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运营管理(Operations Management)
第05章 运营系统战略决策 主讲：季建华教授
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生产战略决策(Production Strategy Decision)
生产系统的定位(Production System Positioning)——产品工艺矩阵(Product-Process Matrix)
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产品特征 高产量 少品种 品种多 低产量 订货 品种较多 产量较低 高产量 标准化产品 品种多 项目性 单件生 产系统 不可行 物 工 单件小批 生产系统 流 艺 连 特 续 性 成批 生产系统 大量流水 生产系统 不可行
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服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix)
1、矩阵图 缓冲 ( 没有 ) 可渗透系统 一些 反应系统 很多 信件接触 现场技 术指导 电话接触 面对面规范 严格的接触 宽松的接触 面对面顾 客化服务 高 低 销售 机会 生产率 接触度 顾客 / 服务接触程度
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服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix)
银行服务系统的6种服务方式 信件接触(Mail Contact) 现场技术指导(On-site Technology) 电话接触(Phone Contact) 面对面程序化接触(Face-to-Face Tight Specs) 面对面规范宽松的接触(Face-to-Face Loose Specs) 面对面完全顾客化接触(Face-to-Face Total Customization)
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服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix)
2、特征 不同位置对员工、对运作管理的重点不同
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服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix)
3、矩阵给予的启发 系统设计的目标 高生产率 高的销售机会 决定系统内容 员工的要求 4、应用现代生产管理技术改造服务业
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服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix)
肉/鱼的 成批烹调 小面包的 成批加热 成批加作料 夹心面包的 制作和包装 放入柜台 保温箱 麦当劳汉堡包的制作过程
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服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix)
夹心面包 按顾客要 求制作 放入保 温箱 伯格金的三明治制作过程流图 肉和小面包 按装配线 方式烹制 蒸汽 桌 重新加热
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服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix)
标准化与规范化 上世纪90年代初，麦当劳750页之厚的操作手册涵盖了餐饮方面的种种细节 新的挑战 麦当劳是工业化大生产的产物 ， 目前碰到新问题 。 对工业文明形成较早，正跨入信息文明的国家已失去竞争力。2004年第四季度利润大跌40%
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纵向一体化(Vertical Integration)
1、纵向一体化的决策 方向、范围和平衡问题 原料生产 原料加工 零部件制造 批发商 零售商 用户 总装 生产—营销链
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纵向一体化(Vertical Integration)
A、方向决策(Direction Decision) 后向：朝原材料方向延伸，被看作降低成本或提高保证供应程度的防御战略 前向：企业接近市场，被看作扩展市场的进攻型策略 B、范围决策(Range Decision) 在前向或后向一体化中走多远 C、平衡决策(Balance Decision) 链中某一环节各阶段能力是否完全平衡
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纵向一体化(Vertical Integration)
2、纵向一体化与成本的关系 扩大业务范围，增加新创造的价值，成本较低，但增加盈利与投资增加相联系。 自制、自己销售，其效率往往低于专业制造、专业经营的企业
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纵向一体化(Vertical Integration)
3、纵向一体化与加强控制的关系 A、避免前、后向的变动造成生产大幅度波动； B、减少前、后向的竞争压力； C、信息畅通； D、相互之间合作、协调； E、对内部供应产品的质量、交货期、价格等能加强控制。
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纵向一体化(Vertical Integration)
4、纵向一体化的缺陷 增加投资风险 从事不擅长的活动，在各种领域直接面对对手 不易随市场变化而调整
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从产品导向转向服务导向 GE公司 HP 20亿元 产品70% 1980年 85%的收入来自产品 2000年 70%的收入来自服务
1980年 85%的收入来自产品 2000年 70%的收入来自服务 客户忠诚度高 价值提升、增加附加价值 业务空间进一步扩展 HP 20亿元 产品70% 服务使其业务扩展100亿元 产品占3%
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案例(Case) 背景：上汽公司，开始只有整车厂。 策略：
87年时只有整车厂。零部件厂的国产化率 2.7%,4种零件。当时国家政策：国产化率40%以上，自由进口；60%以上，税减半。 策略： 1.国产化； 2.规模效益； 3.危机教育
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国产化 合资部分不包括销售，国产化基金，1辆车2万元放入基金，20世纪90年时，60亿元，用于改造零部件厂，2：1，0.2：1，95年国产化率88%，以后基本稳定在这一水平
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案例(Case) 背景：上汽公司，开始只有整车厂。 策略：
87年时只有整车厂。零部件厂的国产化率 2.7%,4种零件。当时国家政策：国产化率40%以上，自由进口；60%以上，税减半。 策略： 1.国产化； 2.规模效益；8000，20万辆 3.危机教育
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上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能 05年6月1日 上汽通用五菱投产发动机工厂,一期产能为30万台微车发动机
上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能 05年6月1日 上汽通用五菱投产发动机工厂,一期产能为30万台微车发动机 05年6月2日 收购颐中(青岛)运输车辆制造有限公司生产部分五菱品牌微型商用车，预计2006年的产能将达到6万至7万台
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上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能 当时上汽产品结构 2004年，上汽的整车销量为84.8万辆
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上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能 收购前上汽的产能情况 轿车企业 五成左右产能放空 上汽通用五菱 在超负荷生产
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上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能 相比其竞争对手一汽集团 在国内市场上，上汽的整车销量始终处于较低位置 04年,一汽共销售汽车近100万辆
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上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能 从产品策略来看 通过将投资品种放在不同的篮子里，以规避单一市场的剧烈变动所带来的风险
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案例分析(Case Study) 1.生产类型: 原属于单件小批生产类型: 接到Pilgrim定单后的变化： 68年不同行业130家…….;
大量通用设备: 高报酬高技能的工人 接到Pilgrim定单后的变化： 6个月内提供17000套…….
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案例分析(Case Study) 生产组织形式有所改变 但以下没有配套改变： 转向生产线 同样的通用设备； 同样的劳动报酬方法；
同样高水平的工人
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案例分析(Case Study) 2.不合格率的可能原因 MORENO CLARK 检验员
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案例分析(Case Study) 3.循环期 完成定额100%时: 441/100=4.41 完成定额133%时:441/133=3.32
完成定额167%时:441/167=2.6 不考虑时间余量:480/167=2.87
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4.激励机制(Motivation Mechanism)产生的影响
案例分析(Case Study) 4.激励机制(Motivation Mechanism)产生的影响 计件,计时 材料供应 质量问题 不协调
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5.短期内对Piligrim定单可采取的措施
案例分析(Case Study) 5.短期内对Piligrim定单可采取的措施 要求Moreno守纪律 用有团队精神的员工代替不合格的Moreno 增加员工或机床 增加WIP或检验人员 团队激励
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案例分析(Case Study) 6.从长远角度应该采取的措施 实现产品工艺矩阵中的位置转换 连续的物流 专用设备 不需要高技能工人
团队精神 不宜采取计件工资
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