项目采购计划 周 立 新 博士 北京大学软件与微电子学院 2017/2/27.

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1 项目采购计划 周 立 新 博士 北京大学软件与微电子学院 2017/2/27

2 1.项目采购的重要性

3 采购成本占销售额的百分比 所有行业 汽车 食品 木材 纸张 石油 运输 52% 61% 60% 55% 74% 63% 行业 销售额的百分比
外购 零库存 系统集成 可说明性 …… X 豆腐渣工程

4 2. 什么是采购？ PMI ——达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程 采购（buy;purchase）：大量选购。
采购（Procurement）：努力获得，或设法搞到，或采办 世界银行——指以不同方式通过努力从系统外部获得货物（goods)、土建工程(works)和服务(services)的整个采办过程 PMI ——达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程

5 什么是采购？ 2.1 采购按内容可分为以下3种： （1）货物采购： （2）工程项目采购
2.1 采购按内容可分为以下3种： （1）货物采购： 属于有形（Physical）采购，是指购买项目建设所需的投入物，如机械、设备、仪器、仪表、办公设备、建筑材料等，并包括与之相关的服务。 还有大宗货物，如药品、种子、农药、化肥、教科书、计算机等专项合同采购，它们采用不同的标准合同文本，可归入上述采购种类之中。 （2）工程项目采购 也是有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程施工任务。并包括与之相关的服务，如人员培训、维修等。

6 什么是采购？ （3）咨询服务采购 咨询服务采购不同于一般的货物或工程项目采购，它属于无形采购。咨询服务采购包括聘请咨询公司或单个咨询专家。咨询服务的范围很广，大致可分以下4类： ①项目投资前期准备工作的咨询服务，如做项目的预可研和 可行性研究、工程项目现场勘查、设计等业务； ②工程设计和招标文件编制服务； ③项目管理、施工监理等执行性服务； ④技术援助和培训等服务。 咨询服务的采购通常按照1997年1月出版（1999年1月修订）的《世界银行借款人选择和聘用咨询人指南》中规定的程序办理。

7 什么是采购？ （4）IT项目采购 单纯的IT咨询服务(A) 现成IT产品的提供和维护(B) 信息系统的设计、提供和安装(C) 产品内容 高
复杂的系统工程或系统集成(D) 产品内容 高 B C D A 服务内容 高 低

8 什么是采购？ 2.2 采购按采购方式可分为招标采购和非招标采购： 招标采购包括公开竞争性招标、有限竞争性招标两种。
（1）公开竞争性招标。公开竞争性招标是由招标单位通过报刊、广播、电视等媒体工具发布招标广告，凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定的时间内向招标单位提交意向书，由招标单位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。 （2）有限竞争性招标。有限竞争性招标，又称为邀请招标，或选择招标。有限竞争性招标是由招标单位根据自己积累的资料，或由权威的咨询机构提供的信息，选择一些合格的单位发出邀请，应邀请单位（必须有3家以上）在规定时间内向招标单位提交投标意向，购买投标文件进行投标。

9 什么是采购？ 非招标采购主要包括国际、国内询价采购（或称“货比三家”）、直接采购（直接签订合同）、自营工程等。
（3）询价采购。即比价方式，一般习惯称作“货比三家”。它适用于项目采购时即可直接取得的现货采购，或价值较小，属于标准规格的产品采购。有时也适用于小型、简单的工程承包。询价采购是根据来自几家供应商（至少3家）所提供的报价，然后将各个报价进行比较的一种采购方式。这种方式无需正式的招标文件，具体做法同一般的对外采购区别不大，只不过是要向几个供应商询价进行比较，最后确定采购的厂家。 （4）直接签订合同。在特定的采购环境下，不进行竞争而直接签订合同的采购方法。这主要适用于不能或不便进行竞争性招标、竞争性招标优势性不存在的情况下。 （5）自营工程（自制）。这种方式不是一种严格意义上的采购方式，而是由项目实施组织利用自己的人员和设备生产产品或承包建造工程。这可能是由于项目的一些特殊要求或是项目组织本着成本效益原则分析的结果所决定的。

10 什么是采购？ 2.3 一般采购的业务范围包括： （1）确定所要采购的货物或土建工程，或咨询服务的规模、品类、规格、性能、数量和合同或标段的划分等。 （2）市场供求现状的调查分析。 （3）确定招标采购的方式——国际／国内竞争性招标，或其他采购方式。 （4）组织进行招标、评标、合同谈判和签订合同。 （5）合同的实施与监督。 （6）合同执行中对存在的问题采取的必要行动或措施。 （7）合同支付。 （8）合同纠纷的处理等。

11 什么是项目采购？ 2.4 项目采购 项目采购所包含的买卖双方各有其自己的目的，并在既定的市场中相互作用。
2.4 项目采购 项目采购所包含的买卖双方各有其自己的目的，并在既定的市场中相互作用。 一般所讨论的项目采购是在考虑了买者与卖者之间的关系之后，从买者的角度来进行的。 卖者，在这里被称为承包商，常常又叫供应商。当买者为承包商时，卖者就是分包商，但基本的采购过程并不会改变。 承包商／卖者一般也把他们承担的提供货物或服务的工作当成一个项目来管理。在这种情况下： （1）买主就成了顾客，因而就成了一个主要的利害关系者； （2）卖主的项目管理班子必须关心项目管理的所有过程，不仅仅是项目采购过程； （3）分包合同的条款和条件就成了许多过程的关键依据。

12 什么是项目采购？ 2.5 在世界银行贷款项目中，采购对项目实施执行的重要性，可归纳为以下几点：
2.5 在世界银行贷款项目中，采购对项目实施执行的重要性，可归纳为以下几点： （1）采购工作是项目执行中的关键环节并构成项目执行的主要内容。 采购工作能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目 的预期效益能否充分发挥。以往的项目管理经验表明：在项目执行中，支 付的滞后绝大部分是由于采购的延误造成的。采购问题一直是历次世界银 行贷款项目大检查中重点讨论的课题。 （2）项目采购工作涉及巨额费用的管理和使用，采购工作必须严格按 照世界银行“采购指南”的规定办事，在讲求经济和效率的同时，增加透 明度，实行公开竞争性招标、严格按事先公布的标准公正地进行评标，并 切实执行新“指南”中关于反腐败反欺诈行为的规定,最大限度地防止贪污、 欺诈和浪费等腐败现象的发生。

13 什么是项目采购？ （3）按照世界银行规定，采购要兼顾经济性和有效性两个 方面，要使这两者有机地和完美地结合起来，也就是使采购的 货物或工程，既要费用低、质量好，又要在合理的时间内尽早 完成，避免或减少延误。 （4）世界银行贷款的资金来源于成员国的捐款和国际资本 市场，捐款国希望通过国际竞争性招标方式，促进本国产品和 施工或咨询服务的输出。因此，采购工作是否公正合理，直接 影响着世界银行能否从其成员国和国际资本市场上筹集到足够 的资金，以实现其帮助发展中国家提高生产力，促进经济增长 的目标；同时也关系到世界银行贷款是否得以合理分配的问题。 （5）借款国在项目采购中可利用世界银行的国内供货商和 国内承包商优惠政策，促进本国制造业和工程承包业的发展。

14 3. 项目采购管理 项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。 方式：
从项目执行组织外部获取货物或服务

15 3.项目采购管理 PMBOK： 买方：委托人(Principal)、公司(Company)、被提供人(Offeree)、甲方(First Party)或关键项目干系人(Stakeholder)。 卖方：供应商(Supplier)、供给者(Provider)、提供人(Offeror)、承包商(Contractor)。 通常又把货物和服务（无论是一项还是多项）称为“产品”。 所谓“‘执行组织”一般可称为业主或业主的代表，是业主方管理项目的组织。 各种类型的项目采购，如工程项目采购、货物采购、咨询服务项目采购或IT项目采购，无论是哪一种都有其共性。

16 对项目的重要性 3.项目采购管理 采购管理工作是项目的物资基础，是项目成败的关键。项目采购管理对项目的重要性可以概括为以下4个方面：
能否经济而有效地进行采购，直接影响到能否降低项目成本，提高项目质量，也关系着项目未来的经济收益水平。 健全的采购管理工作，要求采购前对市场情况进行充分、认真的调查分析，准确掌握市场的变化趋势。 好的采购工作，需要考虑通过招标，在招标文件中对所采购的货物或服务的技术规格、交货等方面作出具体规定。 项目采购工作涉及资金相对较大，同时也涉及复杂的横向关系，如果没有一套严密而周到的程序和良好有效的内部牵制制度，难免会出现贪污、浪费的现象。

17 PMBOK项目采购管理 主要过程 Plan Purchases and Acquisitions－采购计划
Plan Contracting－发包计划 Request Seller Responses －询价 Select Sellers －卖方选择 Contract Administration－合同管理 Contract Closure －合同收尾

18 项目采购管理 12.1 采购规划 12.2 发包规划 12.3 询价 .1 输入 .1 采购管理计划 .1 输入 .2 合同工作说明书
12.3 询价 .1 输入 .1 事业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 工作分解结构 .5 工作分解结构字典 .6 项目管理计划 . 风险登记册 . 与风险相关的合同协议 . 资源需求 . 项目进度计划 . 活动成本估算 . 成本基线 .2 工具和技术 .1 自制-外购分析 .2 专家判断 .3 合同类型 .3 输出 .1 采购管理计划 .2 合同工作说明书 .3 自制-外购决策 .4 请求的变更 .1 输入 .1 采购管理计划 .2 合同工作说明书 .3 自制-外购决策 .4 项目管理计划 . 风险登记册 . 与风险相关的合同协议 . 资源需求 . 项目进度计划 . 活动成本估算 . 成本基线 .2 工具和技术 .1 标准表格 .2 专家判断 .3 输出 .1 采购文档 .2 评估标准 .3 合同工作说明书（更新） .1 输入 .1 组织过程资产 .2 采购管理计划 .3 采购文档 .2 工具和技术 .1 投标人会议 .2 广告 .3 制定合格卖方清单 .3 输出 .1 合格卖方清单 .2 采购文件包 .3 建议书

19 项目采购管理 12.4 卖方选择 12.6 合同收尾 12.5 合同管理 .1 输入 .1 输入 .1 组织过程资产 .1 合同 .1 输入
12.4 卖方选择 12.5 合同管理 12.6 合同收尾 .1 输入 .1 组织过程资产 .2 采购管理计划 .3 评估标准 .4 采购文件包 .5 建议书 .6 合格卖方清单 .7 项目管理计划 . 风险登记册 . 与风险相关的合同协议 .2 工具和技术 .1 加权系统 .2 独立估算 .3 筛选系统 .4 合同谈判 .5 卖方评级系统 .6 专家判断 .7 建议书评估技术 .3 输出 .1 选中的卖方 .2 合同 .3 合同管理计划 .4 资源可用性 .5 采购管理计划（更新） .6 请求的变更 .1 输入 .1 合同 .2 合同管理计划 .3 选中的卖方 .4 绩效报告 .5 批准的变更请求 .6 工作绩效信息 .2 工具和技术 .1 合同变更控制系统 .2 买方进行的绩效审核 .3 检查和审计 .4 绩效报告 .5 支付系统 .6 索赔管理 .7 报告管理系统 .8 信息技术 .3 输出 .1 合同文档 .2 请求的变更 .3 推荐的纠正措施 .4 组织过程资产（更新） .5 项目管理计划（更新） . 采购管理计划 . 合同管理计划 .1 输入 .1 采购管理计划 .2 合同管理计划 .3 合同文档 .4 合同收尾程序 .2 工具和技术 .1 采购审计 .2 报告管理系统 .3 输出 .1 合同收尾 .2 组织过程资产(更新)

20 3.项目采购管理 3.1.采购计划编制 采购计划编制是确定从项目组织外部采购哪些产品和服务能够最好地满足项目需求的过程，它必须在范围定义工作中完成。采购计划编制涉及的需要考虑的事项包括是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购。

21 3.1 采购和获取规划 输入 工具和技术 输出 .1 事业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 工作分解结构 .5 工作分解结构字典 .6 项目管理计划 . 风险登记册 . 与风险相关合同协议 . 资源需求 . 项目进度计划 . 活动成本估算 . 成本基准 .1 自制-外购分析 .2 专家判断 .3 合同类型 .1 采购管理计划 .2 合同工作说明 书 .3 自制-外购决策 .4 请求的变更 范围说明书说明项目目前的界限范围。它提供在采购计划编制中必须考虑的有关项目需求和策略的重要信息。 不同的合同类型或多或少地适合于不同类型的采购。按合同的支付进行分类，合同一般可分为以下三类：总价合同、单价合同和成本补偿合同 经常需要专家的技术判断来评估这个过程的输入。专家的意见可以来自任何具有某项专业知识或经过某项专业培训的团体或个人。意见可以源于很多渠道，包括： ·执行组织单位内的其他单位。·咨询工程师。·专业和技术协会。·行业集团。

22 (Centralized Contracting) (Decentralized Contracting)
项目采购管理 集中订立合同 (Centralized Contracting) 分散订立合同 (Decentralized Contracting) 公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责 各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程。适用于项目化组织。 优点 更加经济。 易于控制所有合同订立工作。 高度专业化的合同订立过程。 经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。 项目经理拥有更大的控制权。 合同订人员对项目具体需求更加熟悉。 针对不同项目需求，更具灵活性与适用性。 缺 点 如果几个项目马上需要订合同，则合同办公室可能成为瓶颈。 不太关注项目的具体要求。 更大的成本。合同工作的重要性。 没有标准合同订立政策。

23 项目采购管理 生产成本低 外购成本低 无合适的供应商 保留供应商的许诺 保证充足的供应 获得技术或管理能力 利用过剩的劳动力，发挥边际效用
自制的理由 外购的理由 生产成本低 无合适的供应商 保证充足的供应 利用过剩的劳动力，发挥边际效用 获得需要的数量 排除供应商间的勾结 在不对供应商作禁止性许诺的情况下获得特殊的产品 维持组织的才能 保护专利设计，保证质量 增加/维持公司的规模 外购成本低 保留供应商的许诺 获得技术或管理能力 生产能力不足 降低存货成本 保证供应的灵活性和可替代性 互惠性 产品受到专利或商业秘密的保护 在重要的商业环节中享有免费管理 “自制”（Make）是指在内部即执行组织内部进行某一项目工作。 “外购”（Buy） 是指从执行组织外部获得产品与服务。

24 核心要素——“成本” 企业核心竞争力

25 3.1 采购和获取规划 输入 工具和技术 输出 .1 事业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 工作分解结构
.1 事业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 工作分解结构 .5 工作分解结构字典 .6 项目管理计划 . 风险登记册 . 与风险相关合同协议 . 资源需求 . 项目进度计划 . 活动成本估算 . 成本基准 .1 自制-外购分析 .2 专家判断 .3 合同类型 .1 采购管理计划 .2 合同工作说明 书 .3 自制-外购决策 .4 请求的变更 应说明如何管理其他采购过程（从询价计划编制到合同收尾）。例如： 采用何种合同类型？ 如果需要使用独立估算做评价标准，那么由谁、何时去做独立估算？ 如果执行组织设有采购部，那么项目管理班子自己可以采取什么措施， 如果需要标准采购文档，应从何处获取？ 如何对多个卖主进行管理？ 采购如何与项目的其他方面（如进度计划和绩效报告）相协调？ 根据项目需要，采购管理计划可以是正式的或非正式的、非常详细的或概括的。它是总体项目计划的分项。 工作说明书足够详细地说明了采购项目，以使预期的卖主确定其是否具备提供该项目的能力。详细的程度随采购项目的性质、买方的需求，或预期合同形式的不同而不同。 25

26 项目采购管理 采购管理计划(Procurement management plan)
它说明了其余的采购过程（从询价计划编制到合同收尾）是如何得到管理的。必要时，它包括合同类型、独立估算、评估标准、标准化的采购文件、多供应商管理、如何将采购活动与其他项目管理活动综合起来等。 工作说明(Statement(s) Of Work, SOW) —工作说明（SOW）是“对按照合同要求提供的产品或服务进行的叙述性说明”。SOR(Statement of Requirements, 即要求说明)是SOW的另一称谓。 —“规范”(Specifications)必须遵守SOW。SOW与规范应该尽可能地清楚、完整与简洁。

27 SOW 工作范围：详细地描述所要完成的工作。详细说明所用的硬件和软件以及工作的确切性质。
工作地点：描述工作进行的具体地点。详细说明硬件和软件所在的地方，以及员工必须在哪儿工作。 执行期限：详细说明工作预计何时开始、何时结束、工作时间、每周收费的工作时间、工作必须在哪儿完成、以及相关进度信息。 可交付成果时间表：列出具体的可交付成果，详细地描述它们，并详细说明它们何时能到位。 适用标准：详细说明与执行该项工作有关的任何特定公司或特定行业的标准。 验收标准：描述买方组织如何确定工作是否能被接受。 特殊要求：详细说明任何特殊的要求，比如硬件软件产品质量保证书、人员最低学历或工作经验、差旅费要求，等等。

28 3.2 发包规划 投标邀请 招标说明书（IFB) 需求说明书（RFP) 报价要求（RFQ) 谈判邀请书 …… …… 输入 工具和技术 输出
3.2 发包规划 客观标准： 投标资格 程序及格式标准 标底 技术经济评价 …… 主观标准： 对需求的理解 技术能力 管理能力 财务能力 历史业绩和信誉 输入 工具和技术 输出 .1 采购管理计划 .2 合同工作说明书 .3 自制-外购决策 .4 项目管理计划 . 风险登记册 . 与风险相关的合同协议 . 资源需求 . 项目进度计划 . 活动成本估算 . 成本基准 .1 标准表格 .2 专家判断 .1 采购文档 .2 评估标准 .3 合同工作说明 书（更新） 标准合同文本 FIDIC（国际咨询工程师联合会） AIA（美国建筑师学会） ICE（英国土木工程师学会） 标准采购项目说明书 世行标准采购文件 标准标书格式 …… 投标邀请 招标说明书（IFB) 需求说明书（RFP) 报价要求（RFQ) 谈判邀请书 ……

29 项目采购管理： 采购文档(Procurement Documents)
各种采购文档的通用名称是投标邀请书(Invitation for Bid, IFB)、邀请提交建议书(Request for Proposal, RFP)、报价邀请书(Request for Quotation, RFQ)、谈判邀请书(Invitation for Negotiation)和承包商初始反应文件(Contractor Initial Response)。 IFB（投标邀请书）：用于寻找常规项目最合适的价格。一般不需谈判，越低的报价越容易获胜。 RFQ（报价邀请书）：用于低价值商品。 RFP（邀请提交建议书）：用于复杂、非标准的高价值商品。接下来的工作包括进一步澄清与谈判。 采购文档应该包括相关的工作说明（SOW）、期望的反应形式和要求的合同条款。它们应该足够严格，以确保来自供应商的反应具有可比性、一致性；同时应该足够灵活，以适当考虑来自卖方的关于更佳替代方案的建议。

30 RFP的基本框架 1. RFP的目的 2. 组织背景 3. 基本要求 4. 硬件与软件环境 5. RFP过程的具体描述
6. 工作说明书和工作进度信息 7. 可能的附录 A 当前系统概览 B 系统要求 C 规模与大小数据 D 承包商答复RFP的要求内容 E 合同样本

31 项目采购管理 合同是供方选择的输出。合同类型在采购计划编制过程中选择，而谈判是主要的步骤（或是供方选择中用到的最重要的工作与技术）。
（1） 合同（Contract） A. 使卖方负有供应具体产品的责任，使买方负有为该 产品付款的责任的一种双方互相负有义务的协议。 B. 可以被称为协议、分包合同、采购单或MOU (Memorandum Of Understanding，即谅解备忘录)。 （2） 一种在法庭上进行补偿的法律关系合同的两种含义 A.合同是一种关系：协议规定了权利与义务； 违背协议会造成相应的法律后果。 B.合同是文件：记载有关关系的协议。使形式与执行相分离。

32 案例：合同编码 XX国际会展中心 合同类别号 合同类别 XX XX 01 勘察、设计合同 02 施工承包合同 03 咨询合同 04 购销合同
05 加工承揽合同 06 货物运输合同 07 供用电合同 08 仓储保管合同 09 财产租赁合同 10 借款合同 11 财产保险合同 12 其他经济合同 … XX国际会展中心 XX XX 合同顺序号 合同类别

33 项目采购管理 合同基本组成要素(Essential Element of a Contract)：
A. 有行为能力的各方(Competent Parties)：分开的法律当事人；法律能力。 B. 出价(An Offer) C. 接受（协议）(An Acceptance (Agreement))。 D. 订约要因(Consideration)——交易的议价。价格或价格结构本身不是基本要素。价格是一类订约要因。 E. 目的合法性(Legality of Purpose)。

34 项目采购管理 与供应商的价格谈判 考核评价供应商  成本基础价格模型 — 成本加成  市场基础价格模型 — 以市场价为参照基准
 竞争出价 — 招标 考核评价供应商 评价标准： 公司 财务稳定性 管理 地点 产品 质量 价格 服务 按时交货 到货状况 技术支持 培训 4

35 合同类型选择 固定总价合同: fixed-price/lump-sum contracts
FFP/ lump-sum: 固定总价 (Firm Fixed-Price) FPIF: 固定总价加奖励费(Fixed-Price-Incentive-Fee) 成本补偿合同: cost-reimbursable contracts CPIF: 成本加奖励费 CPFF：成本加固定费 CPPC：成本加成本百分比 工料合同(单价合同): Time and Material (T&M) contracts 可能类似于成本补偿合同； 也可能是固定单价合同

36 成本加成本百分比合同（Cost Plus Percentage of Cost, CPPC）
项目采购管理 成本补偿合同：（1） 成本加成本百分比合同(Cost Plus Percentage of Cost, CPPC)： 它补偿服务的成本，再加上事先规定的成本百分比作为利润。(美国联邦合同订立法规禁止这类合同。)也被称为成本加费用百分比合同（Cost Plus Percentage Free, CPPF） 成本加成本百分比合同（Cost Plus Percentage of Cost, CPPC） 合同 实际 备注 估计成本 费用(10%) 10 000 11 000 假定事先规定的费用是实际成本的10% 总价 (估计价) (实际价)

37 成本加固定费合同（Cost Plus Fixed Fee, CPFF）
项目采购管理 成本补偿合同：（2） 成本加固定费合同（Cost Plus Fixed Fee, CPFF） 这是成本报销合同最常见的一种形式。格式等同于上面的CPPC， 只不过无论实际成本如何，费用总是固定的。 成本加固定费合同（Cost Plus Fixed Fee, CPFF） 合同 实际 备注 估计成本 费用(10%) 10 000 实际费 费用是以估计成本10%为基础的固定费。 总价 (估计价) (实际价)

38 成本加奖励合同(Cost Plus Incentive Fee, CPIF)
项目采购管理 成本补偿合同：（3） 成本加奖励合同（Cost Plus Incentive Fee, CPIF） 成本报销合同支付所有成本及事先规定的费用加奖励。 成本加奖励合同(Cost Plus Incentive Fee, CPIF) 合同 实际(Actual) 备注 第一种 情况 第二种 估计成本 80 000 费用是以估计成本的10%为基础的固定费用。 在第二种情况下，实际成本高于估计值20000。（风险）分担额是(-20000)的15%或(-3000)。 费用(10%) 10 000 风险分担比率 85：15 3 000 -3 000 总价 你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。 93 000

39 固定总价加奖励合同（Fixed Price Plus Incentive Fee, FPIF）
项目采购管理 固定总价合同：（1） 固定总价加奖励费合同（Fixed Price Plus Incentive Fee, FPIF）。在固定价合同的基础上，给一个奖励费。同时，风险共担，但不是成本报销合同。 固定总价加奖励合同（Fixed Price Plus Incentive Fee, FPIF） 合同 实 际 备注 第一种 情况 第二种 目标成本 80 000 最高价是买方能够支付的最大金额。 在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）。 目标利润 10 000 分担比率 70：30 6 000 最高价 总价 96 000 利润 16 000

40 项目采购管理 固定总价合同：（2） 固定总价合同（Firm Fixed Price, FFP或Lump Sum） 卖方承担最高的风险。
获利可能性达到最大。 买方注重控制成本。 适当规定的生产规范对买卖双方都是必 要的。

41 项目采购管理 合同类型与相应的风险 买方风险 CPPC CPFF CPIF FPIF FFP 卖方风险

42 合同类型选择 买方风险 买方管理成本 适用 FP/ lump-sum 低 高 买方有很强的谈判优势
质量、成本、时间等目标明确，工作范围有清楚定义 工作范围可能存在大的调整 无法做成本估算的特殊工作 卖方有很强大的谈判优势 FPIF CPIF CPFF CPPC T&M NA 有较大的灵活性

43 4. Tools 4.1. 自制－外购选择 4.2. 谈判 （采购组织模式选择） 4.3. 合同类型选择 4.4. 招投标方式选择
4.1. 自制－外购选择 4.2. 谈判 （采购组织模式选择） 4.3. 合同类型选择 4.4. 招投标方式选择 4.5 合同担保 4.6 索赔管理

44 4.2 谈判 达成协议之前，澄清差异达成一致的过程 谈判目标（买方）： 公平合理的价格 使合同在规定的时间和绩效限度内履行
保证合同中具有关于合同如何履行的条款 3. 谈判目标（卖方）： 获利性 市场份额 客户的安全需求

45 4.2 谈判（续） 谈判五阶段： 草案 试探 草议价格 收尾 达成协议 协议: 进行介绍 探通: 谈判者确定对手关心的问题及其优劣势
议价: 进行实际的讨价还价与让步 收尾: 总结情况，进行最后的让步 议定: 将最后形成的协议归档

46 4.2 谈判（续）——谈判战术 最终期限 吃惊 有限的权力 不露面的人 公平合理 战略延迟 双方一起讨论 撤退 不合理 既成事实
期限：强加一个达成协议的最后期限 吃惊：让对手对新信息感到吃惊 有限权利：宣称权力不足以对达成最终的协议拍板 不在场的人：宣称具有最终批准权限的人没有出席 公平合理：提供与其他情形所做的比较 拖延策略：拖延可以使谈判平静下来 共同利益：试图发现各方的利益 退步：对某一问题做一假攻击，然后退却 不合理：让对手的要求显得不合理 确定：宣称争论问题已经定下来,不能改变了

47 谈判技巧 努力将谈判放在己方所在地举行。 让供应商或分包商在会上多发言。 发言时不要杂乱无章。 争论时说话不要激动。 双方要相互顾全体面。
避免过早摊牌 满足谈判对手感情上的需求。

48 4.4. 招投标方式选择 长 短 持续时间 供应面窄，信任度高 时间紧迫，保密要求高 直接签订合同 对供应商情况有清楚掌握
供应面窄，时间紧迫 涉及机密 议标 对供应商情况有所掌握 供应面较窄 有限竞争性招标 标准化、定型化程度高 透明度要求高 供应面很广 高 低 强 弱 公开竞争性招标 适用 透明度 管理成本 买方议价能力

49 4.5. 合同担保 铁匠 铁器 信 用 铁器 粮食 木器 100元 粮食 农民 信用简史 木器 木匠 信用经济 货币经济 实物经济 自给自足
中 通 宝 国 实物经济 100元 自给自足 信用简史

50 债权人认可的其它任何具有担保能力的公司、协会、及个人
合同担保 保证担保 银行 保证担保公司 保险公司 债权人认可的其它任何具有担保能力的公司、协会、及个人 银行保函信用证 安慰信 保证担保书 广义 狭义 保证 抵押 质押 留置 定金 物的担保 由政府授权的专业从事工程保证担保业务的法人，它对所担保的合同债务负连带的履约责任。

51 4.6. 索赔管理 索赔 合约索赔：索赔权利来自合约 合约外索赔：索赔权利来自相关法律、法规 优惠补偿：于法无据，于情有理
由于业主或其它方面的过失或责任，导致承包商在执行合同过程中增加其它费用，承包商因此寻求合法补偿 合约索赔：索赔权利来自合约 合约外索赔：索赔权利来自相关法律、法规 优惠补偿：于法无据，于情有理

52 索赔管理 范围、质量要求变更 如何索赔： 工期延误 图纸或工程量表中的错误 施工条件的变化 指定分包商、供应商违约 反索赔 违约、拖延支付
特殊风险和不可抗力 …… 如何索赔： 索赔程序 理由说明 计算依据 相关证据 反索赔

53 5.IT项目采购 采购 目标 设计 风险 ·业主 ·承包商 项目实施风险 项目成功的关键因素 单纯的IT咨询服务(A)
(B) 信息系统的设计、提供和安装 (C) 复杂的系统工程或系统集成 (D) 设计 风险 ·业主 ·承包商 项目实施风险 项目成功的关键因素 业主需求的明确程度 咨询者的专业知识和经验 技术规范的质量 承包商的交货能力 业主需求的质量 承包商的设计质量 承包商的专业能力 承包商的项目过程管理能力 合同双方的沟通 业主方的项目与合同管理能力

54 投标者的资质标准 财务能力,供应能力 评标标准的优先顺序 支付的基础
采购 目标 单纯的IT咨询服务 (A) 现成IT产品的提供和维护 (B) 信息系统的设计、提供和安装 (C) 复杂的系统工程或系统集成 (D) 投标者的资质标准 以往的经验 信誉 财务能力,供应能力 财务和项目运作能力 以往的经验. 评标标准的优先顺序 业绩记录 投标建议书的质量 费用 其他非价格因素 投标建议书质量 支付的基础 实施期内承包商的投入 其他杂项费用 产品接收和运行 项目完成里程碑

55 复杂 IT 项目的招标文件与简单的 IT 项目的招标文件相比 , 主要增加以下内容：
对投标者要进行资格预审或资格后审； 高质量的项目工作范围的描述和技术规范； 要有初步的和用于具体实施的项目计划 有一整套专门的项目管理和控制的方法和体系 灵活的支付条款 质量控制程序 承包商的专业义务 知识转让的规定 灵活的合同条件

56 设计、供应和安装类型信息系统招标文件的基本结构
设计、供应和安装类型信息系统采购招标文件的结构与工程项目采购招标文件的结构基本相同。下面是其基本结构 : 第一部分 投标邀请函 第二部分 投标者须知 第三部分 招标资料表 第四部分 通用合同条件 第五部分 专用合同条件 第六部分 业主的技术要求 第七部分 样表

57 6.课程内容总结 项目采购管理 什么是采购？ 项目采购管理的6 个过程 自制－外购选择 承发包模式选择 合同类型选择 招投标方式选择
合同担保 索赔管理 IT项目采购管理