人力资源管理的起点 —— 职务分析 主讲:周成文.

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1 人力资源管理的起点 —— 职务分析 主讲:周成文

2 职务分析的主要目的 第一 弄清楚企业中每个职位都在做些什么 工作； 第二 明确这些职位对员工有什么具体的从 业要求。
第一 弄清楚企业中每个职位都在做些什么 工作； 第二 明确这些职位对员工有什么具体的从 业要求。 说得专业一些，就是要通过职务分析，产生出职务描述和职务资格要求。

3 职务分析的难度 首先 它对职务分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。
首先 它对职务分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。 其次 职务分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续职务影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。 再次 职务分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助。 最后 职务描述和职务资源要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。

4 职务分析的含义 职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。
换言之，是对某项职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务描述和职务规范的系统过程。

5 6W1H职务分析公式 WHO 谁来完成这项职务 —— 确定工作的责任者 WHAT 项职务具体做什么事情 —— 确定工作的内容
WHEN 职务时间的安排 —— 确定工作的时间 WHERE 职务地点在哪里 —— 确定工作的岗位 WHY 为什么工作 —— 说明为什么老板娘做工作 For WHO 为谁职务 —— 确定为谁做工作 HOW 如何工作的 —— 分析工作的方法和程序

6 职务分析方面的术语 工作要素 工作任务 工作职责 工作职位 职务或工作 工作族 工作职业 职 业 生 涯

7 职务分析的结果 职务描述 职务规范 岗位设置 岗位评价 职务设计

8 职务分析与人力资源管理的 各项功能密切相关
人力资源规划 招聘选拔 薪 酬 福 利 生 涯 规 划 培 训 发 展 绩 效 评 估 健康、财产安全和劳保安全 管 理 关 系 职务分析 职务描述 职务规范

9 职务分析的作用 1、招聘 6、 生涯规划 2、选择 7、 人力规划 3、绩效考评 8、 培训发展 4、 薪酬管理 9、 劳保安全
1、招聘 、 生涯规划 2、选择 、 人力规划 3、绩效考评 、 培训发展 4、 薪酬管理 、 劳保安全 5、 管理关系

10 职务分析的时机 1、新成立的企业 对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。 2、职位有变动 当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。 3、企业没有进行过职务分析 有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人力资源部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。

11 企业组织的基本形态 职 能 制 —— 以工作性质来划分的，便于发挥职能专长。 事业部制 —— 按产品种类或地区划分、集中管理、分散经营
职 能 制 —— 以工作性质来划分的，便于发挥职能专长。 事业部制 —— 按产品种类或地区划分、集中管理、分散经营 矩 阵 式 —— 按职能按分和划产品相结合

12 组织结构的五大要素 部门 职位（岗位） 编制（定员定编） 级别 指挥线

13 组 织 运 行 1、管理幅度 —— 管理者能有效地领导的下属数量 2、管理层次 —— 从最高主管部门到具体工作人同之间的不同层次
组 织 运 行 1、管理幅度 —— 管理者能有效地领导的下属数量 2、管理层次 —— 从最高主管部门到具体工作人同之间的不同层次 3、管理强度 —— 最高主管对各部门监控力度

14 公认的管理原则 服务指挥的原则 一个上级的原则 逐级的原则

15 职族、职系、职级、职等之间的 关系与区别（一）
V IV III II I 员 级 助 级 中 级 副 高 职 正 高 职 高等教育 教师 助教 讲师 副教授 教授 科研人员 助理工程师 工程师 高级工程师 实验人员 实验员 助理实验师 实验师 高级实验师 图书、资料、档案 管理员 助理馆员 馆员 副研究馆员 研究馆员 科学研究 研究人员 研究实习员 助理研究员 副研究员 研究员 企业 工程技术 技术员 正高工 会计 会计员 助理会计师 会计师 统计 统计员 助理统计师 统计师 高级统计师 管理 经济员 助理经济师 经济师 高级经济师 农业 农业技术人员 农业技术员 助理农艺师 农艺师 高级农艺师

16 职族、职系、职级、职等之间的 关系与区别（二）
V IV III II I 员 级 助 级 中 级 副 高 职 正 高 职 医疗卫生 医疗、保健、预防 医士 医师 主治医师 副主任医师 主任医师 护理 护士 护师 主管护师 副主任护师 主任护师 药剂 药士 药师 主管药师 副主任药师 主任药师 其他 技士 技师 主管技师 副主任技师 主任技师 新闻 记者 助理记者 主任记者 高级记者 广播电视 三级播音员 二级播音员 一级播音员 主任播音指导 播音指导 出版 编辑 助理编辑 副编审 编审 技术编辑 技术设计员 助理技术编辑 校对 三级校对 二级校对 一级校对

17 职务及职称等级對照表（一） （参考样板，非本公司内容）
职务及职称等级對照表（一） （参考样板，非本公司内容）

18 职务及职称等级對照表（二） （参考样板，非本公司内容）
职务及职称等级對照表（二） （参考样板，非本公司内容） 职等 职級 管理类 技术类 行政事务类 业务类 生产操作类 七 1 主任 师級 (中级职称) 高级专员 2 经理助理 3 三级分公司经理 八 副主任　 助师级 (初级职称) 中级专员 业务主任 高级技工 九 组长/队长 高级技术员级/ 成本会计 专员/ 高级秘书 高级业务代表 中级技工 十 班长 中级技术员级/ 电算会计 秘书/ 高级文员/司机 中级业务代表 初级技工 十一 技术员级/ 会计/出纳 文员/事务员 报关员/厨师 初级业务代表 高级作业员 (质检/电工/电梯工等) 十二 厨工/保安/ 清洁工/勤杂工 作业员 (搬运工/普工/木工等)

19 部门组织架构 部级（经理级） 人力资源部 选 才 科 招聘文员 招聘专员 用 才 科 外勤文员 系统专员 劳资专员 内勤文员 医 务 员
培训讲师 宣传专员 考评专员 育 才 科 经理秘书 主任级 科 级 组长班 组 级 班长级 班 级 文员级 员 级 操作工 工人级 （本部门无）

20 架构/编制/职能图 工作职责概述

21 部门职能描述 部门名称 直接上级/上级部门 下级部门/下属岗位 岗位编制 部门职能描述 部门兼管理职能描述

22 部门管理责任 管理项目 招聘管理 薪酬管理 绩效管理 培训管理 其他业务 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

23 部门事务审批权限表

24 职务分析的步骤 职务分析工作的控制 分析阶段 调查阶段 结果表达阶段 结果运用计划阶段 设计阶段 计划阶段

25 计划阶段的主要工作 明确职务分析的目的。 限定所需要收集的职务分析资料的类别以及收集的方法，以利于节约时间、精力和费用。 选择被分析的职务。
建立职务分析小组。 制定职务分析的规范。 作好必要的心理准备。

26 职务分析计划的实例 （一）确定需要进行职务分析的 职 务 行政部行政文员 市场部销售经理 企业发展部公共关系经理

27 （二）职务分析样本选择 出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑，计划选取各部门以下员工职务为职务分析样本： 行政部行政文员——张芳
职务分析计划的实例 （二）职务分析样本选择 出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑，计划选取各部门以下员工职务为职务分析样本： 行政部行政文员——张芳 市场部销售经理——王雨 企业发展部公共关系经理——程震

28 （三）职务分析方法的选择 由于各样本的职务性质不同，特采用不同的务 分析方法： 行政部行政文员：问卷调查法、观察法、参与法相结合
职务分析计划的实例 （三）职务分析方法的选择 由于各样本的职务性质不同，特采用不同的务 分析方法： 行政部行政文员：问卷调查法、观察法、参与法相结合 市场部销售经理：问卷调查法、面谈法相结合 企业发展部公共关系经理：问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合

29 （四）职务分析的步骤及 时间安排 ~ ~ 3月10日 召集相关人员进行座谈，宣传并解释职务分析的目的、 意义、作用及注意事项 3月11日
职务分析计划的实例 （四）职务分析的步骤及 时间安排 3月10日 召集相关人员进行座谈，宣传并解释职务分析的目的、 意义、作用及注意事项 3月11日 职务分析小组成员分别进行职务分析设计 3月12日 3月13日 小组成员对职务分析设计方案进行醒司讨论和修改 3月14日 小组成员分别具体实施职务分析方法，收集职务信息 3月15日 ~ ~

30 （四）职务分析的步骤 及时间安排——续 3月16日 小组成员分别进行职务信息分析 3月17日 小组成员分别编写职务描述和职务资格要求初稿
职务分析计划的实例 （四）职务分析的步骤 及时间安排——续 3月16日 小组成员分别进行职务信息分析 3月17日 小组成员分别编写职务描述和职务资格要求初稿 3月18日 小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论 3月19日 将职务描述和职务资格要求与相关部门经理进行讨论 3月20日 召集相关人员进行座谈， 对职务描述和职务资格要求进行最终定稿

31 （五）职务分析小组构成 组 长 张大鹏（常务副总经理） 副组长 王 建（人力资源部经理） 成 员 赵校庆（人力资源部招聘专员）
职务分析计划的实例 （五）职务分析小组构成 组 长 张大鹏（常务副总经理） 副组长 王 建（人力资源部经理） 成 员 赵校庆（人力资源部招聘专员） 刘需才（人力资源部薪酬专员）

32 设计阶段的主要工作 选择信息来源 选择工作分析人员 选择收集信息的方法和系统
工作执行者、管理监督者、顾客、工作分析人员以及“相似工作分析汇编”，“职务名称辞典”等信息文件。 选择工作分析人员 工作分析人员应具有一定的经验和学历，同时应保持分析人员进行活动的独立性。 选择收集信息的方法和系统 信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析的目的决定，具体的方法和系统见后。

33 调查阶段的主要工作 编制各种调查问卷和提纲 灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等等
广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据 重点收集工作人员必需的特征信息 要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定

34 分析阶段的主要工作 仔细审核已收集到的各种信息。 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成份。
归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。即把所获得的分类信息，进行解释、转换和组织，使之成为可供使用的条文。

35 职务信息分析的主要内容 工作名称分析 —— 使工作名标准化、美化、现体工作性质和内容
工作描述分析 —— 包括工作任务、责任、关系、劳动强度分析 工作环境分析 —— 包括物理环境、安全环境、社会环境 工作人员必备条件分析 ——包括必备知识分析、经验分析、必备 操作能力分析、必备基本能力分析、 必备心理素质分析，有些企业还说明 理想条件

36 结果表达阶段的主要工作 主要解释如何书面文件的形式表达分析结果的问题。职务分析的结果表达形式可分为两类：职务描述与职务规范。
具体的工作如下： 1．职务分析人员编写职务描述和职务资格要求初稿 与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员 讨论职务描述和职务资格要求的具体内容 2．确定试行稿 试行期使用无误后，确定为正式文件

37 结果运用阶段的主要工作 在职务分析运用阶段，主要解决如何促进职务分析结果的使用问题。其具体的活动包括：制定各种具体应用的文件，如提供甄选录用的条件、考核标准、需进行培训的内容等；培训职务分析结果的作用者，提高整体管理活动的科学性和规范性。

38 职务分析工作的控制 职务分析工作中的控制活动贯穿于整个职务分析的过程，不断对职务分析活动进行调整。企业的生产经营活动是不断发展变化的，这些变化必然会直接或间接地引起企业分工协作体系发生相应的调整。在调整的过程中，一些原有的工作会消失，一些新的工作会产生，同时原有工作的内容、实质、外延等都可能发生了变化。因此，及时地对职务分析文件进行调整和修订就成为必然。

39 职务分析的方法之一 —— 工作实践法 工作实践法是指职务分析者实际从事所要研究的工作，在工作过程中掌握该项工作所要求的第一手资料。采用工作实践法进行职务分析的信息收集，能够了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。一般而言，这种方法适用于短期内就可以掌握的工作，对于那些需要经过大量的培训才能掌握或者危险的工作，工作实践法就不大适合了。

40 职务分析的方法之二 —— 观察法 观察法是指职务分析人员在不影响被调查人员正常工作的条件下，在工作现场运用感觉器官或其它工具，观察员工的确良作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，采用文字或图表形式记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的文字资料。

41 现场观察法的使用原则 被观察者的工作应相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化
适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作 要注意工作行为为样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能未表现出来 观察前要有详细的观察提纲和行为标准

42 工作分析观察提纲（部分） 被观察者姓名： 日 期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部分： 观察内容： 什么时候开始正式工作？
被观察者姓名： 日 期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部分： 观察内容： 什么时候开始正式工作？ 上午工作多少小时？ 上午休息几次？ 第一次休息时间从 到 第二次休息时间从 到 上午完成产品多少件？ 平均多长时间完成一件产品？ 与同事交谈几次？ ……

43 职务分析的方法之三 ——面谈法 也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。 麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准： 所提问题要和职务分析的目的有关 职务分析人员语言表达要清楚、含义准确 所提问题必须清晰、明确、不能太含蓄 所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围 所提问题和谈话内容不能引起谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

44 面谈法步骤（一） 事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； 在无人打扰的环境中进行面谈；
向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容； 为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始； 增大样本员工真实、客观的回答问题，不必对面谈的内容产生顾及； 职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；

45 面谈法步骤（二） 营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言； 注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题； 在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；
在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录； 面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。

46 职务分析方法之四 ——关键事件记录法 关键事件是指工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录要求管理人员、员工或熟悉其他工作的员工，记录工作行为中的关键事件，关键事件记录包括以下几个方面： 导致事件发性的原因和背景 员工特别有效或多余的行为 关键行为的后果 员工自己能否支配或控制上述后果

47 有关销售的关键事件记录 对用户、定货和市场信息善于探索、追求； 善于提前作出工作计划； 善于与销售部门的管理人员交流信息；
对用户和上级都忠诚老实，讲信用； 能够说到做到； 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求； 向用户宣传企业的其他产品； 不断掌握新的销售技术和方法； 在新的销售途径方面有创新精神； 保护公司的形象 结清帐目； 工作态度积极主动。

48 职务分析方法之五 ——问卷调查法 基本资料 工作时间要求 工作内容调查 工作责任调查 任职者所需知识技能调查 工作的劳动强度调查
职务分析方法之五 ——问卷调查法 基本资料 工作时间要求 工作内容调查 工作责任调查 任职者所需知识技能调查 工作的劳动强度调查 工作环境调查

49 问卷调查法步骤（一） 事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； 为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；
向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项； 鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑;

50 问卷调查法步骤（二） 职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；
样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象； 如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问； 问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。

51 职务分析方法之六 ——工作日志法 工作日志法 —— 是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。 工 作 日 记 日期 年 月 日 星期 部门 姓名 事务序号 事 务 来 源 事务内容及处理 处理时间 完成情况 备注 计划 上司 特殊事件

52 职务分析方法之七 ——专家讨论法 专家讨论法：
职务分析方法之七 ——专家讨论法 专家讨论法： 是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行工作分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或岗位职责还未定型的公司由于公司没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的工作状态。

53 职务分析方法之八 ——材料分析法 如果职务分析人员手头由大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职务分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。 一份较完善的岗位责任制对职务分析有较大参考价值。

54 某炼铁厂计划科综合统计员的 岗位经济责任制（一）
职 责 在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。 工作标准 综合统计、编制报表、图表。月报于次月6月前报出，季、年报表于季后第1月7日前、次年1月10日前报出每月15日前完成图表上墙，每月28日前提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达99%。 负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月1日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。

55 某炼铁厂计划科综合统计员的 岗位经济责任制（二）
负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月20日前将16个单位主要指标登入台帐、填写图表上墙。 负责统计分析，每月28日前完成。 建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。 任职条件 必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行，懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算技能。

56 根据不同目的选择不同内容 + 明确工作任务 绩效评估 工作比较 人力资源开发 培 训 工作规范 工作设计、再设计 工作描述 工作 危险性
培 训 工作规范 工作设计、再设计 工作描述 工作 危险性 劳动强度 工作时间 复杂性 工作责任 工作目标活动内容 调查项目 目的

57 外国常用的调查方法 管理职位描述问卷（Management Position Description Questionnaire，MPDQ），它是以工作为中心的分析方法，将涉及管理者工作的197项问题分为13类。 职位分析问卷（Position Analysis Questionnaire PAQ），它是以人国中心的分析方法，将187项工作元素与7个问题分为六个类别。 任务详细目录法（Task Inventory Questionnaire TID）让被调查者回答“是否需要完成”、“重要性”、“所用的时间”。 体能分析问卷（Physical Abilities Analysis Questionnaire PAAQ）将人的体能分为9种7级（由强至弱）。

58 PAQ法工作元素的分类 类 别 内 容 例 子 工作元素数目 信息输入 员工在工作中从何处得到信息？如何得到？ 如何获得文字和视觉信息？
类 别 内 容 例 子 工作元素数目 信息输入 员工在工作中从何处得到信息？如何得到？ 如何获得文字和视觉信息？ 35 思考过程 在工作中如何推理、决策、规划？信息如何处理？ 解决问题的推理难度 14 工作产出 工作需要哪些体能活动？需要哪些工具与仪器设备？ 使用键盘式仪器、装配线 49 人际关系 工作中与哪些有关人员有关系？ 是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作 36 工作环境 工作中物理环境与社会环境是什么？ 19 其他特征 与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么？ 工作时间安排、报酬方法、职务要求 41

59 人力资源部文员工作任务 详细目录问卷（部分）
是否需要完成 重要性 所用时间 任务的优先顺序 打印人力资源部的文件、函 打印公司相关文件、信函 打印其他部门应急文件 ①是 ②否 ①② ①极度不重要 ②非常不重要 ③不重要 ④略微重要 ⑤重要 ⑥非常重要 ⑦极度重要 ①②③④⑤⑥⑦ ①明显低于平均水平 ②低于平均水平 ③略微低于平均水平 ④平均水平 ⑤略微高于平均水平 ⑥高于平均水平 ⑦明显高于平均水平

60 职务分析方法与人力资源管理 各项具体工作之间的关系
工作说明 绩效考核 面试 工作评价 培训 职业发展 工作 实践法 观察法 面谈法 关键 事件法 职务 调查表

61 职务描述的编写步骤 步骤一 各类职务信息的初步调查 步骤二 工作现场的初步观察 步骤三 深入访谈 步骤四 工作现场的深入观察
步骤一 各类职务信息的初步调查 步骤二 工作现场的初步观察 步骤三 深入访谈 步骤四 工作现场的深入观察 步骤五 职务信息的综合处理 步骤六 完成职务说明书的撰写

62 编写职务描述书的一般要求 准确性 实用性 完整性 统一性 描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应“千岗一面”，“一岗概全”。
任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价。 完整性 一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。 统一性 文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。

63 职务描述的主要内容 职务 职务类别 行政直属上级职务 业务直属上级职务 部门 职务级别 职位等级 工作区域 直接下属职务/人数
职务编号№： 工资等级： 在职人： 版次：A 职务 职务类别 行政直属上级职务 业务直属上级职务 部门 职务级别 职位等级 工作区域 直接下属职务/人数 其它下属职务/人数 工作概要 工作目标 1、 、 、 、 工作权限 主要工作职责 绩效期望 次要职责 连带职责 临时职责 工作难点 1、 、 、 工作条件 1、（环境） 、（设施） 、（工具） 、（软件） 职业发展规划 可相互转换职位 可晋升职位 1-2年；6-10年 3-5年 培训需求 1、 、 、 、 注：任职资格要求：见《职务规范》 制定： 审核： 　 　　 批准： 生效日期：

64 学历、语言、岗位培训要求 学 历 要 求 小学毕业 初中毕业 高中毕业 中专/职高 大学专科 大学本科 硕士以上 所学专业要求 主要学科要求
汉语 粤语 英语 其它 岗位技能培训 不需要 三个月以下 三至六个月 六个月至一年 一年至两年 两年以上 岗位培训科目 天

65 工作经验、知识与技能要求 工作经验 同类工作 年 或 相关 工作  年 工作技能要求  一般技能：  特殊技能/技术/技巧：
 年 工作技能要求  一般技能：  特殊技能/技术/技巧： 计算机能力：  数学水平：  知识要求 一般知识 专业知识 相关知识  四则运算  初等数学  高等数学  计算机程序语言  其它

66 个性、气质与爱好要求 个 性 特 征 项 目 外向型 内向型 内外适中 支配型 随和型 稳定型 活跃型 理智型 情感型 气质类型 多血质
抑郁质 粘液质 胆汗质 要 求 兴趣爱好 运动类 娱乐类 文艺类 智力类

67 人才类型与团队角色 人才类型 决策型 交际型 谋略型 稳健型 苦干型 钻研型 开拓型 好胜型 忠诚型 服务型 艺术型 教育型 团队角色 项
目 智多星 协调者 配合者 鞭策者 评估者 检查者 专 家 调查者 执行者 要求

68 生 理 要 求 生理要求 年龄： 岁至岁 身高： 男 米/女 米 体重： 视力： 裸： 纠正： 性别： 外貌： 声音： 听力： 健康状况
生 理 要 求 生理要求 年龄： 岁至岁 身高： 男 米/女 米 体重： 视力： 裸： 纠正： 性别： 外貌： 声音： 听力： 健康状况 工作姿势 座： % 立： 走动： 蹲/弯腰：

69 工作时间与环境要求 工 作 时 间 □ 正常班： 小时 □ 早 到： 分钟 □ 加 班： 小时/周 □ 轮 班： 班次 □ 出 差： 天/月
□ 正常班： 小时 □ 早 到： 分钟 □ 加 班： 小时/周 □ 轮 班： 班次 □ 出 差： 天/月 □ 外 出： 次/周 环 境 温度 湿度 粉尘 异味 噪声 污秽 危险性注意： 职业病防患：

70 基本能力与专业能力要求 基本能力 反应能力 适应能力 心理承受 运动能力 手眼配合 操作能力 负荷体力 智力要求 观察力 注意力 记忆力
思维力 想象力 创造力 要求 专业能力 成本控制 知识管理 人事管理 行政管理 财务管理 营销管理 生产管理 技术管理 质量管理 信息管理 物流管理

71 综合能力与素质要求 综 合 能 力 项 目 计划能力 组织能力 领导能力 控制能力 协调能力 沟通能力 公关能力 应变能力 理论水平
务实能力 判断能力 分析能力 问题解决 决策能力 实施能力 激励能力 授权能力 指导能力 谈判能力 说服能力 表达能力 写作能力 接受能力 自学能力 演讲能力 要 求 特质要求□ 品德要求□ 保密性要求□

72 目前我国企业岗位设置中存在的 问 题(一) 岗位的界定方面 岗位的描述方面 太宽泛，职责不清，界限不明。缺乏操作性；
目前我国企业岗位设置中存在的 问 题(一) 岗位的界定方面 　 太宽泛，职责不清，界限不明。缺乏操作性； 岗位的描述方面 不全面，在一份职务说明书中，仅有职务职责描述，缺乏任职资格、工作关系、工作目标等方面的描述。 不规范，凭经验仅仅描述职务职责，很难发挥职务分析、评价在整体人力资源管理方案中的核心作用。 管理职务系列与专业技术职务系列没有很好区分，导致人们只奔仕途，轻视技术发展，导致管理水平下降。

73 目前我国企业岗位设置中存在的问 题（二） 因人设岗，导致人浮于事，挫伤大部分工作人员的工作积极性。
目前我国企业岗位设置中存在的问　　题（二） 因人设岗，导致人浮于事，挫伤大部分工作人员的工作积极性。 集权与分权关系没有处理好，导致工作人员很忙，效率却不高，影响工作士气。 岗位设计、分析没有与人力资源考核、工资分配、培训等人力资源管理方案、制度形成一个有机的整体，导致职能分割，很难真正地激活人，发挥现代人力资源管理所倡导的积极作用。

74 问 题 根 源 没有职务分析 职务分析没有更新 缺乏认真的工作态度 缺乏一定的技术和经验 缺乏对职务资格要求的使用
问　题　根　源 没有职务分析 职务分析没有更新 缺乏认真的工作态度 缺乏一定的技术和经验 缺乏对职务资格要求的使用 未将人作为一种企业最重要的资源来加以管理、引导和开发

75 岗位设置的基本思路与目的 ——建立职务双轨制
主要问题： 员工的发展空间问题 评聘分开问题 因人设岗问题 极大地激活人 目的 思路 职务双轨制的引入

76 双轨制职务结构模型 行政管理领导职务系列 专业管理技术职务系列 总 裁 总 监 总 经 理 高级主任技术职务 部门经理 高经技术职务
行政管理领导职务系列 专业管理技术职务系列 总 裁 总 监 总 经 理 高级主任技术职务 部门经理 高经技术职务 部门主管 中级技术职务 助理级 员级 见习

77 双轨制职务结构特点 行政管理领导职务与组织机构层级对应； 专业管理技术职务衽社会通用性与企业自主性相结合； 两类职务均采用聘用制；
每类岗位(职务)中的每一职务都分为4个不同的等级，与工资分配方案中的同岗异级思想保持一致。 同岗异级晋升标准：年度考评绩优者，取得高一级学历者。

78 岗位设置的基本原则 1、因事设岗原则 2、规范化原则 3、整分合原则 4、最少岗位数原则 5、人事相宜的原则

79 具 体 对 策 认真进行职务分析 及时地修改 将职、权、责、利统一 进行人力资源盘点

80 职 务 设 计 职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务资格要求的行为。职务设计的目的是优化人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率提供有效的管理环境保障。

81 职务设计的时机 职务设置不合理 企业计划进行管理改革 员工职务效率下降

82 职务设计的原则 美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职务设计的以下几个原则： 充分考虑技能的多样性； 充分考虑任务的完整性；
要向员工阐明每项任务的意义； 要设置职务反馈环节。

83 职务设计的形式 工作轮换 工作丰富化 工作扩大化 以员工为中心的工作再设计

84 工作丰富化的五条原则 增加要求 赋予员工更多的责任 赋予员工职务自主权 职务反馈 技术培训 ——《再谈：你如激励职工？》
弗莱德里克·赫兹伯格(Frederick herzberg)

85 开展工作丰富化的时机 实现工作丰富化的代价不大：主要是指完成的难度不大和对企业可能造成的负面影响不大。
员工的工作效率下降，工作情绪不高，缺乏职务热情，没有工作积极性和主动性。 物质激励的收效不大。通过物质激励很难改变现状。 增加员工责任感和工作自主权很可能会有效地提高工作业绩。

86 工作丰富化的核心内容 与客户联系 自行安排工作计划 对整个任务的所有权 直接反馈