第七章员工培训管理.

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1 第七章员工培训管理

2 培 训 企业培训是企业人力资源管理与 开发中不可缺少的活动，它旨在 为企业员工创造学习的机会，使 他们通过培训，以直接或间接的 方式提高企业的效率绩效 概念教材165

3 基于企业战略的企业培训的意义 IBM总裁老华生说过“你可以搬走我的机器， 烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就 可以有再生的机会。”这一语道出了“人”是企 业经营的骨干，同时也是企业未来成长与生 存的关键之一的道理。在经营环境瞬息万变 的今天，企业必须不断提高人的素质，才能 保持企业的竞争力。而达此目的的必要途径 是大力加强企业培训工作。在确定发展战略 后，企业要考虑的一个重要问题是如何使员 工的素质能满足这种发展战略的需要

4 培训理论发展阶段 传统理论时期的培训（1900－1930） 行为科学时期的培训（1930－1960） 系统理论时期的培训（1960－）

5 培训的种类 职前培训 在岗培训 脱产培训

6 当今世界的培训发展趋势 员工培训的全员性 员工培训的终身性 员工培训的多样性 员工培训的计划性 员工培训的国家干预性

7 培训的内容 知识培训 业务技能培训 价值观培训

8 学习理论在培训中的运用 学习的含义 学习理论 学习原理 目标原理 在培训是的运用：学习目标、目标 难度、学习结束时的最终目标
目标原理 在培训是的运用：学习目标、目标 难度、学习结束时的最终目标 强化原理 在培训是的运用：让受训者明白将 要强化的是什么、强化应是及时的、有效的强 化要因人而异 反馈原理 在培训是的运用：定向作用、学习 中的刺激 学习安排原理 知识转化原理

9 企业员工培训应遵循的基本原则 企业培训为企业战略服务的原则 长期性原则 全员培训原则 按需施教原则 培训方式和方法多样性原则
反馈与强化相结合的原则 投入产出原则 学以致用原则 个人发展和企业发展相结合和原则

10 培 训 程 序 培训需求的分析 培训计划制定 内容：培训对象、培训目标、培训时 间、培训实 施机构、培训方法、课程和教材、培训设施
培 训 程 序 培训需求的分析 培训计划制定 内容：培训对象、培训目标、培训时 间、培训实 施机构、培训方法、课程和教材、培训设施 培训课程设计 培训实施 培训效果评估

11 培 训 需 分 析 培训需求的分析=理想工作绩效-实际工作绩效
培 训 需 分 析 培训需求的分析=理想工作绩效-实际工作绩效 培训需求分析是了解员工对培训的教育的态度和学习的 积极性。培训是一个双向交流的活动，如果员工对这种 交流持否定态度，带着逆反的心态接受培训，那么培训 效果可能适得其反。因此企业应该根据培训系统设计和 人的行为理论，运用不断发展的分析工具和技术，收集 各种资料，包括人的行为需求，所需的知识和技能以及 工作和培训的环境等，以便进行综合分析。这包括：资 料的收集：企业员工知识、技能等的理想状态应该是什 么；目前的实际状态是什么；理想状态与实际状态的差 距是什么；目前存在的问题以及解决的办法等 分析的方法：会谈、重点团队分析、记录和考察、调查 和提问等 参与分析的角色：经营者；主要执行者；培训经理；行 政经理等 分析的结果：企业人力资源状况、培训工作任务、受训 者的基本情况、差距分析、原因分析、是否可通过培训 解决及培训的内容等

12 培训的方法 讲授法:包括：讲解法、讲述法、演讲法 案例分析法 角色扮演法:角色扮演法可以分为两类，一类是结构性 的，另一类是自然发生的
研讨法 其他方法

13 美国企业员工培训 培训内容从狭隘单一的职业培训转向丰多彩的 全 方位培训 培训态度企业从漠然视之到高度重视 培训方法从单一化、传统化到科学化、多样化 培训工具从简单的低科技含量到复杂的高科技含量 员工态度从消极对抗到积极参与 培训对象重点从非技术人员到管理人员 培训模式从单一化到立体化、专业化

14 英 特 尔 公 司 对新员工的培训基本上不涉及技术方面的内容，在开始的过 程中，可能会告诉员工的薪金的情况和公司的基本情况，这 个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训 培训的课程包括英特尔公司的架构、英特尔公司在亚太区和 中国大陆的架构，很大部分是讲公司文化，5天课程可能有2 天在讲英特尔公司的文化，详细介绍英特尔公司的方向是什 么，战略是什么 英特尔公司还给员工安排了一个执行层和员工的对话，一般 在新员工到英特尔工作6到9个月后，英特尔公司从亚太区派 来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话，回答新员 工的一些问。 英特尔管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料。这套资 料里非常明确地告诉经理每个月要教会新员工干什么事情。 这种对新员工的指导是一对一的，每次指导的内容都写得清 清楚楚。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新 员工得到相同的待遇 英特尔从来不拿培训当作奖励员工的方式，培训是根据工作 的要求来进行，不能够因为员工工作好，就以培训的名义送 他们到美国去一个星期

15 三 星 公 司 三星公司严格执行员工需经过训练后才能上岗的规 则，员工每隔数月或在企业投入新产品生产前，都 要重新培训，更新知识提高技能。他的培养方法之 一是购进先进的教育设备，让所有的员工不断地接 受培训 三星公司最具特色的是对销售人员的培训。培训中 要求他们每两人为一组，每人身上不准带有分文， 只有三星的产品带在身边。出门无钱，使得他们必 须设法卖掉随身带的产品。凡是在训练规定的10小 时内能最早、以最高的价格卖出产品的员工，就会 得到最高成绩，否则这一天不但没钱坐车，连肚子 都得跟着挨饿。这样的培训可以培养员工的实际能 力，从中也可以发现一批充满生机、有才干的人才 同时公司把一批有干劲和才智的人放到重要岗位， 对他们奖励和提拔，这种在实际工作中的培训提高， 更具刺激，也更有效

16 培训计划案例： ××企业集团××年员工培训计划
培训计划案例：  ××企业集团××年员工培训计划 A、高级软件培训 A1：1、微软MCSE认证培训、CISCO认证培 训，2、项目管理培训，3、概预算软件 A2：1、网络专业技术人员，2、项目管理 员 A3：计算机高级软件培训机构知名专家、 项目投资概预算专家B、日常办公软件培训 B1：1、Office2000，2、计算机信息管理 与办公自动化（ERP），3、计算机系统 （超市）管理 B2：1、办公室秘书，2、商贸超市收银员 B3：集团交易公司软件操作高手、办公自 动化专业技术人员C、WTO专题培训

17 培训计划案例： ××企业集团××年员工培训计划
培训计划案例：  ××企业集团××年员工培训计划 C1：1、入世后的相关经济政策的调整，特别是房地产方 面；2、加入WTO对中 国房地产的影响；3、入世后的新 知识、新规定、新法规 C2：1、营销人员；2、房地产研究人员；3、中层以上干 部 C3：中国人民大学的经济专家、国务院发展研究中心家 D、工程现场施工管理 D1：1、工程概算、工程水电配置；2、项目（投资）经济 分析、评价；3、建筑 行业合同法 D2：1、投资中心项目管理人员；2、工程公司、分公司等 预决算人员 D3：工程概算方面专家、国内建筑行业管理专家E、法律 常识

18 培训计划案例： ××企业集团××年员工培训计划
培训计划案例：  ××企业集团××年员工培训计划 E1：1、经济法律知识、外事法律常识；2、《合同法》、 《公司法》、《经济法》；3、消费者权益保护法 E2：1、集团公司法律顾问；2、办公室文员；财会人员 E3：省级司法机构专家、相关高等法院机构知名人士 F、新的财会法规 F1：1、新会计准则；2、新出台的财经法规、税法；3、 上市公司财务管理（具 体实例） F2：集团公司财务人员；2、商贸超市收银员 F3：国内外著名上市公司财务管理专家 G、物业管理培训 G1：1、物流配送，仓储物流系统，仓管的有关知识；2、现 代物业管理与电子 商务；3、现代物流业的发展趋势，沿海 地区开放城市的先进物业管理经验； 4、物业管理法律法规 G2：集团公司的物业人员（含分公司） G3：ISO9002质量认证机构的相关专家、物业管理方面的专 家H、企业管理培训

19 培训计划案例： ××企业集团××年员工培训计划
培训计划案例：  ××企业集团××年员工培训计划 H1：1、国内外成功企业的经验和其他企业的失败原因；2、企业信息 资源的整 合与指导决策、企业客观战略规划；3、高级管理知识、目 前国际流行管理 模式 H2：1、高中层管理人员；2、研究人员 H3：企业管理方面专家、知名企业的管理者来公司讲座I、人力资源管 理培训 I1：1、人事管理、专业性档案管理、劳资管理；2、人力资源开发、 现代化先进的管理人的理念；3、安排骨干力量到别的先进管理模式 的公司参观 I2：1、子（分）公司人事员、劳资员；2、集团中层管理人员 I3：国内外著名人力资源管理专家、相关人力资源开发机构J、高级管 理技能 J1：1、高级管理知识；2、目前国际流行管理模式 J2：1、高中层管理人员；2、研究人员 J3：企业管理方面专家、知名企业的管理者来公司讲座K、房地产营 销培训

20 培训计划案例： ××企业集团××年员工培训
培训计划案例：  ××企业集团××年员工培训 L1：1、职业道德、敬业精神；2、团结协作、互 爱互助；3、企业成功学、人生 成功学 L2：公司员工 L3：国内外专门从事成功学培训的专家、知名学者 M、演讲、书法比赛 M1：1、举办“爱我中华、兴我××”为主题的演讲比 赛；2、开展以“展我风 采、振我××”为主题的书法 比赛 M2：公司员工 M3：比赛评委N、秘书实务培训 N1：1、如何当好一名称职的秘书；2、如何处理 好与上司的关系 N2：子（分）公司办公室秘书人员 N3：集团经验丰富的秘书行业前辈O、摄影艺术培 训

21 培训计划案例： ××企业集团××年员工培训
培训计划案例：  ××企业集团××年员工培训 Q、司驾培训 Q1：1、新的交通规则；2、新出台车辆管理办法；3、 相关行业的法律法规 Q2：公司班车、轿车驾驶员 Q3：国内外著名驾驶培训机构专业技术人员R、工程预 算 R1：1、建设工程管理；2、材料管理；3、参加造价工 程师培训、建筑造价师培训 R2：集团公司工程人员（含分公司） R3：国内外著名建筑行业机构、建筑工程管理专家S、 工程培 S1：1、参加国家、省、市举办的工程类持证上岗培训； 2、项目经理、合同管 理；3、项目从立项到运营的整 套程序 S2：1、集团公司的工程人员；2、集团工程监管室人 员 S3：国内外著名建筑行业机构、建筑工程管理专家T、 质量评定培训

22 案 例 问 题 分 析 培训的主体应该规范    企业达到一定规模以后，应该由统一的一个机 构来组织培训任务，表中所示的主办部门有人力资源部、总经理办公室、 以及下属的三个分公司，显得有点凌乱 培训内容重复    集团总部和下属公司都搞“工程建设与管理培训”培训， 目的性和针对性都不甚明确 专业技能培训与素质教育混淆    日常办公软件培训、秘书实务培训、 司驾培训属于岗位员工的专业技能培训，与WTO专题培训、职业经理 培训的性质不同，后者应该以讲座的形式纳入素质教育的范畴 高级管理的提法欠妥    管理只有一个，何来“高级管理”？从培训内容 上看，这个培训其实是一种针对企业中高层管理人员的管理知识讲座， 但那句“高级管理技能”的叫法不当，甚至给人一种“劳心者治人、劳力 者治于人”的错误暗示 员工培训计划不是十全大补丸    将摄影艺术培训和演讲书法比赛拉进 培训计划，怎么看都不伦不类，人力资源部不是国营企业的工会，这两 项内容应归类于企业文化 师资力量要与培训对象和培训内容相配套。    在附件师资力量那一栏 中，有相当部分都要求是国内（外）该领域的专家教授，这种设想的 出发点是好的，但不切实际。合理的做法是根据培训对象选择不同的讲 课人员，在更多的情况下只要邀请省内甚至市内的专家即可，这样不仅 即切合实际又节省开支，还避免了“假大空”嫌疑。务实创新、夯实管理 这些话许多企业都在说，关键是如何做。良好的愿望要靠扎扎实实的操 作来落实，一打计划的确不如一个行动，但不合实际的行动也应尽量避 免

23 西门子公司围绕其中国发展战略开展员工培训则是一个成功的例子
总部设在德国慕尼黑的西门子公司实际上已 成为一家全球化经营的公司。西门子的业务 几乎囊括了电子电器行业的主要领域。既生 产助听器，又生产高速列车；既制造洗衣机， 又提供发电站；其业务部门包括：信息通讯 （网络与通信产品）、工业自动化、能源、 交通、医疗、照明、家用电器等等 西门子在中国的业务包括合资的移动通信公 司、与小天鹅合资生产的全自动洗衣机、与 扬子集团合作生产电冰箱、发电设备、电气 工程与技术等

24 西门子公司 培训，是西门子人力资源工作中最有特色、最有成效的一 部分。1995年西门子总公司对西门子（中国）有限公司及 其合资企业进行了专项培训需求调查。调查显示，一个职 位是否有吸引力，除了工资及社会福利外，培训机会的多 少也是也是一个决定因素。而在各种培训需求中，工作技 能、销售、商务及对企业中高级管理层的培训又是重中之 重。调查中就有800多名新员工和资深员工，以及200多名 高级本地管理人员提出培训要求 为了体现公司对管理培训的重视，西门子决定将其在中国 的培训机构命名为“西门子管理学院”。其特点是学习环境 宽大、舒适，适合成人学习，并能实施小组讨论、网上学 习及现代化的声像等现代化的教学手段。任务包括对公司 管理层的培训、员工培训，特别针对西门子合资企业的职 业教育和商务培训以及与中国高校的合作培养后备力量。 此外，学院还要负责与中国有关机构的联络及合作培训

25 西门子公司 “管理学习教程”是西门子管理学院培训活动的主线， 是一项建立于世界公认的教学原理基础上的公司培 养教程。该教程由各级别组成（S1-S5），各级均 以参加前一级所获得的技能为基础。内容是根据业 务部门的实际需求制定的，业务部门也随业务的发 展而参与教程的不断革新。 第四和第五个级别（S5和S4）在中国进行，用中文 教学，也包括英文的资料。S5面向具有潜在管理才 能的员工，目的是提高被培训者的自我管理和团队 建设能力，培训内容包括企业文化、职业计划、自 我管理、客户服务与协调技能。S4面向高潜力的初 级管理人员，培训目的是使被培训者具备初级管理 的能力，内容包括质量与生产效率管理、金融管理、 流程管理、组织建设及团队行为等

26 西门子公司 西门子培训的原则是“全球出发、本地入手”。尽管培训教程是西门子 创建的国际通用的，但在不同的国家都融入了地方色彩。变通的地 方在于使用本地教员，针对当地的文化提供不同的交流沟通方式， 特别设计的训练项目，研讨方式的多样化等等 在中国进行的S5和S4的教程包括5个阶段的教学与研讨，持续约10个 月 每一教程按此顺序进行 启动研讨会阶段：解释自学材料的特点，让学员理解时间学习的含 义，同时传授自学的技巧。 预备自学阶段：学员通过自学获取一些基础知识。学员可以选择作 为管理学习基础的适当项目，并主动向其上级请教适合的课题。西 门子管理学院在公司的内联网上建立项目库，包括各级教程中的可 能性项目，承担项目预算者成为学院的辅导员 学院每年发布年度课程简介，介绍这些课程的内容、培训时间与地 点。员工根据自己的工作部门与个人特点选择参加课程的培训。但 凡是参加的课程，都要求员工认真对待，因为培训的结果将被作为 工作考核的重要内容，且与个人的升迁密切相关，相应部门的经理 也会关心与员工培训的成绩与效果，保持与员工的沟通

27 西门子公司 对技术工人的培训，西门子引进的是德国的双轨 制模式，因为技术工人的工作既要符合德国工商 会及西门子的内部标准，又要适合中国的实际条 件。技工培训为期3年，时间不分在西门子自己的 合资工厂或西门子管理学院在北京和上海的西门 子职业培训中心完成；理论部分在汉斯赛德尔基 金会及德国技术合作公司创办的职业培训机构进 行。职业培训结束后，学员将获得由德国商会和 中国劳动部认可的证书。目前，共有六种专业技 术培训，约300多名技工接受了培训 人信服的答案

28 谢谢！