Chapter 12 新產品開發.

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1 Chapter 12 新產品開發

2 學習目標 能夠檢視新產品與企業成功之間的關係。 瞭解產品開發機會的範圍。 瞭解新產品是一種多面向的概念。 分辨各種新產品開發模式。
瞭解外部連結對於新產品開發流程的重要 性。 Copyright © 滄海圖書

3 創新的管理與新產品開發 推動新產品開發時，並沒有一套所謂通用 的方法，正是因為組織內必然存在這些多 元的觀點。
擁有這些不同的觀點對組織來說並非缺點， 因為不同的觀點之間，有時剛好就可以截 長補短，找到發展新產品最適合的方法。 企業能夠長期成功的關鍵，在於自己是否 擁有與對手競爭的能力，首先便必須確保 自己的產品優於對手。 Copyright © 滄海圖書

4 圖12.1 分析新產品開發不同的觀點 Copyright © 滄海圖書

5 產品發展的過程就如同一連串決策的過程 Krishnan & Uldrich企圖將所有相關文獻放 在一起研究，而此研究認為產品發展如同 行使一連串的決策一般，其過程包含四種 類型： 概念發展 供應鏈設計 產品設計 產量增加/上市 Copyright © 滄海圖書

6 產品發展的過程就如同一連串決策的過程 產品開發過程中需執行五項決策： 1. 產品屬性的目標價值是什麼？ 2. 產品的概念是什麼？
3. 將提供哪些產品？ 4. 產品架構是什麼？ 5. 產品的型態及設計將會是什麼？ Copyright © 滄海圖書

7 產品發展的過程就如同一連串決策的過程 與供應鏈相關的決策需注意以下幾點： 哪些元件是設計產品時必要的？ 誰將負責設計和生產產品？
供應鏈的整體結構為何？ 製造產品需要包含哪些製程？ 誰將負責供應製造過程中所需之硬體？ Copyright © 滄海圖書

8 新產品與企業的成功 平均而言，新產品(在這裡指的是在市面上 推出未滿5 年的產品) 已日益成為公司主要 的銷售業績來源。
例如在2009 年，3M 的新產品可為公司帶進 30% 的銷售業績、Johnson & Johnson 公司也 具有25% 的業績，Du Pont 公司也有39% 來自 新產品銷售。 產品的生命週期呈現越來越短的趨勢。 以手機市場為例，Motorola 和Nokia 的產品生 命週期大約均少於3 年。 Copyright © 滄海圖書

9 開發新產品的策略考量 持續性的企業規劃 持續性的市場規劃 持續性的科技管理 機會分析與意外的發現 Copyright © 滄海圖書

10 圖12.2 決策過程中的主要輸入因素 Copyright © 滄海圖書

11 做為成長策略的新產品開發 圖12.3 是著名的安索夫矩陣(Ansoff matrix)， 以兩種構面分析出四種幫助企業找出成長 機會的策略，這兩個構面分別是增加市場 機會與增加產品機會。這四種策略都考慮 到市場與產品之間不同的變化，而新產品 開發就是其中之一。 Copyright © 滄海圖書

12 圖12.3 安索夫矩陣 Copyright © 滄海圖書

13 市場滲透 企業可以在現有市場裡找尋增加銷售量的 機會，通常會以全面的行銷組合提高現有 產品市佔率，品牌決策就是其一。
例如：家樂氏(Kellogg’s)就透過廣告，成功的 讓原本只是早餐食用的玉米片，轉變成隨時都 可以吃的零食。 Copyright © 滄海圖書

14 市場開發 企業的成長可以藉由現有產品在新市場的 新價值而延長壽命。
在這種情況下，企業便需一面固守現有產 品市場、一面開發新市場。市場開發可以 藉由開發新的顧客群來達成。 Copyright © 滄海圖書

15 產品開發 成長的機會也存在於在企業為現有的市場 提供新產品或改善現有產品。
企業經由定期改善或更新現有產品，以確 保自己的產品一直具有競爭力。 Copyright © 滄海圖書

16 多角化 企業若選擇以多角化經營，必須將自己推 向從來沒有接觸過的產品市場。
例如：3M 就以便利貼進入文具市場 透過多角化的經營(向前、向後、平行) 可 以為企業帶來額外的擴張機會。 例如：製造商經營零售門市即是一種向前多角 化的例子；製造商開始生產零組件則是向後多 角化；平行多角化則是購併競爭對手。 Copyright © 滄海圖書

17 產品開發機會的範圍 Copyright © 滄海圖書

18 何謂新產品？ 產品是多構面的概念，產品可以被賦與不 同的定義與形式。有些構面是有形的，有 些卻是無形的。
果我們接受產品是多構面的概念，就必須 接受即使只改變其中一個構面，產品也可 以被冠上「新產品」的標籤。 Johne & Snelson 提出：不管是新產品線或 是現有產品線，都只是圍繞在表面因素的 改變。 Copyright © 滄海圖書

19 圖12.5 產品是多構面的 Copyright © 滄海圖書

20 何謂新產品？ Copyright © 滄海圖書

21 企業實務 12.1 新產品對Shimano 成功的重要性
身為全球最大腳踏車零件製造商Shimano 的董 事長，Yoshizo Shimano (島野喜三) 本身也是 位熱愛騎腳踏車的人，他十分清楚自己必須透 徹瞭解公司的產品，所以也經常從公司的研發 部借腳踏車試騎，以瞭解該部門的狀況。島野 先生說道：「我們的目的不在於製造出完美的 腳踏車，而是讓客人在享用產品的同時，還能 兼顧安全。」 Copyright © 滄海圖書

22 企業實務 12.1 島野先生這種試乘自家產品所製腳踏車的習慣， 顯示出製造商必須更加重視研發新產品。而這 些新產品也得滿足消費者的需要，或是為市場 帶來革命性的改變。製造商的研發策略將決定 他們在日漸激烈的產業競爭中，能否有生存的 機會。 去年全球約生產1 億1,000 多萬輛腳踏車，其中 有三分之一配備了Shimano 的產品。Shimano 去年來自魚鉤及腳踏車零件的銷售額約有1,410 億日圓，目前也是東京交易所的上市公司，其 家族仍持有公司部分的股份。 Copyright © 滄海圖書

23 企業實務 12.1 島野先生指出，公司目前持續與全球400～500 家客戶，針對產品研發問題進行溝通。公司目 前有13 個主要產品線，包含變速器、煞車系統 及驅動鏈條，而每個產品線最多有100 種不同 規格的產品。 1990 年代初期，Shimano 靠著生產登山車專用 的零件賺了一筆，而在登山車熱潮退去之後， Shimano 開始轉向研發自動變速器這類可以讓 都市騎士更舒適的產品。島野先生認為，當車 主不用理會變速這件事時，他們就會將注意力 轉到安全上。 Copyright © 滄海圖書

24 企業實務 12.1 1921 年Shozaburo Shimano 建立Shimano鋼鐵廠， 並開始自行生產自行車車輪。90 年後的今日， Shimano 已成為供應自行車零件、漁具和賽艇設 備製造的全球領導者，同時2009 年的銷售額為18.6 億日圓和獲利2 億日圓。Shimano 公司已成為世界 上最大的自行車零件製造商。此外： Shimano 具全球自行車零件市場約 70%～80% 的市佔率。 自行車零件具約佔銷售額的 78%，而其餘部分則為漁具。 過去 7 年中，營業利潤持續增加：從 2001年的9% 增加 到2007 年的14.8%。 過去 8 年的營業利潤率平均為 14％。 Shimano 擁有贊助一些世界級的運動員和自行車隊的歷 史。 Copyright © 滄海圖書

25 企業實務 12.2 寶馬的Mini 重新定位 Mini 品牌在汽車產業中為歷史悠久及成功的品 牌之一。在2001 年重新定位之前，它已經擁有 超過45 年的歷史，並已售出超過400 萬輛車。 Mini 在英國設計和製造，汽車是由英國利蘭汽 車公司在1959 年推出。直到1994 年，BMW 收 購Rover Group，Mini 也跟著被BMW 所收購。 1999 年Mini 慶祝40 歲生日，在2000 年退出原 來的銷售市場。2001年，BMW 推出新的Mini 和Mini Cooper，這是一個非常成功的商品， 從2001 年銷量為2 萬5,000 台，到2006年銷量成 長至超過 20萬台(Arlidge, 2006)。 Copyright © 滄海圖書

26 定義一個新產品 因為時間變動，其實很難證實一個產品是 不是新的；因此，只要產品被認定是新的， 那麼它就是新。
「新」其實是個相對的條件，所謂新產品 便是相對於過去的產品而定義出來的。 多數所謂的新產品都是以現有產品為基礎 去開發或變化，有研究指出，只有10% 的 新產品對於企業或市場是全新的。 Copyright © 滄海圖書

27 定義一個新產品 如果單指對企業而言的新產品，僅表示這 家企業沒有銷售過這項商品，並不代表其 他廠商沒有銷售過；如果對市場來說是新 的，則表示這項商品從未問世過。 Copyright © 滄海圖書

28 新產品的分類 全新的產品 新產品線 (對企業而言是新的) 現有產品線的延伸 現有產品的改良和改版 成本降低 重新定位
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29 圖12.6 新產品組合的平均比例 Copyright © 滄海圖書

30 從產業創新循環看新產品開發 在產業創新循環裡，緊接著產品創新之後 就是流程的創新，類似概念也可以運用在 新產品的分類，而且在各種不同的產業都 可看到這樣的創新循環過程。 Copyright © 滄海圖書

31 從產業創新循環看新產品開發 擁有豐富市場以及技術資源的大型企業較 有能力開發出全新的產品(new-to-the- world products) (第1 類)，而其他大型企業 則會快速開發出不同版本的類似產品(第2、 3 類)。 中小型企業則會自行發展新的產品來參與 這個賽局(第4 類)，採用此策略的小型企業 將可達到不錯的成就與成長。 當市場競爭日趨激烈，廠商便開始在利潤 上競爭，也漸漸產生各種節省成本的方法 以提高利潤(第5 類)。 Copyright © 滄海圖書

32 綜觀新產品開發理論 Copyright © 滄海圖書

33 圖12.8 新產品開發與現金流量 Copyright © 滄海圖書

34 綜觀新產品開發理論 Copyright © 滄海圖書

35 新產品開發的模式 新產品開發模式可分成八種不同的類型 部門階段模式(departmental-stage models)。
活動階段模式與同步工程(activity-stage models and concurrent engineering)。 跨功能模式(即跨功能團隊) (cross-functional models (teams))。 決策階段模式(decision-stage models)。 轉換過程模式(conversion-process models)。 反應模式(response models)。 網絡模式(network models)。 外包。 Copyright © 滄海圖書

36 部門階段模式 部門階段模式(departmental-stage models) 是早期的新產品開發模式：
研發部門提供有趣的技術構想，工程部門構思 如何將構想轉為實體產品並創造原型產品，生 產部門則努力將產品導入量產，行銷部門接著 為產品規劃並且導入市場。 這個模式也稱作「扔過牆模式」 目前則普遍認為，此模式所強調各部門可 獨立在新產品開發流程中運作的觀點，恐 怕正是阻礙新產品開發的重要因素。 Copyright © 滄海圖書

37 圖12.9 扔過牆模式 Copyright © 滄海圖書

38 圖12.10 Mike Smith 的祕密武器：一個人「怎樣才不會設計出無需設計的鞦韆」之故事
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39 活動階段模式與同步工程 此模式有個特色：以回饋的路徑來表示重 複進行的某些活動，這也是部門階段模式 所欠缺的。
活動階段模式卻也因為延續「扔過牆」現 象而遭到嚴厲的批評。 Copyright © 滄海圖書

40 圖12.11 活動階段模式 Copyright © 滄海圖書

41 活動階段模式與同步工程 同步工程最早是由美國國防分析學院(IDA) 在1986 年的報告裡提出，主要說明了如何 以系統性的方法，同時設計出不同的產品 及其生產流程與支援流程，最大的特色是 將產品開發計畫視為一個整體的活動，而 不將計畫區分為個別獨立的階段，並且從 計畫一開始就納入不同功能部門共同參與。 企業採行此一模式時，必須將過去以功能 導向為主的管理哲學，轉變為整體專案導 向，方能有效運作。 Copyright © 滄海圖書

42 跨功能模式(跨功能團隊) 專案在不同功能部間之間轉換之際，通常 面臨更多變數，也拉長整個產品開發流程。 跨功能團隊(CFT) 方法是透過成立專案團隊， 讓每個部門的人都成為團隊裡面的一員， 進而消弭溝通不良的問題。 組合跨功能團隊前，必須徹底調整組織架 構。另外，跨功能團隊必須應用一些專案 管理的技術，也仰賴團隊成員的自主，才 能發揮跨功能團隊的優點。 Copyright © 滄海圖書

43 決策階段模式 決策階段模式(decision-stage models) 也透 過回饋路徑來表示決策具有重複發生的特 性。
但此模式令人詬病的地方也在於其回饋路 徑並不明確。由於決策階段模式並沒有特 別強調不同功能部門間的互動，使用回饋 路徑正好可加強這一點。 Copyright © 滄海圖書

44 決策階段模式 - 階段關卡流程 主要是將決策管理門檻，分隔成不同的時 間序列的階段，並於產品開發過程中廣泛 運用。
在階段關卡流程中，每一階段的製程人員 完成跨功能的工作，並須獲得該階段管理 階層的核定之後，才可以進行下一階段的 作業。 階段關卡流程必須包含工作流程、決策流 程，同時必須確認支援及實務系統以確保 運作過程的順暢。 Copyright © 滄海圖書

45 決策階段模式 - 階段關卡流程 階段關卡流程具許多限制，例如： 流程具時間序列的特性，執行時容易產生時間 的壓力。
執行時容易專注於各階段的執行項目，而忽略 顧客的重要性。 產品的概念容易於初期時停止或凍結。 高度的不確定性，使階段關卡流程常不適合導 入於產品的開發。 在每個階段，會因把關者知識水平不足，而導 致計畫受到過多的監控。 Copyright © 滄海圖書

46 轉換過程模式 轉換過程模式(conversion-process models) 將新產品開發流程視為一個可以將輸入元 素轉換成實際產出的黑盒子。 這些輸入元素可能是顧客需求、技術構想 或製造能力，而產出就是新產品本身。 Copyright © 滄海圖書

47 反應模式 反應模式(Response models) 以Becker & Whistler 的論點為基礎，利用行為主義的 方法，分析個人或組織對於新產品專案或 新構想所表現出的反應。 這個方法可以顯示哪些額外的因素影響新 產品專案是否被組織內部接受，構想篩選 的階段尤其是新構想被決定繼續與否的最 重要階段。 Copyright © 滄海圖書

48 網絡模式 知識網路模型強調外部的聯繫，並結合內 部活動以成就產品發展的成功。有證據顯 示，外部的知識聯繫可以促進更多的知識 流入組織，因而強化產品開發過程。 新產品開發(New Product Development, NPD)應該被視為一個從廣泛的資源中累積 知識的過程。 Copyright © 滄海圖書

49 圖12.12 新產品開發的網絡模式 Copyright © 滄海圖書

50 Thank You !