价值的信息建立办公自动化OA、资源规划系统ERP、顾客关系管理系统CRM、产品数据管理系统PDM等。 医院信息化管理水平的提高大大提升顾客满意率。

86 信息(作为资源) 信息源的识别与开发 配备获取、传递、分析、发布 数据和信息的设施 建立和运行信息管理系统 “4.4.4 信息”的结构框架

87 开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力 制订和落实技术开发和改造的目标和计划，增强技术先进性和实用性
对现有技术进行评估 战略目标和组织发展方向及业务需要 国内外同行业对比分析 开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力 制订和落实技术开发和改造的目标和计划，增强技术先进性和实用性 “4.4.5 技术”的结构框架

88 “4.4.6 相关方关系”的结构框架 战略目标 均衡相关方利益 建立良好的相关方合作关系 有效管理相关方关系 推动和促进双向交流
共同提高过程的有效性和效率 “4.4.6 相关方关系”的结构框架

89 4.4 “资源”的核心内容 1.建立人力资源组织和管理的工作系统 2.建立员工绩效管理系统； 3.制定教育和培训计划； 4. 帮助员工实现与其职务相关的学习和 发展目标； 5. 保持员工良好的工作环境; 6. 确定和测量员工权益和满意程度; 7. 确保员工能力，提高员工技能;

90 10.识别和开发信息资源、配备相应的设施，建立信息管理系统；
8.确定资金需求保证资金供给，实施资金管理； 9.确定、提供、维护、更新必需的基础设施； 10.识别和开发信息资源、配备相应的设施，建立信息管理系统； 11.对拥有的技术进行评估分析，积极开发、引进和采用先进技术和先进标准，提高创新的能力；制定技术开发目标和计划； 12. 建立与战略规划和发展方向相适应的相关方关系。

91 《卓越绩效评价准则》解读 4. 1 领导 4. 2 战略 4. 3 顾客与市场 4. 4 资源 4. 5 过程管理 4
《卓越绩效评价准则》解读 领导 战略 顾客与市场 资源 过程管理 测量、分析与改进 经营结果

92 卓越绩效评价准则－过程管理

93 创造价值过程 产品（服务）实现过程 产品（服务）设计过程 产品（服务）生产和提供过程 知识管理过程 支持过程 “4.5 过程管理”的结构框架

94 4.5 过程管理 4.5.1 价值创造过程（70分） 组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。
价值创造过程的识别 （识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献） 主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。

95 　　价值创造过程的识别和确定： 　　首先要定量或定性分析哪些是主要产品、服务及 经营过程 然后确定有哪些价值创造过程（可以是顾客要求的确定、设计开发、采购、生产服务提供等）

96 4.5 过程管理 4.5.1.2 价值创造过程要求的确定 （确定价值创造过程的要求，清晰并可测量） 4.5.1.3 价值创造过程的设计
来自于顾客和其他利益相关方 ，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等 价值创造过程要求的确定 （确定价值创造过程的要求，清晰并可测量） 价值创造过程的设计 （设计价值创造过程，满足主要要求） 如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术 设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素 当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。

97 * 过程的设计的输入应考虑：主要关键特殊 过程
* 过程的设计的输出可以是：流程图、程序文件或绩效指标 *过程设计时应考虑新技术标杆数据等 *当过程运行达不到要求或要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时重新设计。

98 4.5 过程管理 a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等； c) 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整； d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。 价值创造过程的实施（如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效测量方法和指标KPI；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求） 价值创造过程的改进（评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果） 为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展

99 “过程实施”实施步骤  依据过程实施中取得的信息，对过程进行动 态调整  对过程变更进行管理和控制，减少其风险。

100 4.5 过程管理 4.5.2 支持过程（40分） 支持过程＝人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持) 支持过程的识别与要求（如何确定） 支持过程的设计 （如何满足主要要求，考虑新技术和信息） 有效性和高效率。 关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。 当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。

101 4.5 过程管理 4.5.2.3 支持过程的实施与改进 如何实施以确保满足设计要求
a) 建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键支持过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等； c)  适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整； d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。 支持过程的实施与改进 如何实施以确保满足设计要求 确定主要绩效测量方法和指标KPI，评价对价值创造过程支持的有效性和效率 优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本最小化 使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致 为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展

102 “价值创造过程”“支持过程”理解要点 组织识别并确定主要价值创造/支持过程、对过程的要求。 组织有效应用新技术和相关信息，设计过程。
组织在设计与实施过程时，充分考虑不同利益相关方之需要及期望，确定关键绩效指标。 过程设计与实施是以创造顾客价值、预防失误、总成本最少化、提升效益为重点。 组织对改进过程所得到的知识及经验，会与其它部门和过程分享，以促进学习。

103 4.5 “过程管理”核心内容 过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和规划的落实。
1.应当基于PDCA对过程进行管理； 2.识别“价值创造过程”和“支持过程”； 3.确定对过程的要求； 4. 依据过程要求进行过程设计； 5.有效和高效地实施过程； 6.对过程进行持续改进和创新，并共享成果。

104 卓越绩效评价准则－测量分析与改进

105 图： “4.6 测量、分析与改进”与其他条款关系示意图
4.5过程管理 1、价值创造过程的实施中主要绩效测量方法和指标； 2、价值创造过程的改进； 3、支持过程的实施中主要绩效测量方法、指标与改 进。 4.7经营结果 4.1领导 1、高层领导评审组织的绩效； 2、组织评价高层领导的绩效； 3、组织社会责任和道德行为的测量方法； 4、改进关键业务，识别创新机会。 4.2战略 1、战略制定时有关数据和信息的收集、分析； 2、监测战略规划的关键绩效测量方法。 3、绩效预测 4.3顾客与市场 1、使用当前和以往顾客的相关信息； 2、收集、整合和分析投诉信息，并用于组织的改进； 3、顾客满意的测量和改进。 4.4资源 1、员工绩效管理； 2、教育、培训要考虑绩效测量、绩效改进的需求； 3、员工满意的测量； 4、信息资源和信息管理系统。 4.6测 量 、 分 析 与 改 进 图： “4.6 测量、分析与改进”与其他条款关系示意图

106 （1）绩效测量的指标体系，即组织是由哪些绩效指标来构成组织一个指标体系。
（2）数据信息管理的组织架构和管理体系，明确数据收集、分析、传递、整合、管理等各项职责、传递、接口和有关程序要求 （3）先进的计算机信息系统，包括配置需要的软件和硬件

107 绩效测量内容 经营结果 顾客和市场的结果 财务结果 资源结果 过程有效性结果 组织的治理和社会责任结果
在追求卓越绩效的过程中，无论从管理体系、覆盖范围、层次还是时间，有待测量的绩效所涉及的内容有了大幅度的增加，从而导致组织和日常运作绩效测量的行为更加多元化。 产品检验或验证； 工作单元日常操作或运作 绩效的测量； 过程测量和审核； 内部审核和自我评价； 顾客满意程度测量； 员工满意度测量； 相关方满意程度测量； 战略目标完成情况的检查； 竞争对手和标杆的数据和 信息等。 经营结果 顾客和市场的结果 财务结果 资源结果 过程有效性结果 组织的治理和社会责任结果 （并未全部覆盖绩效测量和分析的全部对象）

108 组织开展绩效分析活动千差万别，取决于组织的类型、
规模、竞争环境和其他因素。 1、产品和服务质量的改进与顾客满意程度、顾客忠诚和市场份额等主要指标 之间的关系； 2、解决有关顾客方面的问题与降低成本和增加效益之间的关系； 3、通过顾客的获得与流失以及顾客满意程度的变化说明市场份额变化； 4、主要绩效指标的变化趋势； 5、员工和组织的学习与人均增加价值间的关系； 6、员工安全、缺勤、调动方面的改进带来的财务利益； 7、各种教育和培训的效益和成本； 8、改进组织知识管理和共享方面的效益和成本； 9、知识和信息管理给顾客和组织带来的增值； 10、确认和满足员工需求的能力与挽留员工、员工激励和来动生产率之间的关系 11、员工问题的解决对成本和效益的影响； 12、单项或整体劳动生产率和质量水平与竞争对手绩效的比较； 13、与竞争对手成本趋势的比较； 14、产品和服务质量、运作绩效指标与做为反应整体财务绩效变化趋势的运作 成本收益、资产利用、人均增加值等指标之间的关系；

109 （1）趋势分析，如：生产率、成本、废品率等主要生产绩效指标的改进趋势的分析；
一般的分析方法有以下几个方面： （1）趋势分析，如：生产率、成本、废品率等主要生产绩效指标的改进趋势的分析； （2） 相关分析，如；分析质量改进与顾客满意程度、市场份额的关系；分析质量绩效指标的改进对财务绩效的影响； （3）因果分析，如：员工权益、绩效管理、职业发展与员工满意、效率间的因果关系； （4） 水平分析，如：相对于竞争对手、行业水平的绩效比较与分析； （5）证实分析，如：根据成本、收益及对环境和社会的作用的分析，评价验证改进项目有效性和资源配置的合理性。

110 知识管理 企业核心利润源和核心竞争力越来越多体现为一些高价值的无形资产：
内部的无形资产：品牌、商誉、知识产权、经营权、机构知识资源、企业文化、企业战略、机构组织架构的合力、管理制度规范、管理层及员工的能力等； 企业的外部价值链：客户、销售渠道、战略联盟、员工、供应商、合作伙伴等。 企业核心利润和核心竞争力的无形化、信息化及知识化，企业管理模式也越来越以来无形的知识和经验：员工和组织部门发现问题、分析问题、解决问题的能力、不断创新、提高效率和效果、降低风险的手段和方法等。趋向以无形的知识资产为管理目标。

111 图：4.6.3 “改进”的主要内容 制定组织、各部门、各层次的改进计划和目标 支持组织关键绩效指标 采用多形式、多层次的改进项目和活动
实施改进活动：测量、 分析、改进和控制 跟踪测量改进活动，并对改进成果进行评价 采用多形式、多层次的改进项目和活动 应用统计技术和其他改进方法 图：4.6.3 “改进”的主要内容

112 区分改进的优先次序 基于三大要素——影响、紧急程度、趋势与对比 影响 此薄弱点对我们的顾客、市场、财务和其他关键绩效的 影响程度是什么？
- 没有影响 - 仅在一个方面由主要影响 - 在许多方面都有重要影响 紧急程度 我们要解决此薄弱点的时间限制是多少？ - 几年之内完成即可 - 可以明年解决 - 必须立即解决 趋势与对比 在已确定的领域，绩效是在变坏、稳定还是变好？ - 绩效正在上升 绩效持平 绩效持续下降

113 图：经营结果关系图 其他资源 人力资源 主要价值创造过程 关键支持过程 战略实施情况 经营结果 财务 顾客与市场 资源 以顾客为中心
产品和服务 市场结果 组织的治理和社会责任 组织的治理 公共责任 道德行为 履行公民义务 过程有效性 图：经营结果关系图

114 4.7 经营结果 组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据，以反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。 4.7.1 顾客与市场的结果（120分） 组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。 以顾客为中心的结果 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势 顾客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手和本行业标杆对比 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势 数据可来源于组织、顾客和独立机构 还可包括留住顾客、获得积极推荐和与顾客建立关系等其它方面的结果

115 4.7 经营结果 4.7.1.2 产品和服务结果 主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当前水平和发展趋势 主要产品和服务绩效与竞争对手对比
产品和服务结果 主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当前水平和发展趋势 主要产品和服务绩效与竞争对手对比 产品和服务质量在国内、国际同行业中的水平 主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创新成果 市场结果 市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等； 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。 如名牌产品、驰名商标、创新产品比率等

116 4.7 经营结果 财务结果（80分） 组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。 并与竞争对手和标杆对比，以反映组织在同行业中的水平。 不限于这些指标，应当根据国家《会计准则》、《财务通则》和行业特点，选择最具代表性的指标来反映组织的财务绩效。

117 支持过程方面的绩效以及4.6.1绩效测量与分析的有关内容相对应并协调
财务结果 应与 绩效的评审； 绩效预测；4.5.2与4.7.4有关 支持过程方面的绩效以及4.6.1绩效测量与分析的有关内容相对应并协调 营业外收入 主 营 业 务 收 入 投资收益 利润总额 流动资金周转率 资产负债率 资本保值增值率 总资产贡献率 其他指标 图：“财务”结果示意图

118 4.7 经营结果 4.7.3 资源结果（80分） 人力资源结果 组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划分： 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量，岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增长率，对员工的各类表彰、奖励数量等 如培训时间、经费和设施的投入，员工对培训满意情况，培训前后员工个人的绩效对比，交叉培训以及职业发展结果等方面的结果 如噪声、粉尘等工作环境的改进效果，技术创新、合理化建议和QC小组的数量，员工保险费用，员工体检次数、休假天数，员工抱怨率及其处理率，员工满意程度等

119 4.7 经营结果 4.7.3.2 其他资源结果 基础设施 信息 技术 相关方关系 所拥有的资源 必要时按产品分类 适当时进行对比
如计算机软硬件系统的投资、软件系统的开发和应用结果、台式计算机机和便携式计算机的数量等 如厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资等 其他资源结果 基础设施 信息 技术 相关方关系 如研究与发展经费支出及其占销售收入的比例、新产品产值率、专利数量、科技进步奖数等 如供应商总数量、长期合作供应商的数量或比例、聘请专业咨询机构的数量或投入等 所拥有的资源 必要时按产品分类 适当时进行对比

120 4.7 经营结果 4.7.4 过程有效性结果（70分） 主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势
关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 战略和战略规划完成情况的主要测量结果 如：过程能力、返工率、成本、全员劳动生产率、产品开发周期、生产周期、快速响应时间、供方的交付准时率以及其它有效性的测量结果 如：过程能力、成本、财务预算准确率、设备利用率、设备维修周期以及其它有效性的测量结果 如战略目标实现率、战略规划完成率等

121 4.7 经营结果 4.7.5 组织的治理和社会责任结果（50分） 组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势；
组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进可持续发展等方面的主要测量结果； 组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果； 组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。 如资产保值增值、投资收益率、纳税 、审计报告 、独立董事的比例 等 如顾客、供方以及质监、环保、工商、税务、海关、审计、司法、银行等反映组织诚信程度的证据 文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业的支持结果，如捐助金额 、义务献血的人次等

122 方法（什么方法/如何做） 结果（如何） 展开（实施到什么范围/程度） 学习（如何完善） 整合（成熟到何程度） 组织完成过程所采用的方式方法；
方法对标准评分项要求的适宜性； 方法的有效性 方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。 结果（如何） 绩效的当前水平； 绩效改进的速度和广度； 与适宜的竞争对手和标杆的 对比绩效； d) 结果的测量与在“组织概 述”和“过程”评分项中识别的 重要顾客、产品和服务、市场、 过程和战略规划的绩效要求相链接。 展开（实施到什么范围/程度） 为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度； 方法是否持续应用； 方法是否使用于所有适用的部门。 学习（如何完善） 通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； 鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； 在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。 整合（成熟到何程度） 方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致； 各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充； 各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调 一致，支持组织的目标。