项目管理学位考试辅导 2013.7.7.

项目管理学位考试辅导

基本信息 1、教材名称：项目管理（屠梅曾主编，上海人民出版社）参考书籍：项目管理（毕星翟丽主编，复旦大学出版社） 2、考试题型及分值：单选题（每题1分，共20分）多项选择题（每题2分，共20分）填空题（每题2分，共10分）简答题（每题6分，共30分）综合应用题（每题4分，共20分） 3、考试形式：闭卷 4、考试时间：2小时

项目管理概论第1&2章主要内容：一、项目：项目的定义、特点与重要性二、项目管理：概念与要素三、项目管理知识体系四、项目生命周期
五、项目管理历史六、案例分析 2017/2/27

2017/2/27

一、项目是什么？人类有组织的活动划分为两类：一类是连续不断、周而复始的活动，称之为“运作”-operation;
另一类是临时性、一次性的活动，称之为“项目”-project; 项目是为了推出某种新产品或新服务而进行的一种临时性的任务。 2017/2/27

什么是项目美国项目管理协会（PMI）：项目是为创造独特的产品或服务而进行的临时性事业。
A project is a temporary endeavor under taken to creat a unique product or service. 项目是具有明确的开始和结束时间，必须在规定的成本、质量和范围等限制条件完成的一次性事业。 2017/2/27

项目的定义 ---P3 教材项目：是以满足客户需要为目标，例：建一栋高楼复杂的、非常规的、一次性的工作，
并受时间、预算、资源和绩效要求的限制。项目遍布各行各业例：建一栋高楼培训项目---英语等航天项目---登月项目 2010年上海世博会

2017/2/27

项目列举开发一项新的产品或服务改变一个组织的结构、人员配置或组织类型开发一种全新的或是经修正过的信息系统修建一座大楼或一项设施
开展一次政治性或娱乐性或商业性的活动完成一项新的商业手续或程序 2017/2/27

项目的特点有明确的开始和结束时间：我们做项目是要在规定的时间以前结束它，而不是无限期地运行下去；
有明确的目标：每个项目都有在一定限制条件下的目标，即我们要完成什么样的项目产品；需要消耗一定的人财物资源：每个项目在实施过程中都要消耗一定的资源；独特的一次性事业：每个项目都是独一无二的，没有完全相同的两个项目。 2017/2/27

1.项目要完成的内容是什么? “范围” 明确的目标任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的，最终都要实现一定的目标。
◆完整的项目目标必须可以回答以下四个问题 1.项目要完成的内容是什么? “范围” 2.完成的产品要达到什么样的”指标”? “质量” 3.项目需要多长时间完成? “时间” 4.项目需要多大的代价? “成本” 效果效率需求识别---? 目标优先级---?

例如--- ◆SMART原则是指设定目标必须符合 ◆不可变--- 提供一个新产品 ◆制定科学化---依据？(可实现性) 提供一种新服务
1. Specific明确性---设定特定而明确的目标,不能庞统 2. Measurable可测量性---目标必须是数量化或行为化的验证绩效指标的数据或信息是可以客观获得的 3. Attainable可实现性---在付出努力的情况下可以实行 4. Relevant相关性---指目标和最终的要求是有关联的 5. Time-bound时限性---要注重完成绩效指标的特定期限 ◆结果---产品/服务 ◆不可变--- 例如--- 提供一个新产品提供一种新服务建造一座新大楼等 ◆制定科学化---依据？(可实现性) 时间-成本，资源约束/需求

“把办公室油漆成很漂亮的颜色” 项目范围：4面墙，但不包括天花板和地板；项目时间：8个小时；项目成本：不超过1000元；
项目质量：符合国家白颜色墙的2000标准。 2017/2/27

独特的性质是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。是前所未有的.
例如--- ◆三峡工程//都江堰水利工程 ◆住宅小区---? A---B---C楼 ◆举办奥运会/世博会--- （可能类似---但不同）

项目的逐渐细化逐渐细化(Progressive Elaboration)是项目除临时性和独特性之外的又一大特点。
例如：化工厂建设项目，要从主流程设计开始，到分流程设计，到工程设计，再到制造与施工图设计，而且在设备生产和施工过程中可能还需要小的修改，然后最终的结果要反映在最终的竣工图纸中。例如：经济开发项目的目标，最初是：“改善X地区最低收入居民的生活质量”，而后被细化为：“向X地区500名低收入居民提供食品和水”。还可以再细化。 2017/2/27

项目的其他定义（1）　　任何一项工作，如果可以被定义，可以被划定界限，可以被量化衡量，有预先确定的目标期望，并且会在一定程度上改变某种现状，那么它就是项目。 Bruce King-Siem (1996) RMIT University, Australia 2017/2/27

项目应该在一定的时间内运用有限的资源把现在或将来的不能令人满意的状态转变为一种更好的状态。
2017/2/27

项目的其他定义（3）项目就是一系列活动的集合。这些活动都是围绕一个特定的目标，并在一定的预算和时间内进行的。布鲁斯、兰登 (2001)
　　项目就是一系列活动的集合。这些活动都是围绕一个特定的目标，并在一定的预算和时间内进行的。布鲁斯、兰登 (2001) 2017/2/27

项目的其他定义（4）一个项目就是一个计划要解决的问题。项目是由人力和非人力资源所组成的、为达到一个特定的目的的临时性组织。
　　一个项目就是一个计划要解决的问题。　　　　　　　　　J.M. Juran 　　项目是由人力和非人力资源所组成的、为达到一个特定的目的的临时性组织。　　　　　　Cleland, D.I. and Kerzner, H. 1985 2017/2/27

项目的独特性与一次性　　任何一项工作，如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“项目”(Project)；如果你更看重它与其它工作的相似性和重复性，它就是“运作”(Operation)。 2017/2/27

课堂练习下面工作中，哪些是项目，哪些不是项目？为某银行客户开发、安装电话银行系统负责电话银行系统的销售工作
在2006年销售20套以上的电话银行系统为某银行客户的电话银行系统提供售后服务建立售后服务热线管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题为客户提供优质服务为人民服务

答案 1.下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？答:为某银行客户开发、安装电话银行系统 √ 负责电话银行系统的销售工作 ×
在2006年销售20套以上的电话银行系统 √ 为某银行客户的电话银行系统提供售后服务 √ 建立售后服务热线 √ 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 × 为客户提供优质服务 × 为人民服务 ×

2017/2/27

箴言把工作当项目来做，就是要有明确的开始和结束时间，有明确、具体的目标，就是要做出特色！ 2017/2/27

项目的重要性企业步入“终结者时代”：竞争过去成功的经验也许是最可怕的：变化做好非重复性的事项目成为一种生存方式高附加值低
研发加工制造服务高附加值低价值链微笑曲线 2017/2/27

项目成为一种生存方式项目是企业成长的推动力项目是激励知识工作者的有效舞台项目是企业形象的主要来源运作水平项目项目项目时间
日常工作项目日常工作企业进步项目日常工作项目时间 2017/2/27

五、项目管理历史六、案例分析 2017/2/27

二、项目管理 “项目管理-project management是指对“项目”的管理活动。即有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动。 2017/2/27

项目管理教材 P26 项目管理：是项目管理者按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法
，对项目涉及的全部工作进行管理。即从投资项目的决策到实施全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和总结评价，以实现项目管理的目标。基本要素

什么是项目管理早期的、传统意义上的项目管理定义：
项目管理是运用一系列工具和技术（例如关键线路法和矩阵式组织）来调配各种资源，以便在规定的时间、成本和质量等限制条件下完成独特、复杂的一次性任务。 2017/2/27

项目管理既是技术又是方法论项目管理不仅是一种计划和控制技术，而且更重要的，它是一种方法论，具有自己独特的管理哲学和工作价值观。
正是这些管理哲学、工作价值观和计划控制技术的有机结合和互相支持，使得项目管理发展成为一门独立的管理学科和专门职业。如果撇开其管理哲学和工作价值观不谈，项目管理作为一系列计划和控制技术不足以构成一门管理学科和专门职业。从技术面上讲，项目管理是运用一系列的计划和控制技术来计划、监督和追踪项目工作任务的开始和结束时间、人力物力财力资源的耗用。从社会面上来讲，项目管理是一种独特的思维和行为方式，是一种独特的管理哲学和有利于顺利完成项目的一系列价值观、信念和行为模式。 2017/2/27

项目管理的综合定义项目管理是由独特的管理哲学，一整套工作价值观和信念，以及一系列计划和控制技术所组成的有机整体及其应用，以便在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成一次性事业,来满足各项目关系人对项目的期望。 2017/2/27

通常包括以下几类人员: 项目团队本身项目资源提供者或发起者客户合作的其他职能部门承包商产品的最终用户项目团队家属例
◆项目干系人:参与或可能受到项目活动影响的个体或组织. 通常包括以下几类人员: 项目团队本身项目资源提供者或发起者客户合作的其他职能部门承包商产品的最终用户项目团队家属例建筑工程婚礼项目 ? 利益或需求不同项目管理---寻求”平衡”

上述定义的几个重要方面：作为一种独特的管理哲学，项目管理与传统的组织（企业）管理有本质上的区别；
项目管理有一整套在长期发展过程中形成的，有利于项目工作顺利进行的工作价值观和工作信念；作为一系列的技术，项目管理是用于项目计划和控制的工具组合；项目管理的微观目的是要在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成一次性事业；项目管理的宏观目的是要满足各项目关系人对项目的期望，即项目关系人在项目上的利益追求。 2017/2/27

Efficiency&Effectiveness
项目管理成功的微观标准时间成本质量时间成本质量范围时间成本质量范围风险风险效率和效果？ Efficiency&Effectiveness

项目目标各维度的优先顺序在确定项目目标时，应该更加关注下列哪一个？ A 时间 B 成本 C 质量 D 同等关注时间、成本、质量

项目管理的基本要素(5个！书---P26） 1、管理的客体（对象）是—— 项目涉及的全部工作 2、管理的主体是——
工作构成了项目的系统运动过程---项目周期 2、管理的主体是—— 项目管理者（投资者或经营者）全过程管理 3、管理的目的是—— 实现项目目标管理是手段管理的目标---快/好/省

4、管理的职能是—— 5、管理的依据是——项目的客观规律计划协调控制组织项目的全部工作计划、组织、指挥、协调、控制预期目标
◆项目管理者计划指挥协调控制组织项目的全部工作项目管理图时间成本质量有限资源

项目管理与项目化管理项目化管理：把一个组织中的许多日常经营业务看成是项目，并用项目管理的方法加以管理。 2017/2/27

项目运作工商经营运作在规定的时间结束（项目的临时性）不断经营下去（经营的永久性）临时的项目团队永久的组织机构各专业结合成一个整体协同作战各专业按既定的规章分工负责创造一个独特的产品重复生产同一产品或服务实施过程有较大不确定性（风险）生产过程比较稳定、规范（标准化生产）确定的客户（项目业主）不确定的、经常变化的客户项目目标的多样性和相互制约经营目标的单一性和各分目标的相互促进

工商经营运作项目运作

项目管理与工商管理的联系：从管理学的角度来看，两者都是管理学的重要组成部分，许多基本概念是相互交叉、相互借鉴的
从公司内部的角度来看，当公司的工商经营进行到一定阶段时，我们需要实施一个或几个重要的项目，使工商经营能在更高水平上进行；日常的工商经营活动在一定条件下可以转化为项目运作。从产品开发或公司生命周期的角度来看，整个的产品开发过程是项目运作，而在产品经过试生产后投入批量生产之际，项目运作即告结束，而转入工商经营运作；我们要新成立一家公司，在公司正式成立之前的运作是项目运作，之后则是工商经营运作。 2017/2/27 汪小金，项目管理课件 V2.0-1/11

为什么要进行项目管理困难不实行专业项目管理实行专业项目管理计划阶段实施阶段时间 2017/2/27

成功的项目需要有效的管理项目管理是一种有残缺的美。
“如果你没有参加项目，那么你多半是在做一些费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作。但是，如果你参加了一个项目，日子就更难过了，你会觉得干一件费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作是多么令人神往。” 2017/2/27

要管理项目先要理解“管理” 小练习原则：热情参与，按照老师的指令来做；注意仔细对照自己在活动中的心理感受；
要讲真话，不要说一些套话和空话。

头脑风暴法头脑风暴法应遵守如下原则：庭外判决原则。各抒己见，自由鸣放。追求数量。探索取长补短和改进办法。

以上练习反映的管理问题：指令不清晰：指令的多义性，参与者的心理活动。目标不明确：整体目标，局部目标没有过程监控：事后的“法医式”检查
缺乏工具：创造和使用管理工具闭眼作业：“信息孤岛” 缺乏激励：“无所谓”、“走着瞧”

管理的实质：设定目标+满足需要做正确的事+正确地做事

为什么要进行项目管理 StandishGroup的IT业研究报告 1995年美国公司和政府机构在最终取消的软件项目上花费810亿美元。
平均预算超出量 89% 平均工期超出量 122% 预算超出又进度推迟的 33% 大公司中按预算进度完成的项目 9% 2017/2/27

为什么要进行项目管理？ 1997年Dr.Frame对制药、建筑、化工等行业438位项目工作人员进行的调查情况：
最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支 17%；一定程度费用超支 38%；完全按预算执行 27%；一定程度费用节余 12%；大量费用节余 6%。最近参与的项目满足预期规范程度：相差甚远者 29%；完全达到规范要求 51%；实际执行超出规范要求 20%。最近参与的满足进度要求程度：严重拖期 35% ；一定程度拖期 34%；按时完成 22%；一定程度提前 8%；大量提前 1%。 2017/2/27

为什么要进行项目管理？项目出现问题的常见原因组织方面出现问题对需求缺乏管理缺乏计划和控制估算错误 2017/2/27

五、项目管理历史六、案例分析

三、项目管理知识体系 PMI---美国项目管理协会 2017/2/27 54

PMI---项目管理协会质量管理、人力资源管理、沟通管理 ◆主要成员：企业、大学、研究机构专家为主
◆20世纪60-70年代，项目管理在实践方面进行总结 ◆ 1983年，成立了10人小组，发表了第一份报告，将“项目管理”的基本内容划分为六个领域：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理是项目管理专业化的基本内容 2017/2/27 55

项目管理划分为9个知识领域： ◆ 1996年，形成了现代的项目管理体系简称PMBOK（每四年更新一新）范围管理、成本管理、时间管理、
质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理 ◆国际标准化组织，制定了ISO10006关于项目管理的标准 ◆PIM资格认证从1984年开始 8000人已通过认证 ◆项目管理的专业人员--- PMP 2017/2/27 56

项目管理知识体系美国项目管理协会知识体系：概括在大多数时候适用于大多数项目的、被人们普遍接受的项目管理知识和经验。项目管理知识体系
项目管理框架项目整合管理 项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目合同管理  备注：在《知识体系指南》中，项目整合管理与下一层次的8大管理并行，一起构成项目管理的9大知识领域。为突出项目整合管理在项目管理中的核心地位，本图故意把项目整合管理提高一个层次。. 2017/2/27 57

所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。
定义：所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。现代项目管理知识体系是PMI从1983年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订，并以此为蓝本制订了ISO10006标准的一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。 PMBOK 共出了四版. 2017/2/27 58

引入了”知识领域”和”过程组”---两个纬度坐标九大知识领域分为: 核心知识领域辅助知识领域整体管理
PMBOK 引入了”知识领域”和”过程组”---两个纬度坐标九大知识领域分为: 核心知识领域辅助知识领域整体管理范围管理、成本管理、时间管理、质量管理人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理 2017/2/27 59

例如---建造住宅小区 1．项目集成管理确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。
2．项目范围管理计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的---管理工作的理论、方法、工具。例如---建造住宅小区 2017/2/27 60

例如---建筑装修？办公/住房 3．项目时间管理又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的---理论、方法、工具。
计划---执行---控制 4．项目成本管理又叫项目造价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。例如---建筑装修？办公/住房 2017/2/27 61

如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。
5．项目质量管理如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。 6．项目人力资源管理如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。 2017/2/27 62

如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。
7．项目沟通管理如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。 8．项目风险管理如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。 2017/2/27 63

例如---建筑工程用的建筑材料、设备、劳动力等 9．项目采购管理
也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。例如---建筑工程用的建筑材料、设备、劳动力等 2017/2/27 64

九大知识领域之间的逻辑关系 65 如何实现综合最优？（整合管理）（范围管理）做什么？什么时候做？（时间管理）什么代价做？
（成本管理）什么要求做？（质量管理）需要什么？内部（人力资源管理）外部（采购管理）如何沟通？（沟通管理）有哪些风险？（风险管理） 2017/2/27 65 65

项目管理的基本原则-P28 科学化、民主化原则系统性原则资金的时间价值原则责任、利益、风险对称的原则

项目管理知识体系英国项目管理协会知识体系：七大部分 1 总论：项目管理、项目包管理、项目环境
2 战略：项目成功的标准、战略和项目管理计划、价值管理、风险管理、质量管理、健康安全和环境 3 控制：工作范围、计划、资源、成本、变更、挣得价值、信息管理 4 技术：设计实施和移交、功能、技术管理、价值工程、模型和试验、参数管理 5 商务：市场营销、财务、采购、法律 6 组织：生命周期、组织结构、完工后评价 7 人力：沟通、团队、冲突管理、谈判 2017/2/27 67

项目管理知识体系其他项目管理协会知识体系：英国中央计算机和电信局的PRINCE项目管理标准；
英国标准协会的项目管理标准（BS6079）；国际项目管理协会的《能力基准线标准》；国际标准组织(ISO)的ISO 9004第6部分《项目管理质量指南》; 澳大利亚项目管理协会(AIPM)的《项目管理能力国家标准》；日本工程促进协会的《日本项目管理知识体系》. 2017/2/27 68

项目管理知识体系中国的项目管理知识体系：
中国项目管理研究委员会(PMRC)已发布的《中国项目管理知识体系》(Chinese Project Management Body of Knowledge，简称为C-PMBOK)；由建设部会同有关部门共同编制的《建设工程项目管理规范》（国家标准，编号为GB／T50326—2001）；由国家经贸委、北京中科项目管理研究所主持编制的《中国项目管理知识体系纲要》（电子工业出版社，2002年4月出版）。 2017/2/27 69

国际项目管理专业资格认证 PMI项目管理专业人员资格认证 IPMA四级证书认证剑桥项目管理资质专业认证
PMP--Project Management Professional IPMA四级证书认证 CPD—Certificated Program Director 工程主任认证总经理级 CPM—Certificated Project Manager 项目经理认证 PMP—Registered Project Management Professional 注册项目管理工程师 PMF—Project Management Fachman 项目管理技术员剑桥项目管理资质专业认证 Cambridge Career Awarding Project Management Professional Level 2017/2/27 70

PMI的PMP 开始于1984 考试过程：项目管理经验审查 200个选择题全世界第一个通过ISO9001认证的考试，已以形成一个标准的体系。PMP考试从教材、题库到考卷全部由PMI学术委员会统一制定。参与命题的专家来自全球各地，试题要求既要符合PMI的认证标准，又体现出开发性和多元化的包容思想。 2017/2/27 71

IPMP 没有统一命题，而是由各个认证机构参照国际项目管理专业资质基准，结合各国国情进行命题考试。三天：笔试、案例讨论和面试
400分的：40%、30%、30% 2001年我国已经和IPMA达成协议 2017/2/27 72

四、项目周期项目周期是指从项目选择到项目完工的全过程。按三阶段划分，项目周期可以简单地划分为项目启动、项目实施和项目收尾。
2017/2/27 74

项目周期时间资源需求启动实施收尾 2017/2/27 75

项目周期划分的意义：不同时期的工作内容有很大区别。
项目团队在不同时期所需要的人员有很大不同。虽然有一些岗位（比如项目经理）应该贯穿整个项目周期，但是从整个项目周期来看，项目团队的成员是经常变化的。每个阶段往往需要不同的领导方式。每个阶段结束时要完成的工作成果完全不同。 2017/2/27 76

项目周期各阶段的工作：鉴别和确认对项目的需求选择项目确定项目目标确定项目经理组建项目团队确定团队工作规则
决定“上”或“不上”项目。发布项目章程。项目目标具体化制定工作分解结构编制网络计划编制预算确定质量标准和质量保证体系编制招标采购文件制定项目管理计划项目计划书、招标采购文件和项目管理计划按计划实施项目监控项目实施情况进行项目变更解决实施中的问题各种项目报告、修正计划、实施成果项目试运行完工审计文档整理移交给业主完工后评价成功的项目产品、项目档案、完工后评价报告项目选择和定义项目启动项目计划项目实施项目收尾阶段主要工作工作成果 2017/2/27 77

世界银行的项目周期：世界银行六个阶段的项目周期在世界银行的贷款项目中得到了有效的运用，是一个成熟的项目周期。
项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施、项目总结 2017/2/27 78

项目生命周期中三个与时间相关的概念-P4 检查点里程碑基线

箴言无论阶段大小，每个阶段完成每个阶段的任务，你就是在朝目标迈进！ 2017/2/27 80

学习资料：项目管理的历史鲁布革项目管理案例 2017/2/27 81

一、项目管理的发展历程项目：项—颈；目—脸独特性不可重复性项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 83
项目：项—颈；目—脸独特性不可重复性项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 2017/2/27 83 83

现代项目与项目管理开始于大型国防工业(美国---) 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学
项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目与项目管理开始于大型国防工业(美国---) 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会，成立于1960年IPMA 美国项目管理学会，成立于1969年 PMI 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理应用广泛---建筑相关行业/其他。。。社会问题。。。课程建设。。。 2017/2/27 84

20世界30年代前：无意识按项目形式动作管理 20世纪30至80年代：功效、费用、时间有效控制系统 20世界80年代至今：
项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科 20世界30年代前：　　无意识按项目形式动作管理 20世纪30至80年代：功效、费用、时间有效控制系统 20世界80年代至今：多种系统知识结合，建立独立的科学体系 2017/2/27 85

项目管理发展过程总结： 2017/2/27 86 86

①我国项目管理实践源远流长（长城、都江堰、故宫、孙子兵法） “胜兵先胜而后求战”、“将能而君不御者胜” ②60年代——华罗庚—— 统筹法；
二、工程项目管理在中国的发展 ①我国项目管理实践源远流长（长城、都江堰、故宫、孙子兵法） “胜兵先胜而后求战”、“将能而君不御者胜” ②60年代——华罗庚—— 统筹法； ③82年——丁世召——项目法施工； ④87年——建设部——鲁布革工程管理经验； ⑤92年建设部开始项目经理培训——到2002培训80万人； ⑥ 年，对工程项目管理和工程监理进行了5年试点，于1994年全面推行，取得巨大效益。 ⑦2001年和2002年，分别实施了《建设工程监理规范》(GB )和《建设工程项目管理规范》(GB／T )，使工程项目管理实现了规范化。 ⑧2006年，建设部组织修订并颁布《建设工程项目管理规范》(GB／T ）] ，将对中国项目管理工作产生广泛的指导性。 2017/2/27 87

中国正在变成一个世界上最大的项目工地！项目管理人才已成为中国目前最紧缺的人才！
中国正在变成一个世界上最大的项目工地！项目管理人才已成为中国目前最紧缺的人才！未来3年内中国急需70万名经过认证的工程项目管理人才！基于项目的管理逐渐成为新一代的通用管理模式。项目管理成为管理必备的一种技能。 2017/2/27 88

项目经理-P5 项目经理的功能：制定计划、做出进度表、激励人员和控制工作进程。

项目管理系统的演化-P11 项目管理演化的“三阶段”模型阶段一：非正式的使用阶段二：正式使用阶段三：项目驱动组织

今天的项目管理-整合管理-P12 项目与战略计划的整合与真实的项目管理过程的整合

案例鲁布革工程从一九四九年建国以来，我国大型水电工程建设一直采用自营制方式：八十年代初，经济建设成为发展重点水电建设形成高潮
案例鲁布革工程从一九四九年建国以来，我国大型水电工程建设一直采用自营制方式：八十年代初，经济建设成为发展重点水电建设形成高潮利用外资(世界银行贷款和政府贷款) 借款人必须履行的一些承诺和条件体制和管理方式的改变. 2017/2/27 93

当时利用外资的直接动因是解决国内资金不足，而出乎很多人预想的是，利用外资产生了比解决一时资金匮乏更重要、更深远的结果，这就是开放促进了改革。
在引进外资同时也引进了国外长期在市场经济条件下形成的并为社会公认的规则，即被称为“国际惯例”的市场运作法则以及项目管理的理论和方法。这种国际惯例就是招投标制度。 2017/2/27 94

鲁布革工程 1、恢复地位：1980年5月我国恢复了在世界银行的合法席位，开始享受会员国的合法权利，并履行会员国应尽的义务。这项工程按世界银行要求，对引水隧洞工程的施工及主要机电设备实行了国际招标。 2、1982年国际招标。对8800米长、8米直径的引水隧洞工程的施工及主要机电设备实行了国际招标。有8家公司提交了投标，其中包括两家有中国公司参加的联营体。这两家联营体的报价分别是最低报价的142%和143%，未能进入前三名，在初评阶段就被淘汰。引水隧洞工程标底为14958万元，日本大成公司以 8463万元（比标底低43%） 2017/2/27 95

鲁布革水电站图片 2017/2/27 96

图片 2017/2/27 97

图片 2017/2/27 98

图片鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的峡谷中，电站由中心枢纽、引水工程、地下厂房系统和泄洪系统等建筑群组成。大坝连接云贵两省，坝高103.8米，是国内第一个采用砂页岩风化料作防渗心墙的土石混合坝，水库库容为1.1亿立方米。工程以单一发电为开发目标，装机60万kw，安装4台15万kw发电机组。 2017/2/27 99

鲁布革工程概况第一部分中心枢纽拦河大坝为堆石坝，最大坝高103.5米。
第二部份为引水系统，由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部份组成，引水隧洞总长9.38公里，开挖直径8.8米，差动式调压井内径13米，井深63米。第三部份为厂房枢纽，主付厂房设在地下，总长125米，宽18米，最大高度39.4米，安装15万千瓦的水轮发电机四台，总容量60万千瓦，年发电量28.2亿千瓦时。鲁布革水电站工程是改革开放后我国水电建设方面第一个利用世行贷款、对外公开招标的国家重点工程。 2017/2/27 100

重要纪实 1984年10月15日就正式施工，从下达开工令到正式开工仅用了两个半月时间隧洞开挖仅用了两年半时间，
于1987年10月全线贯通，比计划提前五个月， 1988年7月引水系统工程全部竣工，比合同工期还提前了122天。实际工程造价按开标汇率计算约为标底的60%。 2017/2/27 101

鲁布革工程在施工组织上，承包方只用了30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。在建设过程中，实行了国际通行的工程监理制（工程师制）和项目法人负责制等管理办法。
大成公司先进的施工机械、精悍的施工队伍、先进的管理机制、科学的管理方法引起了人们极大的兴趣。大成公司雇佣中方劳务平均424人，劳务管理严格，施工高效，均衡生产。当时曾流传过在大成公司施工的隧洞里，穿着布鞋可以走到开挖工作面的佳话。 2017/2/27 102

鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几点： (1)最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标。
(2)工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。 (3)施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗。 (4)科学组织施工，讲求综合经济效益。 2017/2/27 103

复习题（第一章~第十二章，50题+）一、概念题二、论述分析题 1. 什么是项目?项目的基本特征有哪些? 2. 什么是项目管理?
复习题（第一章~第十二章，50题+）一、概念题 1. 什么是项目?项目的基本特征有哪些? 2. 什么是项目管理? 3. 项目管理的五项任务及基本原则? 二、论述分析题如何理解”在一定范围内，质量、成本、进度三者是相互制约”?结合实际进行阐述. (书P23) 2. 如何理解“责任、利益、风险对称的原则” ？(书P29) 3. 项目与运营(日常工作)的区别如何 ? （书课件）

项目管理第3章项目生命周期 2017/2/27 105

◆ 项目生命周期的定义与内容 ◆ 项目生命周期的说明和描述
第3章、项目的生命周期主要知识点 ◆ 项目生命周期的定义与内容 ◆ 项目生命周期的说明和描述 ◆ 项目管理过程 2017/2/27 106

第一节、项目生命周期的定义与特点一、项目生命周期的定义二、项目生命周期的特点 2017/2/27 107

一、项目生命周期的定义书----P33 项目生命周期指：任何一个项目都有按照自身运动的客观规律, 从项目的设想立项,直到竣工投产,收回投资达到预期目标的过程。在这个过程中的每一个阶段都会引发下一阶段,最后一个阶段又会引起另一个新项目的过程开始。 “项目”按过程每循环一次的现象，称为投资项目生命周期。简称项目生命周期例---人 2017/2/27 108

简单定义：项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。(项目生命期)
( !!!)美国项目管理协会的定义：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。案例---书P32 2017/2/27 109

世界银行的项目周期：世界银行六个阶段的项目周期在世界银行的贷款项目中得到了有效的运用，是一个成熟的项目周期。
项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施、项目总结 2017/2/27 110

例项目全生命周期(广义) 项目建设期项目拆除期项目运营期项目生命周期(狭义) 2017/2/27 111

例全寿命管理 (LCM) 物业管理(FM) 有开发意图项目实施阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段竣工验收后期营销
编制设计任务书设计阶段方案设计扩初设计施工图设计施工施工阶段竣工验收后期营销项目正式使用项目决策阶段前期策划获得土地使用权详细策划项目立项项目使用阶段项目拆除时间 2017/2/27 112 房地产项目全寿命周期 112

项目不确定程度项目资源投入水平项目可改变程度
项目起点项目终点定义与决策阶段设计与计划阶段实施与控制阶段完工与交付阶段项目可改变程度项目生命周期的内涵项目生命周期(狭义) 2017/2/27 113

二、项目生命周期的内容（特点）项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：(p33-p34) 1．项目的阶段性（客观规律---按秩序进行）
包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。项目的任务包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。项目的成果项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。 2017/2/27 114

例---三峡水利工程 2．项目的时限（时间长短/速度---提高效益）包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。
3．项目的综合性---系统性综合协调、配合，科学管理例---三峡水利工程 2017/2/27 115

三峡工程分三期，从1994年开工，到2009年竣工，总工期17年。
◆、三峡工程的施工工期　　三峡工程分三期，从1994年开工，到2009年竣工，总工期17年。　　一期工程5年（1994一1997年），主要工程除准备工程外，主要进行一期围堰填筑，导流明渠开挖。修筑混凝土纵向围堰，以及修建左岸临时船闸（120米高），并开始修建左岸永久船闸、升爬机及左岸部分石坝段的施工。　　二期工程6年（年），工程主要任务是修筑二期围堰，左岸大坝的电站设施建设及机组安装，同时继续进行并完成永久特级船闸，升船机的施工。　　三期工程6年（2003一2009年），本期进行的右岸大坝和电站的施工，并继续完成全部机组安装。届时，三峡水库将是一座长远600公里，最宽处达2000米，面积达10000平方公里，水面平静的峡谷型水库。 2017/2/27 116

考虑物价上涨和贷款利息，工程的最终投资总额预计在2000亿元左右。
◆、三峡工程的预计投资　　三峡工程所需投资，静态（按1993年5月末不变价）900.9亿元人民币，（其中：枢纽工程500.9亿元，库区移民工程400亿元）。动态（预测物价、利息变动等因素）为2039亿元。一期工程（大江截流前）约需195亿元；二期工程（首批机组开始发电）需340亿元；三期工程（全部机组投入运行）约需350亿元；库区移民的收尾项目约需69亿元。考虑物价上涨和贷款利息，工程的最终投资总额预计在2000亿元左右。 2017/2/27 117

三个重要概念！（书---P4) 项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念它们描述了在什么时候对项目进行什么检查。 1、检查点
◆指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。 ◆检查点---采样点 (经济/适用) ◆时间间隔---根据项目生命周期长短不同而定。频度---？如一次/每周 2017/2/27 118

◆ 指完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。
2、里程碑 ◆ 指完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。 ◆ 里程碑在项目管理中具有重要意义。(?) （1）逐渐逼近目标--- 里程碑产出的“中间交付物”是每一步逼近的结果/控制对象（2）降低风险---及时发现问题、分期确认收入（3）合理分配工作（时间）---增强控制例---P4---2中做法你让一个程序员一周内编写一个模块方式____（1）/（2）* 需求---设计(里程碑) 2017/2/27 119

3、基线后续工作的基点和出发点案例人才培养项目 ---幼儿园/小学/初中/高中/大学
◆指一个（或一组）配置项，在生命周期的不同时间点上，通过正式评审而进入正式受控的一种状态。 ◆是重要的里程碑 ◆相关交付物要通过正式评审后续工作的基点和出发点 ◆不可变例---P4---2中做法一个程序员一周内编写一个模块（1）/（2）* 需求---设计---里程碑案例人才培养项目 ---幼儿园/小学/初中/高中/大学 2017/2/27 120

第二节、项目生命周期的说明和描述项目生命周期通常被一些团队用来描述项目的寿命期中主要任务的时间安排. 如何表达?
项目生命周期通常被一些团队用来描述项目的寿命期中主要任务的时间安排. 如何表达? 可以是一般性文字说明，也可能是比较详细的具体描述。包括文字、图、表以及核检表（Check List）等方式。 2017/2/27 121

项目的生命周期可以分为四个阶段，也可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。
◆、项目生命周期的说明和描述 1．典型的项目生命周期描述项目的生命周期可以分为四个阶段，也可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。 2017/2/27 122

资源投入水平需求识别阶段制定方案阶段实施阶段结束项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图 2017/2/27 123

美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述
2．美国国防部项目的生命周期描述美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述 2017/2/27 124

美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型
美国防部的项目生命周期示意图里程碑2 （开发批准书）里程碑0 （概念研究批准书）里程碑1 （概念展示批准书）里程碑3 （生产批准书）里程碑4 （主要修订批准书）概念扩展与定义展示与验证工程与制造开发生产与开发运营与支持使用/需求确定阶段1 阶段0 阶段2 阶段3 阶段4 美国国防部兵器项目的生命周期描述美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型 2017/2/27 125 125

一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，如图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：
3．一般工程建设项目的生命周期描述一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，如图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括： 2017/2/27 126

例, 上海浦东国际机场建设项目阶段2 阶段3 阶段4 做出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究
－项目建议书－可行性研究－初步设计－项目批准计划与设计－技术设计－造价预算－计划安排－合同订立－详细计划实施－构件发运－土建工程－安装工程－试车交付使用－最终试车完毕－进入使用阶段完成程度 100% 阶段1 2017/2/27 一般工程建设项目生命周期示意图 127

4．美国新药物开发项目的生命周期描述在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。下图给出了美国食品与药品管理局（Food and Drug Administration，FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。 2017/2/27 128

药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动开发过程审批过程注册实验
后期审验临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性后期阶段审验活动递交新药申请临床实验1 临床实验2 临床实验3 批准药理研究专利形成过程毒理研究发现搜寻临床前开发注册工作至少十年美国新药开发项目生命周期示意图例---心血管治疗药品 2017/2/27 129

第三节、项目管理过程其一是项目的实现过程 (产品的工程过程) 其二是项目的管理过程
◆现代项目管理理论认为:任何项目都是由两个过程构成_________ 其一是项目的实现过程 (产品的工程过程) 其二是项目的管理过程 ◆现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。 2017/2/27 130

项目管理过程项目管理过程及内涵项目和项目阶段都需要有一个相应的项目管理过程。这由五个不同的管理具体工作过程构成。起始过程计划过程
执行过程控制过程结束过程项目业务过程和项目管理过程示意图 2017/2/27 131 131

项目的业务过程项目管理过程项目的生命周期
定义与决策计划与设计实施与控制完工与交付项目管理过程项目的生命周期 2017/2/27 132 132

一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。
1．起始过程它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。 2017/2/27 133

它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。
2．计划过程它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。 3．实施过程它包含有：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。 2017/2/27 134

它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。
4．控制过程它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。 5．结束过程它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。 2017/2/27 135

各管理工作过程之间的相互联系实施过程起始过程结束过程控制过程实施过程过程计划过程（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）
2017/2/27 136

一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示
控制过程计划过程实施过程结束过程起始过程活动过程阶段始点阶段终点时间一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示 2017/2/27 137

分析：项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用（前面的阶段）（后面的阶段）项目设计阶段项目实施阶段起始过程计划过程实施过程
控制过程结束过程 2017/2/27 138

三、项目管理过程的应用 1．不同项目选用不同的管理过程 2．不同项目的管理过程有不同的内容 3．不同项目的管理过程会有不同的工作顺序
4．有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件 5．大型的项目的管理过程需要更加集成和深入 6．小型项目或子项目的管理过程相对简单 7．项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动 2017/2/27 139

项目孵化(p34-p39) 项目孵化的含义项目孵化的过程项目孵化的方法准备阶段酝酿阶段调整完善阶段项目混合法比较分析法
集体创造法创新法

项目启动(p39) 项目规划(p40) 项目执行(p41) 项目结束(p42) 项目生命周期各阶段的核心工作(p43-p44)

复习题一、概念题二、论述分析题 1.什么是项目生命周期? 2.检查点、里程碑、基线? 1. 项目生命周期的特点有哪些?并分析
2.项目生命周期分几个阶段?各阶段的特点如何 ?

第四章、项目范围管理欢迎大家 2017/2/27 HJ Copyrights 143

◆ 项目范围、项目范围管理 ◆ 项目范围管理的内容及过程 ◆ 项目范围管理的主要技术方法 ___工作分解结构的制定 **
主要知识点 ◆ 项目范围、项目范围管理 ◆ 项目范围管理的内容及过程 ◆ 项目范围管理的主要技术方法 ___工作分解结构的制定 **

第一节项目范围管理例---建筑房屋一、项目范围管理概述(---重要性) 范围? 范围管理模样（范）大小（围） 2017/2/27
第一节项目范围管理一、项目范围管理概述(---重要性) 范围? 范围管理模样（范）大小（围）例---建筑房屋 2017/2/27 HJ Copyrights 145

项目范围、时间、质量和成本四要素的集成方法模型
项目成本项目质量项目工期 ●项目范围是构成项目目标(四要素)的最重要一个要素(自变量) 它定义了这个项目要完成的是什么它是其他三个目标的基础. 2017/2/27 HJ Copyrights 146

项目范围蔓延需求变化计划变化期望变化资源需求变化信息交流系统A升级流程变化以一个不同的系统来改变系统综合系统B
更多流程变化在另一个分区的安装实施综合系统C 需求变化期望变化计划变化资源需求变化在项目实施过程中，我们要特别注意项目范围蔓延（Scope Creep)，即：项目范围以一种不易察觉的方式逐渐发生变化，等到发觉后，项目范围已经发生了实质性变化，导致了项目范围的重大偏离。项目范围蔓延可能是需求膨胀引起的，也可能是项目内部原因引起的。信息交流 147

项目范围管理的原理防止项目范围蔓延/飘移/扩大…… 业主期望的范围已界定的项目范围实际完成范围 2017/2/27
●现代项目管理的最大问题---? 防止项目范围蔓延/飘移/扩大…… 2017/2/27 HJ Copyrights 148

千万不要成为被煮的青蛙！

二、项目范围管理--- 确定项目范围确定项目范围就是为项目界定一个界限___ 划定哪些方面是属于项目应该做的,
确定项目范围就是为项目界定一个界限___ 划定哪些方面是属于项目应该做的, 而哪些是不应该包括在项目之内的. 确定项目范围是定义项目管理的工作边界,确定项目的目标和主要的项目可交付成果. 工作边界为了完成项目--- 所必须完成的有形的可测量的及可验证的任何成果、结果和事项。是项目活动最主要的目标和成果。 2017/2/27 HJ Copyrights 150

相互联系，又有区别P50 ____ “产品范围” ____ “产品规范” 2.打算通过什么样的活动和过程去完成? ____“工作范围”
◆在项目管理中, 涉及到的“范围”的含义有两方面 1.项目完成的是什么? ____ “产品范围” ____ “产品规范” “产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特征和功能 “产品规范”, 产品或服务所要求达到的特征和功能具体是怎样的 2.打算通过什么样的活动和过程去完成? ____“工作范围” “工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和产品所需完成的所有工作(工作内容)。 2017/2/27 相互联系，又有区别P50 HJ Copyrights 151

分解(WBS) 例---建筑房屋项目范围定义:是指为了满足客户的要求, 成功达到项目的目标,项目所规定要做的所有工作.也称工作范围.
◆ 项目范围定义:是指为了满足客户的要求, 成功达到项目的目标,项目所规定要做的所有工作.也称工作范围. 在PMBOK中,项目范围原文为:project scope, 即这里所指工作范围分解(WBS) 项目目标---产品范围---工作范围例---建筑房屋 2017/2/27 HJ Copyrights 152

◆ 项目范围管理是一种管理功能，是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。能够确保所做工作既充分必要，同时这些工作又可以实现项目的目标。
在PMBOK中,项目范围管理定义为: 是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程. 这个定义包含了所有方在产品范围和工作范围所达成的一致或集成。 2017/2/27 HJ Copyrights 153

项目范围管理是项目管理的最重要的功能所确定的项目范围是充分的项目范围不包括那些不必要的工作
◆项目范围管理四层含义所确定的项目范围是充分的项目范围不包括那些不必要的工作项目范围规定要做的工作能够实现预想的商业目标以科学的技术和方法对项目进行范围的制定，并进一步进行控制项目范围管理是项目管理的最重要的功能 2017/2/27 HJ Copyrights 154

1. 为项目实施提供任务范围的框架 2. 对项目实施进行有效的控制 3. 为项目绩效度量提供基线 4. 为项目最终交付提供依据
◆确定项目范围的意义---参见书P50~51 ◆ 项目范围管理的重要意义 1. 为项目实施提供任务范围的框架 2. 对项目实施进行有效的控制 3. 为项目绩效度量提供基线 4. 为项目最终交付提供依据 2017/2/27 HJ Copyrights 155

(一) 项目范围管理由五个过程组成,它们分别是:
三、项目范围管理的主要工作（内容: 如何进行项目范围管理? ) --- 怎么做? WBS --- 做哪些工作? (一) 项目范围管理由五个过程组成,它们分别是: 启动范围计划编制范围定义范围验证范围变更控制 1．启动项目开始(回答-为什么要做这个项目?) 2. 范围计划的制定制定一份书面的表述,作为将来需要作项目决定的基础（目标---产品范围---工作范围（工作包））---项目范围说明书 3．范围的界定(定义) 将主要的项目工作步骤细分为更小更易管理的构成单元（工作单元） 4. 范围确认(验证) 项目范围的正式验收 5. 范围变更控制控制对项目范围的改变把客户的需求转变为对项目可交付物的定义。根据项目目标和可交付物，把项目可交付物的定义转化为对项目工作范围的说明和描述。通过工作分解结构，定义项目工作范围。项目关系人认可并接受项目范围。授权与执行项目认可，并对项目实施过程进行控制。 2017/2/27 HJ Copyrights 156 156

项目范围管理主要内容的示意图项目工作分解项目范围规划项目范围控制项目范围确认项目范围管理计划项目范围管理方法项目范围说明书
（更新）项目范围管理计划主观项目范围变更请求客观项目范围变更需要项目实施范围的确认项目范围变更的确认结构字典项目工作分解结构项目范围界定项目范围管理主要内容的示意图 2017/2/27 HJ Copyrights 157

(二)、项目范围管理的主要技术方法 1.工作分解结构*** 2.配置管理法 3.专家评定法 4.成本-收益分析法 5.范围变更控制系统
2017/2/27 HJ Copyrights 158

第二节项目范围管理的过程项目范围管理由五个过程组成,它们分别是: ◆项目范围管理的启动 ◆范围计划编制 ◆范围定义 ** ◆范围验证
第二节项目范围管理的过程项目范围管理由五个过程组成,它们分别是: ◆项目范围管理的启动 ◆范围计划编制 ◆范围定义 ** ◆范围验证 ◆范围变更控制 2017/2/27 HJ Copyrights 159

范围管理过程启动项目范围管理范围管理计划范围定义编制WBS 范围核实范围变更控制 160

项目范围管理步骤：把客户的需求转变为对项目可交付物的定义。根据项目目标和可交付物，把项目可交付物的定义转化为对项目工作范围的说明和描述。
通过工作分解结构，定义项目工作范围。项目关系人认可并接受项目范围。授权与执行项目认可，并对项目实施过程进行控制。

2.1 项目范围管理的启动一、启动的定义启动阶段是正式认可一个新项目存在的过程。问题/机遇
项目范围管理中的开始，是正式认可一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的启动过程。启动阶段是正式认可一个新项目存在的过程。 ●项目的起始通常是发生在项目业主/客户遇到了某种或某些“刺激”和必须针对这种刺激做出回应或对策的时候，这方面的刺激主要有：问题/机遇 2017/2/27 HJ Copyrights 162

项目的起始刺激因素主要有-参见书P51 1．市场需求 “刺激”是由于市场需求量变化而引起的。比如，为改善电力短缺而建设新的电站。
2．竞争需求 “刺激”是由于市场竞争变化引起的。最典型的要算冷战时期美苏之间的军备竞赛，导致许多新的军事项目的实施。 3．消费需求由于出现新的消费需求而引起的。 4．科技进步由于技术出现新的变化而引起的。 5．法律要求由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起的。 2017/2/27 HJ Copyrights 163

项目启动过程,回答的是”为什么要做这个项目”. 它的活动实际属于”组织管理活动”的一部分. 它的活动结果主要用来影响项目范围的内容.
任何一个项目的实施都意味着---人力财力时间资源的消耗. 决定启动一个项目是一个严肃而慎重的工作国内----称为”立项管理” 避免立项--- 不规范!!! 例小企业/初创公司愿望---现实? 2017/2/27 HJ Copyrights 164

启动过程(立项) 包括许多环节和考虑, 基本过程____ 1．确定组织的战略由组织的战略管理活动完成
启动过程(立项) 包括许多环节和考虑, 基本过程____ 1．确定组织的战略由组织的战略管理活动完成 2．根据组织的战略方向,来发现和挖掘市场机会 3．从呈现出来的市场机会中选择对本组织最有价值的项目立项管理的侧重点---随着组织本身的特点不同而不同. 1)对外承包项目 2)通过项目管理企业的内部活动 2017/2/27 HJ Copyrights 165

项目起始的主要方法： 1、组织战略分析法 2、产出物分析法 3、可行性分析法 2017/2/27 HJ Copyrights 166

具体过程描述：书P52~53~ 项目启动阶段的输入输出流程图
产品说明战略计划项目方案选择标准历史资料过程操作成本收益分析专家评定（德尔菲法）输出输出项目证书项目章程项目经理制约因素假设因素具体过程描述：书P52~53~ 项目章程：是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。主要的项目干系人要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致。 2017/2/27 HJ Copyrights 167

(一) . 需求识别需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别的需求的建议书.
二、需求识别与项目识别 (一) . 需求识别需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作. 需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别的需求的建议书. 2017/2/27 HJ Copyrights 168

需求分析案例某物业公司新建了一个住宅小区，并在小区周围修建了围墙，围墙上留有一处供进出的开口。
请做一个简单的需求分析，包括：需求的产生、需求的确认、需求的表达、功能要求、技术要求。 2017/2/27 汪小金，项目管理课件 V2.0-3/11 169

需求分析案例需求的产生：某物业管理公司新建了一个住宅小区，并修建了围墙，围墙上有一处供进出的开口。为安全起见，需要对开口处进行处理。
需求的确认：围墙的开口处必须按一扇门。需求的表达：经过咨询专家和用户的意见，并比较各种方案，公司决定安装一扇带监控系统的全自动双页滑行门。物业公司新建了一个住宅小区，并在小区周围修建了围墙，围墙上留有一处供进出的开口。 2017/2/27 汪小金，项目管理课件 V2.0-3/11 170

需求分析案例功能要求：自动门必须要满足安全和方便的两项基本功能要求：只有被授权的人（住户、工作人员及经特别允许的来访者）才能打开；
大门在打开后应在合理的安全时间内自动关闭；大门平时处于关闭状态时，应该没有行人、车辆和牲畜能够进出；如果住户或其他授权人员是乘车来去，他们应该不需要下车就可以打开大门；大门应该能够手工操作，并且允许在特殊情况下一直保持“开”的状态；大门应该被24小时自动监控。 2017/2/27 汪小金，项目管理课件 V2.0-3/11 171

需求分析案例技术要求：为满足设计的功能要求，大门应该具备
（1）供电子系统；（2）大门硬件子系统；（3）开关和控制子系统；（4）通讯和监视子系统。不仅每一个子系统都应该符合有关的规范要求，而且各子系统之间的联系也要符合有关规范的要求。 2017/2/27 汪小金，项目管理课件 V2.0-3/11 172

需求建议书包括的内容：项目工作陈述项目的目标项目目标的规定客户供应客户的付款方式项目的进度计划对交付物的评价标准
有关承约商投标的事项投标方案的评审标准书---55 例---东方公司办公楼建设项目 2017/2/27 HJ Copyrights 173

典型案例：所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。需求识别与项目识别
(二)、项目识别所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别不同处在于它是承约商的行为典型案例：需求识别与项目识别 ---洗浴装置 P56 2017/2/27 HJ Copyrights 174

项目的选择（1）所选择的项目能促进企业发展目标的最优实现；（2）对有关项目进行排序，选择最好的项目；
项目选择的目的是：（1）所选择的项目能促进企业发展目标的最优实现；（2）对有关项目进行排序，选择最好的项目；（3）编制3或5年滚动计划，实现滚动开发。 2017/2/27 175

项目的选择：项目的作用是否能增加利润？是否有利于保持市场份额、增加市场份额？是否有利于开辟新市场？
是否有利于最有效地利用人力资源和其他非人力资源？是否有利于改善地区形象？是否有利于实现地区的战略目标？ 2017/2/27 176

项目的选择生产方面：投产时间，对日常工作的干扰，安全性能，与现行生产线的配合；
市场方面：客户情况，能占领的市场份额，改善公司形象，对竞争对手的打击；财务方面：成本，对公司现金流的影响，投资回收期，财务风险；人事方面：所需要的专业人员，对工作条件和工作环境的影响，对组织结构的影响，职员可能的抵触情绪；其他行政方面：有关的国际和国家标准、法律要求、股东的否能增加利润？ 2017/2/27 177

项目的选择：项目的难易除非是特殊需要，同等情况下，我们当然应该选择成功的可能性较大的项目。以下主要因素会决定一个项目的难易程度：
技术复杂程度：项目所涉及的技术越新、越复杂，项目实施的难度就越大；跨专业、部门（组织）程度：项目所涉及到的专业、部门越多，项目实施的难度就越大；规模（投资）大小：规模越大，难度就越大；工期长短：工期越长，各种情况变化的可能性越大，项目实施的难度就越大。 2017/2/27 178

项目的选择企业目标项目的作用项目目标项目选择决定：启动或放弃技术难度技术能力组织难度组织能力项目可行性财务难度财务能力
项目意义/目的企业目标项目目标项目的作用项目选择决定：启动或放弃技术难度组织难度财务难度时间难度技术能力组织能力财务能力时间能力类似项目经验？项目可行性

非投资角度的项目选择人们有时也需要非投资的角度来选择项目，比如从环境保护的要求、抢占市场的要求、社会公益事业的要求等。基于投资角度的项目选择主要用量化的方法，而基于非投资角度的项目选择主要依据对项目的定性的评价。比如，1983年，日本大成建设公司在选择鲁布革引水系统工程作为投标对象时，最主要的考虑就是抢占中国的建筑市场，以至于他们不仅把投标价报得很低（亏本的水平），而且在日后的合同实施过程中有意或无意地忽略了一些索赔的机会。 2017/2/27 180

投资角度的项目选择书P78 投资回收期(Payback Period)；投资回报率(Return on Investment)；
净现值法(Net Present Value)；内部回收率(Internal Rate of Return)；保本点分析(Break-Even Analysis)；成本效益分析(Cost-Benefit Analysis)。 2017/2/27 181

投资回收期项目A 项目B 年度现金流累计现金流第一年 40,000 55,000 第二年 35,000 75,000 50,000 105,000 第三年 30,000 20,000 125,000 第四年 135,000 15,000 145,000 第五年 165,000 160,000

投资回报率项目A：项目B：年均利润 =（165,000 – 100,000）/（5年）= 13,000元；
投资回报率 = 13,000/100,000 = 0.13 项目B：年均利润 =（160,000 – 100,000）/（5年）= 12,000元；投资回报率 = 12,000/100,000 = 0.12 2017/2/27 183

净现值法因为通货膨胀等因素，今天的有1元钱不等于明年今天的1元钱。以公式计算：净现值 = 贴现因子 × 净现金流
贴现因子 = 1/（1﹢k）n，其中 k 是贴现率（利率）；n 是从现在算起的年份数。 2017/2/27 184

净现值法 2017/2/27 185

内部回收率法净现值法的特殊应用。内部回收率是净现值等于零时的贴现率。内部回收率可以通过多次的替换计算获得。 2017/2/27 186

内部回收率法（20%） 2017/2/27 汪小金，项目管理课件 V2.0-3/11 187

内部回收率法（25%）

保本点分析金额固定成本销售量总成本销售收入 2017/2/27 保本点 189

成本效益分析成本效益分析是基于这样的考虑之上的：我们实施一个项目所获得的效益应该大于所付出的成本。
我们把可以量化的各种收益和成本都给予量化，然后计算总效益和总成本之间的比例或差额。 2017/2/27 190

项目综合评价表评价标准得分低高 1、技术因素（权重：0.25）： 1 2 3 4 5 2、市场因素（权重：0.25）：
得分低高 1、技术因素（权重：0.25）： 1 2 3 4 5 2、市场因素（权重：0.25）： 3、财务因素（权重：0.35）： 4、其他因素（权重：0.15）：

项目目标指实施项目所要达到的期望结果它具有以下特点：是确定项目成功完成--所必须满足的定量指标三、项目目标的确定 (书 P57)
项目目标指实施项目所要达到的期望结果是确定项目成功完成--所必须满足的定量指标它具有以下特点： (1)多目标性：时间、成本，技术性能(质量)等的度量标准 (2)优先性：不同目标在项目生命周期的不同阶段，权重往往不同 (3)层次性：目标的描述由抽象到具体，有一定得层次性 2017/2/27 HJ Copyrights 192

在质量合格的前提下,进度合理,投资节约质量费用时间功效功能要求目标费用有限预算完成期限时间 2017/2/27
HJ Copyrights 193

范围管理内容之一：管理计划编制项目范围管理范围管理计划编制范围定义编制WBS 范围核实范围变更控制 194
项目范围管理计划包含在项目管理计划之中，或者是项目管理计划的一个从属计划。视具体项目的需要，项目范围管理计划可以是非正式的、粗略概括性的，也可以是正式的、极为详细的。范围变更控制 194

2.2 项目范围管理的计划 (范围计划的编制) 一、制定项目范围计划的概念
2.2 项目范围管理的计划 (范围计划的编制) 一、制定项目范围计划的概念制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围规范的工作和过程。---项目范围说明书这个项目范围规范文件将作为未来项目范围方面决策的基础。项目范围计划给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。 2017/2/27 HJ Copyrights 195

范围规划---计划范围规划阶段示意图范围规划是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程输入项目证书项目章程
范围规划是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程输入项目证书项目章程项目经理制约因素假设因素过程操作产品分析利润/成本分析可供选择的签订方式专家评审输出范围阐述辅助说明范围管理计划范围规划阶段示意图 2017/2/27 HJ Copyrights 196

项目计划有几种不同的类型。 ◆项目范围计划的内容
项目计划应该包括足够的信息，以便是项目经理在任何时候都能知道还有什么未做完，何时做，用什么资源做、由谁做，任务何时完成及结果应符合什么规格等项目计划有几种不同的类型。 2017/2/27 HJ Copyrights 197

以及项目进展中主要里程碑 / 或主要事件列表项目论证---描述促使建立项目的商业需求 ( 启动-变化 )
◆项目范围总体计划所应包含的内容P58 (1)概述包括项目的简要描述其可交付成果以及项目进展中主要里程碑 / 或主要事件列表项目论证---描述促使建立项目的商业需求 ( 启动-变化 ) (2)项目目标对项目可交付成果和结果更详细的描述 (3)一般方法描述项目的技术和管理方法 (4)合同方面对于客户或其他第三方签订的协议的完整描述 2017/2/27 HJ Copyrights 198

(5)项目进度包括所有进度和里程碑的概要 (6)资源需求项目所有费用的估算 (7)人员项目人力的详细内容
(7)人员项目人力的详细内容 (8)评估方法所有对项目评估程序和标准的详细介绍 (9)潜在问题列出常发生的困难，以及对付这些现在危机的计划范围说明书的具体格式和要求与各个组织所处行业领域的项目特征相关 2017/2/27 HJ Copyrights 199

二、制定项目范围计划的方法 1．提出项目范围计划备选方案的方法 ⑴头脑风暴法 ⑵横向思维法 2．项目产出物结构分析方法
3．项目成本/收益分析方法 4．专家评定法---德而菲法本质上是---反馈匿名函询法 2017/2/27 HJ Copyrights 200

主要描述如何管理和控制项目的范围以及如何将项目范围变更进行集成管理。
三、项目范围计划制定的工作结果 1．项目范围的综述 ⑴ 项目的理由 ⑵ 项目产出物 ⑶ 项目的目标 2．项目范围管理计划主要描述如何管理和控制项目的范围以及如何将项目范围变更进行集成管理。 3．相关的支持细节 2017/2/27 HJ Copyrights 201

计划过程的具体步骤 1、项目启动会议和接下来的会议 P59 高级管理层决定投资一个大项目或一个相当重要的小项目，就要召集一个项目启动会议
职能部门经理/专家项目经理 2、整理项目 P60 具体谈论项目计划是如何产生的最简单的方法 ---分级计划过程第一层/第二层…任务 3、项目行动计划 P61 包括一些各层次的其他附加数据的计划汇总，称为项目的行动计划 2017/2/27 HJ Copyrights 202

项目经理可以用一些图表来帮助他们制定项目计划。这些有用的工具包括工作分解结构和线性责任图(LRC)
四、工作分解结构和其他辅助工具项目经理可以用一些图表来帮助他们制定项目计划。这些有用的工具包括工作分解结构和线性责任图(LRC) 2017/2/27 HJ Copyrights 203

范围管理内容之二：范围定义项目范围管理范围定义范围管理计划编制WBS 范围核实范围变更控制 204
项目范围说明书是对项目的定义，即确定需要完成什么工作。“编制初步项目范围说明书”过程旨在探讨与记录项目的特征及边界、项目的相关产品及服务、以及验收与范围控制的方法。项目范围说明书的内容包括：初步项目范围说明书是根据项目启动者或发起人提供的信息来编制的。在范围定义过程中，项目管理团队将把初步项目范围说明书细化为项目范围说明书。项目范围说明书的内容会因应用领域及项目的复杂程度的不同而不同，可以包括上述所列的某些或全部内容。在多阶段项目的以后各阶段中，需要运用“编制初步项目范围说明书”过程来验证及改进（如果必要）本阶段所定义的项目范围。范围变更控制 204

2.3 项目范围的定义!!! P62 范围界定(定义)阶段示意图输入范围阐述制约因素假设条件其他规划输出历史资料过程操作
工作分解结构方法输出工作分解结构范围界定(定义)阶段示意图 2017/2/27 HJ Copyrights 205

二. 项目定义活动的主要目的详细而准确地界定项目的范围构成. 最主要的成果就是制定工作分解结构一、项目范围定义的依据
项目范围定义工作的依据主要是： 1）项目起始的决定 2）项目的限制条件 3）项目的假设前提条件 4）项目其它相关的信息二. 项目定义活动的主要目的详细而准确地界定项目的范围构成. 最主要的成果就是制定工作分解结构 2017/2/27 HJ Copyrights 206

范围管理内容之三：编制WBS 项目范围管理范围定义范围管理计划编制WBS 范围核实范围变更控制 207
项目范围说明书是对项目的定义，即确定需要完成什么工作。“编制初步项目范围说明书”过程旨在探讨与记录项目的特征及边界、项目的相关产品及服务、以及验收与范围控制的方法。项目范围说明书的内容包括：初步项目范围说明书是根据项目启动者或发起人提供的信息来编制的。在范围定义过程中，项目管理团队将把初步项目范围说明书细化为项目范围说明书。项目范围说明书的内容会因应用领域及项目的复杂程度的不同而不同，可以包括上述所列的某些或全部内容。在多阶段项目的以后各阶段中，需要运用“编制初步项目范围说明书”过程来验证及改进（如果必要）本阶段所定义的项目范围。范围变更控制 207

三、工作分解结构 !!! 工作分解结构(work breakdown structure,WBS) 是归纳和定义项目范围最常用的一种方法.
三、工作分解结构 !!! 工作分解结构(work breakdown structure,WBS) 是归纳和定义项目范围最常用的一种方法. 工作分解结构将项目可交付物和活动按照其内在的结构和逻辑关系或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它使得项目的目标从抽象的表述转化成了详细明确且实在的工作内容. 工作内容---项目目标的具体体现 WBS 就是将项目进行分解的一种方法以便对项目进行管理和控制(工作单元) 2017/2/27 HJ Copyrights 208

工作分解结构例子

列表式工作分解结构 1.0 房屋 1.1.0 土木 1.1.1 地基 1.1.2 墙 1.1.3 门窗 1.1.4 屋顶 1.2.0 管道
1.2.1 供水管 1.2.2 排水管 1.2.3 供气管 1.3.0 电气 1.3.1 电线 1.3.2 照明灯 1.3.3 电炊设施

工作分解结构的作用项目关系人之间沟通的基础性文件。编制项目进度计划、成本计划、质量计划的基础。进行项目组织设计的依据之一。
进行项目实施和监控的重要依据。考核项目是否完工的依据。

分解思路将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的活动或工作包，并能把各活动或工作包在项目中的地位与构成直观地表示出来。
WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配、资源分配、预算计划的基础依据。 WBS最低层次上的要素被叫做工作包，可以针对它们进行进度计划、成本估算、监督、与控制。 WBS图是将项目按照其内在逻辑结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。 WBS是项目团队将要实施、旨在实现项目目标与创造所要求的可交付物的项目工作的，以可交付物为导向的层次分解结构。WBS确定项目的整个范围，并将其组织在一起。WBS把项目工作分解成较小的、更便于管理的组成部分，每下降一个层次都表示对项目工作的更加详细的定义。WBS最低层次上的要素被叫做工作包，可以针对它们进行进度计划、成本估算、监督、与控制。 212

分解方式 WBS模板:许多应用领域或执行组织都有标准的WBS模板。项目管理协会的《工作分解结构实用标准》可以为编制、开发、与应用工作分解结构提供指南。按照项目的范围构成进行分解，即根据交付物进行分析；按照项目实施的阶段进行分解；按照项目组织结构进行分解；虽然每个项目都是独特的，但是以前项目的工作分解结构经常可以被用作新项目的模板，因为新项目会在某种程度上与以前的项目有相似之处。例如，某组织中的大多数项目都会有相同或相似的项目生命周期，因此每个阶段也会要求提交相同或相似的可交付物。许多应用领域或执行组织都有标准的WBS模板。项目管理协会的《工作分解结构实用标准》可以为编制、开发、与应用工作分解结构提供指南。该标准包括一些针对具体行业的工作分解结构模板，可以在经修改之后用于特定应用领域的具体项目。 213

使用主要的可交付物与子项目作为分解的第一层次

使用项目生命周期的各阶段作为分解的第一层次，把项目可交付物放在第二层次

在工作分解结构的每一分支使用不同的方法

按可交付物

按阶段

按部门

◆工作分解结构的质量和完成这项工作的人对项目所处工程技术领域的理解和经验高度相关
一般原则 p69 功能或者技术原则组织结构原则地理位置原则子系统或者子系统原则 2017/2/27 HJ Copyrights 220

1. 工作分解结构的最主要的目的是帮助你尽可能的细化. 2. 工作分解结构应包括所有的项目活动 3
1.工作分解结构的最主要的目的是帮助你尽可能的细化. 2.工作分解结构应包括所有的项目活动 3.作为最底层的工作包(单元),应该是一个明确的可交付成果(准确的可测量的---有利于质量管理) 4.工作粒度的大小由完成工作包的工作量来决定一般的判别标准---工作量不大于80小时(两周) 小项目---一天 5.对项目建立账目编码系统, 标示和确定每一个工作单元 6.为每一项工作只指定一个明确的负责人 7.一项任务只能出现在WBS的一个地方 8.项目的时间资源将被具体分配到WBS的工作单元 9.项目的资源投入和成本计划都被分配到WBS的工作单元 10.项目范围的变更必须基于WBS进行 2017/2/27 HJ Copyrights 221

总项目分解成若干个定义和范围明确的子项目 ⑵分解项目的构成要素判断每个可交付成果层次划分的详细程度可以估算出费用和时间?
**项目工作分解技术的主要步骤如下： ⑴识别主要的项目要素总项目分解成若干个定义和范围明确的子项目 ⑵分解项目的构成要素判断每个可交付成果层次划分的详细程度可以估算出费用和时间? ⑶检验工作分解结果的正确性检查每一层次细分的必要性和充分性 1.不要把项目分解结构变成一个物品清单应分解为活动清单 2.不考虑活动顺序 3.不必对称 2017/2/27 HJ Copyrights 222

范围说明书主要是给干系人及客户对项目范围形成一致的理解---哪些应该完成,哪些不是
◆项目的范围计划编制和项目定义过程的差别 1.目标不同范围计划编制是界定项目范围的外边界项目定义过程将约定好的范围细化 2.关注对象不同范围说明书主要是给干系人及客户对项目范围形成一致的理解---哪些应该完成,哪些不是项目定义的结果主要给项目的实施人员用以细化实现项目范围的步骤和内容 2017/2/27 HJ Copyrights 223

项目的范围计划编制和项目定义过程的差别范围说明书界定项目范围的外围边界干系人认可范围定义将项目范围细化项目组
项目的范围计划编制和项目定义过程的差别干系人认可范围说明书界定项目范围的外围边界范围定义将项目范围细化项目组 ◆工程项目示例 2017/2/27 HJ Copyrights 224

使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构
示例1. 工厂建设项目建设子项目设计子项目设计项目管理项目设计工作项目建造工作建造项目管理集成管理集成管理建筑图纸三通一平范围管理范围管理结构图纸土建施工时间管理时间管理安装图纸安装施工成本管理成本管理总平面布置图验收交工 ····· ····· 使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构 2017/2/27 HJ Copyrights 225

某技术改造项目工作分解结构技术改造项目示例2. 可行性研究审批设计筹资实施安装完成 I改建施工 O试运行
审批设计筹资实施安装完成 I改建施工 O试运行 N软件调试 M职工培训 L设备安装 E改建筹资 K软件编程 J设备改造 G设备筹资 B 审批 F设备设计 D改建设计 H软件系统设计 C设计任务书 A.可行性研究某技术改造项目工作分解结构 2017/2/27 HJ Copyrights 226 226

2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，
◆项目分解结构的主要目的和用途是： 1）明确和准确说明项目的范围； 2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算， 4）确定项目进度测量和控制的基准； 5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上 7）确定工作内容和工作顺序； 8）估计项目整体和全过程的费用。 2017/2/27 HJ Copyrights 227 227

范围管理内容之四：范围核实项目范围管理范围管理计划范围定义编制WBS 范围核实范围变更控制

范围核实范围核实是一个获得关系人对已完项目范围及其相应可交付物的正式验收的过程。
对项目范围进行核实包括对可交付物进行审查，以确保每个可交付物都令人满意地完成了。如果项目被提前终止，项目的范围核实过程就要查明并记录项目已经完成的水平与程度。范围核实与质量控制是不同的。范围核实主要关心可交付物的可验收性，而质量控制主要关心的是要满足可交付物的既定质量要求。质量控制一般会在范围核实之前进行，但是这两个过程也可以并行进行。

2.4 项目范围的验证 P63 二、范围核定范围核定阶段示意图范围核定(验证)是指项目干系人对项目范围的正式承认输入工作成果
生产文件过程操作检测输出正式验收范围核定阶段示意图 2017/2/27 HJ Copyrights 230

项目组必须形成一套正式的文件 1.项目活动和项目可交付成果应该达到的要求 2.遵循什么样的过程来评价项目工作及可交付成果
3.判断是否达到要求的准则项目干系人---在目标/ 如何鉴定目标完成的状态不上达成一致. 范围核定---验证是统一项目干系人在工作结果上如何验收的问题质量控制---判断工作结果是否正确 2017/2/27 HJ Copyrights 231

范围管理过程项目范围管理范围管理计划范围定义编制WBS 范围核实范围变更控制

范围规划 p64 范围规划阶段示意图输入项目证书项目章程项目经理制约因素假设因素过程操作产品分析利润/成本分析
可供选择的签订方式专家评审输出范围阐述辅助说明范围管理计划范围规划阶段示意图 2017/2/27 HJ Copyrights 233

2.5、范围变更控制项目的范围是其他后续管理活动和工程活动的基础其本身必须保持稳定. 它的变更必须严格控制 2017/2/27
项目的范围是其他后续管理活动和工程活动的基础其本身必须保持稳定. 它的变更必须严格控制 2017/2/27 HJ Copyrights 234

案例讨论：小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。问题： 1、该问题产生的原因是什么？如何解决？ 2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？

项目变更、项目变更控制的基本准则、内容--- 项目范围变更--- 定义（增加或减少）
内容包括--- （1）为了使项目朝着有利的方面发展而变动和调整某些因素所引起的项目范围发生变化的过程（2）确定项目范围变化情况的活动（3）判断项目变化范围是否已经发生，一旦范围变化已经发生，就采取实际的处理措施（4）综合考虑其他因素的变化---时间、成本、质量 2017/2/27 HJ Copyrights 236

范围变化控制阶段示意图 P66 输入分析结构执行报告改变要求范围管理计划过程操作范围变化控制系统绩效测量附加规划输出
纠正措施经验总结 2017/2/27 HJ Copyrights 237

为使项目照着有益方向发展而变动和调整某些因素引起的项目范围发生变化（2）项目范围的初始工作存在着错误或遗漏最初阶段对项目的理解和认识
◆、项目范围变更的原因和影响 1.范围变更往往由外部因素引起（1）项目的外部商业环境发生变化为使项目照着有益方向发展而变动和调整某些因素引起的项目范围发生变化（2）项目范围的初始工作存在着错误或遗漏最初阶段对项目的理解和认识（3）项目的客户对项目或产品的要求发生了变化 (4) 项目的实施技术手段有了更好的选择 2017/2/27 HJ Copyrights 238

项目范围的变动意味着项目组对项目独特性目标的理解发生改变不同于时间和成本
2. 项目范围变更造成的影响（1）项目已完成的部分工作成果会被抛弃直接导致资源和工作量的浪费（2）需要对所有的管理计划根据变动情况进行修订（3）将变动情况通知所有的受到影响的项目工作小组,并保证正确理解变更内容注意: 项目范围的变动意味着项目组对项目独特性目标的理解发生改变不同于时间和成本内部沟通---正确理解变更内容---确保每项工作及时调整到新目标上来 2017/2/27 HJ Copyrights 239

3.项目范围变更控制活动--- 同整体变更控制过程变更申请项目组变更评估变更实施变更结果验证项目范围变更控制图---书P89
2017/2/27 HJ Copyrights 240

项目范围变更管理的一般流程识别需要变更的内容对变更因素进行分析进行变更确实需要变更通知相关部门/人员提出变更申请
否通知相关部门/人员是提出变更申请 CCB审查不同意变更同意变更

配置管理法 p72 配置管理控制工作分解结构的规范，它把项目看作是很多部件的系统组合。配置管理的过程：配置识别配置评审配置控制
状态记录

成本-收益分析法 P78 资金的时间价值投资收益率通货膨胀因素风险因素

成本-收益分析法经济评价指标体系-1 投资回收期差额投资回收期简单收益率差额投资收益率资产负债率流动比率速动比率
动态投资回收期借款偿还期

成本-收益分析法经济评价指标体系-2 净现值净现值率经年值费用现值费用年值内部收益率外部收益率差额净现值差额内部收益率

成本-收益分析法项目财务评价估算、分析项目的财务数据编制和分析财务报表计算财务评价指标进行不确定性分析提出财务评价结论

成本-收益分析法国民经济评价类同之处区别之处

项目变更控制系统 P86 项目变更控制项目范围变更控制项目范围变更控制的依据步骤工作分解结构进度报告变更请求
范围管理计划和进度管理计划步骤测试比较分析处理结果

复习题一、概念题二、案例/问答题 1.项目范围项目范围管理是指? 2.什么是工作分解结构?基本层次(图示)?
1.项目范围项目范围管理是指? 2.什么是工作分解结构?基本层次(图示)? 二、案例/问答题 1.项目范围管理的重要意义如何？试分析说明。 2.在项目范围中“需求识别与项目识别”有何区别与联系？ 3.工作分解结构(WBS)的3个主要目的是什么？一般我们可以采用三种方法来创建WBS? 绘制工作分解结构图. 4.项目变更控制的内容?范围变更的原因如何? 5.项目范围变更造成的影响有哪些?

第5章、项目时间管理欢迎大家 2017/2/27 HJ Copyrights 250

◆ 项目时间管理基础知识 ◆ 项目时间管理的过程(内容) *** 活动历时估计网络图的绘制制定进度计划关键路径的确定
主要知识点 ◆ 项目时间管理基础知识 ◆ 项目时间管理的过程(内容) *** 活动历时估计网络图的绘制制定进度计划关键路径的确定 251

第一节项目时间管理基础知识时间是什么? 构成实现项目目标的效率因素项目完成目标所消耗的资源 252 252

时间资源的特殊性 1.时间面前人人平等 24小时/天效率? (效益高) 2.时间资源无法停止消耗也无法存储
1.时间面前人人平等 24小时/天效率? (效益高) 2.时间资源无法停止消耗也无法存储减少! 产出/投入=时间---? 保持合理稀缺资源如何有效的利用? 3.项目中的某些因素可能是”时间的函数” 资金具有时间价值的属性例时间供给无弹性，不能储蓄，无法取代、无法失而复得。时间的管理点像是与时间博弈，进度管理就是克服浪费时间，以便有效地完成既定目标。项目中的时间，相对来说，与成本质量相比较，是最好量化的， 253 253

项目时间管理即项目进度计划与控制在项目管理中具有重要意义。
项目时间管理的重要性 p91-p92 项目时间管理即项目进度计划与控制在项目管理中具有重要意义。 1、对整个经济具有明显制约作用的工程项目，都是需要高效率地完成的工程---对周围经济的附加影响力！例--- 新产品上市？/ 建造发电厂 2、项目延期---费用激增，投资效益下降！ 3、项目提前---加快资金流，提高投资效益。进度计划处于关键地位！书---P92 254

如何有效地利用好时间资源 ◆项目时间管理定义: 一、项目时间/进度管理 ●每个项目都有一个明确的进度要求
●项目的时间管理活动必须确保在指定的时间内完成目标 ●时间资源的消耗不可停止不可逆转如何有效地利用好时间资源是项目时间管理的最终目标! 是项目成功的有效保证! ◆项目时间管理定义: 就是项目的进度管理，即制定一定进度计划，加强进度控制，使之不偏离项目运行的轨道，顺利交接，省时完成。 255

项目时间管理的目标和内容主要集中在如何为 1)项目的活动分配时间资源 2)控制项目的整体进度. 项目时间管理共有五个过程:
◆项目时间管理涉及的内容项目时间管理的目标和内容主要集中在如何为 1)项目的活动分配时间资源 2)控制项目的整体进度. 项目时间管理共有五个过程: 定义项目活动活动排序活动历时估算制定进度计划进度计划控制项目时间管理内容!!! 256

PMBOK:时间管理六个过程 1 活动定义——识别为生产各种项目可交付物而需要履行的具体进度活动；
2 活动排序——识别并记录各进度活动之间的依赖关系； 3 活动资源估算——估算进行每项进度活动所需要的资源的种类及数量； 4 活动工期估计——估计完成各进度活动所需的工期数量； 5 进度计划编制——分析活动排序、工期、资源需求、以及对进度计划的限制条件，来编制项目进度计划； 6 进度控制——对项目进度计划的变更进行控制。在某些项目上，特别是那些范围较小的项目上，活动排序、活动资源估算、活动工期估计、以及进度计划编制等过程之间有着如此紧密的联系，以至于可以把它们看成是能由一个人在相对短时间内完成的一个单一的过程。本指南把这些过程分开来加以介绍，因为它们每个过程的工具与技术都是不同的。 257

范围与时间--过程之间的关系范围规划范围定义编制WBS 活动定义活动排序活动工期估计活动资源估计进度控制范围核实
进度计划编制范围变更控制

项目进度计划与控制周期 p93 项目进度控制进度计划是一种循环的例行性活动

项目进度计划与控制方法的比较 p93-94 系统管理方法是在传统管理方法的基础上产生和发展起来的，但二者是有很大区别的。主要表现在四点。

项目进度计划的基本内容 p94-95 项目综合进度计划项目设计进度计划项目采购工作进度计划项目施工进度计划项目设备验收和投产进度计划

项目进度控制概述影响进度的因素及实施进度安排的内容进度控制的方法与任务进度控制的信息工作

时间管理过程之一：活动定义项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动工期估计进度计划编制进度控制

一、项目活动定义 p98 1、项目活动定义的概念项目活动就是为完成项目各种可交付成果所要进行的具体活动。
活动---工作分解结构中的最底层的工作包,被进一步分解成完成项目工作包的基本活动,即工作或工序---工作单元. 活动,项目过程中最基本的工作单元. 264

一、项目活动定义项目活动定义图示如下_______ 项目活动界定的主要依据--- 工作包n 工作包m 活动n.1 活动n.2 活动n.3
项目活动定义图示如下_______ 工作包n 工作包m 活动n.1 活动n.2 活动n.3 活动n.4 项目活动界定的主要依据--- (1) 项目目标；（2）项目范围（3）历史信息与数据；（4）约束条件；（5）假设前提条件 265

项目管理学位考试辅导 2013.7.7.

Similar presentations

Presentation on theme: "项目管理学位考试辅导 2013.7.7."— Presentation transcript:

请登录

Auth with social network:

项目管理学位考试辅导 2013.7.7.

Similar presentations

Presentation on theme: "项目管理学位考试辅导 2013.7.7."— Presentation transcript: